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O líder que todos querem

Líderes populistas são bem requisitados, mas será que esse é o perfil certo para as organizações? Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto faz uma reflexão sobre o assunto.

As crises sempre causam o risco do surgimento de líderes com soluções mágicas. Nas empresas isso costuma acontecer quando as desesperadas almas empresariais contratam um executivo que promete fazer aquilo que ninguém fez. Os discursos são sempre impressionantes, cheios de expectativas de que o mago dos negócios irá mudar a história.

Esse populismo pode ser definido como a simplificação de problemas complexos por meio de soluções que parecem ser efetivas em um olhar superficial. Ser simples é uma virtude, mas se não for consistente, vira populismo. Resolver problemas difíceis com soluções mágicas é tentador, mas se mostra inviável pela própria ausência de conteúdo para solução do problema. A fumaça não dura muito tempo.

Em uma empresa, o líder populista se sustenta por algum tempo construindo alianças e vendendo resultados futuros tentadores. Os incautos e assustados gostam da confiança e aparente consistência dele, afinal é ele quem acalma nossa eterna angústia sobre o futuro e reduz o medo de não sobrevivermos aos solavancos de uma economia cambaleante.

Com o tempo, o jogo muda. Os resultados não aparecem. O populista se transforma em vilão e o drama da ausência de efetividade volta com força.

As empresas com capacidade de aprendizado fazem sua lição de casa e melhoram sua seleção de profissionais. Outras, seguem na eterna ilusão de um salvador da pátria com gravata cintilante e promessas agradáveis.

Na gestão de um país, isso também acontece. As crises e o desejo de mudança fazem surgir os líderes populistas. Os discursos inflamados e a solução na ponta da língua para todos os dramas agradam os eleitores.

Com o tempo vamos aprendendo que o populismo é sempre ruim. Seja de direita ou de esquerda, líderes que saem do nosso imaginário coletivo com a missão de trazer soluções mirabolantes para todos os problemas não resolvem nada. Tendem a entregar o país em situação pior do que receberam. Na bala de prata ou no assistencialismo sem responsabilidade, não iremos mudar o rumo de uma nação.

A história mostra isso. Basta analisarmos com atenção para nossa jornada e refletirmos. Um líder precisa fazer gestão. Ter consistência e caráter para enfrentar problemas e administrar. Seja na empresa ou na liderança de um país, o populista é sempre a pior opção.

Modernidade líquida

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, fala sobre os temores e os dilemas de carreira que profissionais têm enfrentado neste novo cenário de modernidade líquida.

Somos pessoas com enormes desafios quando o assunto é olhar para o novo com entusiasmo. Prova disso é que, em junho, o Índice de Medo do Desemprego, medido pela CNI (Confederação Nacional da Indústria), ficou acima da média histórica, com 67,9 pontos e com um aumento de 4,2 pontos em relação à pesquisa trimestral concluída em março de 2018.

A instabilidade econômica, as novas eleições presidenciais e a queda em investimentos e cortes de custos das empresas são fatores que aumentam esse temor, mas esses números também me fazem refletir sobre outros pontos.

Um deles está relacionado às transformações corporativas. Considerando que a estrutura tradicional de cargos e salários e de crescimento vertical já fazem parte do passado, muitas organizações vêm se esforçando em discutir novas abordagens e têm investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho.

Zygmunt Bauman, sociólogo polonês e professor da London School of Economics, tem uma famosa teoria respeitada por diversos profissionais do meio chamada “Modernidade Líquida”. Nela, ignora-se tudo o que é sólido, não há divisões e barreiras, e sim formas, ocupando espaços e diluindo certezas, crenças e práticas.

Nesta semana, conversando com uma profissional sênior, o principal dilema trazido por ela foi o caminho certo a seguir neste momento de sua carreira. Ela estava insegura e com dúvidas se focava no mercado corporativo ou potencializava a sua consultoria iniciada há pouco tempo.

Na minha visão, ambas decisões estão corretas e, se feitas em paralelo, melhor ainda. Estamos na era da trabalhabilidade, da pós-modernidade. Ter um único meio de sobrevivência, depender só do emprego, são posicionamentos que contrariam a fluidez do líquido.

Estamos nos apropriando de muitos papéis. São muitas divisões e isso, de fato, assusta. Nunca vivemos em uma época tão vasta de quebra de paradigmas, de diversidade de ideias, de posições, de descobertas. Hoje, já não há um modelo certo a ser seguido, porque tudo é possível neste novo cenário.

Nesta coluna, tenho a oportunidade de compartilhar as principais tendências de carreira e levar luz para a mudança comportamental que precisamos incorporar para sair desta zona de conforto e, provavelmente, do índice de medo do desemprego que expus no começo deste artigo.

A resistência de sair do sinal analógico e tomar coragem para entender e ver como esse ambiente sem forma funciona é nosso principal modelo a ser seguido. É nesse mundo líquido de descoberta que iremos nos reinventar e nos assegurar de inúmeras possibilidades que já estão à nossa frente.

Saiba quais são as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego

Com a participação de Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive, reportagem do Zero Hora mostra o que os recrutadores buscam analisar no perfil profissional, no comportamento em determinadas situações,  e experiências e planos para o futuro.

Ensaiar as respostas para possíveis perguntas de uma entrevista de emprego é uma atitude comum para quem busca uma oportunidade no mercado de trabalho. Embora as perguntas costumem variar de acordo com o recrutador e a vaga pretendida, existem aquelas que se destacam e estão (quase) sempre nesta etapa da seleção.

 Os questionamentos, explicam os especialistas, buscam analisar o perfil do candidato, saber como ele se comporta em determinadas situações, conhecer as experiências dele em empregos anteriores, os planos para o futuro e aspectos da sua vida pessoal, entre outras informações.

Confira, abaixo, as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego, segundo especialistas ouvidos por GaúchaZH. Veja, também, dicas para as 10 questões mais realizadas pelos recrutadores

1- Cite três características suas que você destaca. 

Dica: comente as qualidades que você acha que agreguem na sua atuação profissional, como características que envolvam relacionamento, comprometimento e desempenho.

2- Quais pontos seus você acha que precisa melhorar? 

Dica: fale quais são as características que você acha necessário desenvolver para se tornar um profissional ainda melhor. Lembre-se: ser muito organizado não é um defeito. Seja autêntico.

3- Como era o relacionamento com colegas e chefia no seu último trabalho? 

Dica: seja sincero. Se você teve algum problema com colegas ou chefes, ou não tinha uma boa relação, mas prezava pelo respeito, não tenha receio de contar.

4- Você já enfrentou algum conflito em seu ambiente de trabalho? Como você lidou? 

Dica: vale falar qualquer tipo de conflito, desde divergência de ideias, problemas de relacionamento e desrespeito ou questões éticas. Conte o que você fez para amenizar ou resolver a situação.

5- Conte-me um pouco sobre a sua vida pessoal. 

Dica: aproveite para falar o que pode ser questionado posteriormente. Diga a sua idade, onde você mora e com quem e o seu estado civil, por exemplo. Se você não tem pai ou mãe, se mora há pouco tempo na cidade atual e por que se mudou, se for o caso. Não esqueça de dizer se estuda e qual o curso ou qual a sua formação.

6- Qual foi o maior desafio que você já enfrentou na carreira?

Dica: fale sobre a maior dificuldade que você teve durante sua jornada profissional. Algo inesperado que tenha lhe tirado da sua zona de conforto.

7- Quais são seus planos para o futuro?

Dica: conte sobre algum curso ou especialização que pretende fazer para se qualificar mais na sua área. Você também pode citar outros planos, como comprar uma casa própria, por exemplo.

8- Quais são suas metas de carreira?

Dica: não diga quais são os seus sonhos, mas, sim, suas metas e objetivos. Conte em qual cargo você quer chegar e o que fará para alcançar seu objetivo.

9- Conte-me sobre suas experiências profissionais.

Dica: fale sobre as suas três últimas experiências, mas não hesite em citar alguma experiência que considere importante, na qual você teve oportunidade de crescimento dentro da empresa, por exemplo, mesmo que tenha ocorrido há mais tempo.

10- Por que eu devo lhe contratar?

Dica: aproveite para falar sobre os seus diferenciais, o que você tem que pode agregar à empresa, focando na sua área de atuação.

11- Qual a sua pretensão salarial?

12- O que você sabe sobre a nossa empresa?

13- O que você espera em um ambiente de trabalho?

14-  O que te motiva a sair de casa e ir para o trabalho todos os dias?

15- Você está fazendo algum curso ou é formado?

16- Qual foi o seu último salário?

17- Conte-me sobre alguma tarefa que tenha lhe exigido sair da sua zona de conforto. 

18- Por que você saiu dos seus três últimos empregos?

19- Conte-me sobre alguma situação em que você teve que defender a empresa onde trabalhava de ataques de algum colega ou cliente. 

20- Quais atividades você desempenhou nas suas últimas experiências?

21- Conte-me sobre alguma situação em que você discordou do seu chefe.

22-  Você já teve que tomar alguma decisão difícil, na qual não tinha autonomia, mas não havia a quem recorrer?

23- Se eu ligasse para o seu último chefe agora, o que ele diria sobre você?

25- Conte-me sobre alguma situação que teve de descumprir alguma regra da empresa.

26- O que seu último chefe passou de feedback positivo e/ou negativo sobre você?

27- Você já propôs alguma ideia em uma das empresas nas quais atuou? Ela foi aceita?

28- Suponha que você terminou suas tarefas de trabalho e faltam duas horas para sair, o que você faz neste tempo?

29- Quando você está em uma equipe desmotivada, você faz algo para motivar os colegas?

30- Conte-me sobre algum momento que você tenha se sentido orgulhoso em sua carreira.

31- Por que você gostaria de trabalhar em nossa empresa?

32- Que mudanças você já fez na carreira e por quê?

33- O que você fez de errado e não gostaria de repetir na vida profissional?

34- Tem alguma qualificação que você pretende realizar? O que você está fazendo para concretizar?

35- Qual foi a maior contribuição que você já ofereceu a sua equipe de trabalho?

36- Conte-me sobre alguma situação na qual você teve que abrir mão de algo na vida pessoal em prol da sua carreira.

37- O que você fez no período em que estava desempregado?

38- Por que você quer sair do seu trabalho atual?

39- Por que você escolheu essa área para atuar? Se pudesse escolher hoje, mudaria?

40- O seu endereço e telefone estão atualizados no currículo? Tem algum outro telefone para contato, ou algum outro meio, como Facebook ou Linkedin?

41- Você é casado(a)? Tem filhos?

42- Como você se organiza em relação aos filhos para trabalhar?

43- Com quem você mora?

44- A pessoa (mãe, esposa, marido, por exemplo), com quem você mora trabalha com o quê?

45- Por que você escolheu essa vaga para se candidatar?

46- Que conexão você vê entre sua vida pessoal e profissional?

47- O que você faz nos momentos de lazer?

48- Como você gostaria que estivesse sua estrutura de vida pessoal?

49- Você já teve alguma promoção?

50- Conte-me sobre alguma situação na qual você se sentiu pressionado.

Fontes:  Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado; Jandara Souza, consultora de carreira no Escritório de Carreiras da PUC-RS; Karen Silva, consultora de recrutamento e seleção da Metta Capital Humano; Patrícia Zettler, consultora da Solucionare Ações e Ideias em RH e Simone Kramer, vice-presidente de expansão da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

O fim da hierarquia

O Zero Hora de hoje traz novo artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, que questiona se as  estruturas atuais de trabalho favorecem a inovação buscadas pelas empresas.

 

A discussão sobre a necessidade de inovar nos negócios segue constantemente na agenda das empresas.

O tema, de fato, exige reflexão. Muitas empresas sucumbiram diante das mudanças nos negócios. Boa parte delas naufragou na incapacidade de acompanhar as transformações do mercado.

Para que as mudanças ocorram, no entanto, precisamos de pessoas que impulsionem a organização rumo ao novo.

Mas será que as estruturas atuais de trabalho favorecem essas mudanças?

Tenho a convicção de que não, porque ainda vivemos imersos em modelos hierárquicos tradicionais que engessam o fluxo de ideias e o espaço de contribuição das pessoas. Os modelos piramidais baseados no poder, emanado do topo, pouco favorecem a inovação.

Algumas empresas já fizeram profundas revoluções nesse modelo, entre elas cito duas grandes companhias norte-americanas que são Zappos e Amazon. Nelas, a hierarquia clássica deixou de existir. Um exemplo disso é que os colaboradores trabalham em grupos e projetos. A valorização está na entrega das atividades e não no cargo que ocupam.

Isso pode parecer uma realidade bem distante da maioria das organizações. Mas é um sinal dos novos tempos.

Por isso, se quisermos falar em inovação e contarmos com pessoas talentosas, teremos de repensar a forma de trabalho.

A hierarquia do futuro será baseada no potencial de contribuição das pessoas e não no peso do seu cargo na estrutura. E, caso não seja possível extinguir completamente o modelo tradicional, precisaremos construir sistemas híbridos. Nesses modelos mistos, o desafio será mapear as contribuições que as pessoas querem e podem oferecer e, a partir desse olhar, organizar espaços para que elas possam se desenvolver na empresa.

Não acredito em retenção de talentos. Isso porque os profissionais talentosos não são retidos e sim engajados quando percebem que podem contribuir e têm perspectivas de desenvolvimento na empresa. Essa realidade só será possível quando oxigenarmos nossas lideranças e substituirmos o modelo de comando e controle para um sistema mais construtivista. As melhores ideias e projetos precisam ter voz, independente de quem as constrói.

Um estudo recente da consultoria Gartner, revelou que 52% das pessoas deixam as empresas quando não percebem oportunidades de carreira e reconhecimento.

As organizações que, realmente, quiserem inovar devem começar revisando suas estruturas e seu desenho organizacional. Para os amantes da hierarquia rígida e da disciplina como filosofia de gestão, restará o árduo sabor de ficar gerindo as pessoas menos inovadoras e com o deprimente hábito de agradar o chefe.

Exportador de talentos

Na edição de hoje do jornal Zero Hora, Rafael Souto explica porque a região Sul do país está exportando profissionais qualificados.

Somos um povo de tradição valorosa. Os gaúchos são admirados por sua dedicação ao trabalho e pelo amor à terra. Cantamos nosso hino com fervor e nos orgulhamos da nossa história.

Mas, tenho observado que temos falhado do ponto de vista de construção de uma economia forte.

O sopro da modernização, que trouxe investimentos no final da década de 1990, foi esmagado por uma sucessão de governos que sobrecarregaram a máquina pública e retiraram a competitividade do Estado. Sem capacidade de honrar compromissos e investir em áreas essenciais, como segurança, saúde e educação, fomos perdendo espaço no cenário nacional.

Nosso brilhante protagonismo empreendedor do século passado, que abriu inúmeros negócios de alta representatividade e formou uma base de profissionais qualificados, faz parte do passado.

Em 2017, a consultoria inglesa Economist Intelligence Unit publicou um ranking de competitividade dos Estados, no qual mostra o Rio Grande do Sul no amargo nono lugar. Foi a pior colocação desde a primeira edição, realizada em 2011.

Nosso amor à “peleia”, que se traduz num eterno conflito para gerar mudanças, é um entrave para a reforma do Estado e para as nossas mentes. Quando a decisão de cercar um parque vira uma enorme polêmica, definições de alto impacto, como reduzir gastos públicos, privatizar e tornar o Estado viável, se transformam numa tarefa impossível para qualquer governo.

Segundo dados do Caged, o Rio Grande do Sul terminou 2017 com mais de 8 mil posições fechadas e, os outros Estados do Sul, com saldo positivo. Enquanto nos mantivermos apenas saboreando nossa eterna cultura Gre-Nal, baseada na polarização das ideias, perderemos cada vez mais empresas e profissionais talentosos.

Em que pese a crise econômica que assola o país desde 2014, nossos problemas com geração de oportunidades duram mais de uma década. O esvaziamento de vagas, a ausência de novas empresas, um estado insolvente e incapaz de gerar atratividade são alertas que levam pessoas qualificadas a buscarem trabalho fora do Rio Grande do Sul.

Parece que chegamos ao fundo do poço e que esse seja o momento de refletir para construirmos novas estratégias. O modelo atual está nos posicionando como exportadores de talentos e essa está longe de ser uma boa escolha, uma vez que o estoque acabará um dia.

Incoerência corporativa

Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

O tabu da carreira

Após três marcos importantes, o mercado de trabalho passou por grandes mudanças, mas o modelo mental das pessoas ainda está dependente do que as organizações podem fazer por suas carreiras. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre o tema em seu artigo publicado no jornal Zero Hora.

Apesar das constantes mudanças econômicas e dos diferentes ciclos no mercado de trabalho que vivemos, os profissionais ainda seguem com a ideia de que o plano de carreira deve ser ofertado pelas empresas.

Até a década de 1990, a permanência das pessoas era de longo prazo, pois as suas carreiras eram geridas pelas organizações. Com um mapa pré-definido, os profissionais seguiam numa estrada bem estabelecida. O tempo médio de casa era de 12 anos e meio.

Passado esse período, a globalização, a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominaram a agenda dos negócios. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, muitas vezes, inviável na estrutura de custos. Surgiu o conceito de empregabilidade. Foi aí que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas numa única empresa para o resto da vida. Mas, ainda assim, a consciência de desenvolvimento continuava associada ao plano de carreira da organização.

Esse problema aumentou na virada do século. Com a competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram a ideia de evolução em cargos pré-determinada. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou pura ilusão.

Chegamos, então, na segunda década do século 21, com dois cenários. O primeiro com profissionais investindo pouca ou nenhuma energia em reflexões de carreira, sem planejamento e esperando ansiosamente por respostas de crescimento linear do chefe e da área de RH. Fato é que a expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% dos estudos realizados pelo Instituto Gallup, que pesquisa sobre engajamento no trabalho em diversos países.

Como segundo cenário, nos deparamos com a falta de diálogos de carreira dentro das organizações. Com chefes fechados a conversas com medo de saber os interesses e os pontos de desenvolvimento de suas equipes.

Para mudarmos para um universo onde há milhares de protagonistas de suas carreiras e livres de amarras de cargos, mas focados em desenvolvimento, será necessário trabalharmos a educação para a carreira com mais intensidade.

O desafio das empresas será preparar a liderança para dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Do contrário, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. E aí ficaremos no pior dos mundos: com indivíduos esperando por uma empresa paternalista que defina os seus rumos de vida e sem qualquer vitalidade profissional.

Muito além do cargo

Para o jornal Zero Hora, o CEO da Produtive mostra as mudanças ocorridas na estrutura  linear das empresas e como o profissional precisa entender este novo mundo.

 

A estrutura tradicional de cargos e salários e de crescimento vertical ainda dominam o modelo mental da maior parte das pessoas no ambiente corporativo.

Os profissionais seguem obcecados pela nomenclatura das posições que ocupam ou almejam.

A origem dessa paranoia pelo cartão de visitas mais glamoroso está nos antigos planos de carreira. O jeito de crescer era definido em uma extensa lista de cargos e o status social era definido pelo cargo.

Estamos em uma nova fase na qual as posições estão mais restritas pelas sucessivas ondas de reestruturação e enxugamento das empresas. Pensar em um plano de carreira previsível é uma ilusão. Ele não existe mais em boa parte das empresas.

A ascensão vertical, agora, é limitada. Mesmo as grandes companhias ficaram com as estruturas mais enxutas. Os níveis hierárquicos vêm sendo reduzidos desde o início das famosas “reengenharias” dos anos de 1990. Naquela época, as empresas chegavam a ter quinze a vinte degraus de hierarquias. Era um festival de posições e espaços de crescimento linear.

Hoje, não passa de sete níveis. Isso não significa ausência de oportunidades, mas menor quantidade de cargos a serem ocupados. Essa ideia fixa de crescimento pelo cargo é obsoleta.

O raciocínio é oposto: ficar reduzido ao cargo pode apontar para um caminho único. Essa visão limitada faz com atividades e espaços laterais sejam esquecidos ou entendidos como apenas mais um fardo a ser carregado.

O novo mundo do trabalho exige que o profissional faça constantes reflexões para contribuir mais na empresa, e passe a aproveitar oportunidades em áreas diferentes, independente do cargo que ocupa.

A principal transformação do mercado está no papel do indivíduo. Ao invés de ser coadjuvante, que ficava esperando a empresa ditar os seus passos, o profissional contemporâneo precisará ser protagonista. Tem de explorar oportunidades e estudar o negócio. Ser propositivo no lugar de aguardar ou reclamar por  espaços de crescimento que deveriam ser ofertados.

Para ser o ator principal da própria carreira é necessária uma atitude curiosa. Ser um explorador de alternativas, desafio esse que passa pela transformação do modelo mental individual e que permita refletir e agir na carreira pensando muito além do cargo que ocupa.

A ficção da diversidade

Por meio da nossa história evolutiva, Rafael Souto mostra porque as pessoas têm dificuldades em lidar com os diferentes. O artigo foi publicado no jornal Zero Hora.

 

A diversidade está entre os temas preferidos no mundo dos negócios e na agenda socialmente correta do século 21. Não há dúvidas sobre a importância do assunto, principalmente do ponto de vista ético.

A questão que proponho como reflexão é que a diversidade não está na essência da nossa espécie.

O brilhante livro Sapiens, escrito pelo professor e doutor Yuval Harari, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade de lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam na Terra. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens porque nossos antepassados eliminaram todas as outras espécies humanas. Os motivos são os mais diversos e transitam por intolerância e competição por alimentos e territórios.

Os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes são notórios se olharmos a história. Ser tolerante nunca foi marca registrada dos sapiens. Nosso impulso natural é ter por perto aqueles que se assemelham e pensam como nós. A verdade é que detestamos as diferenças.

Somos, em nossa essência, carregados de preconceitos. Fato é que nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. No entanto, a nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Ao analisarmos as empresas do século 21, vemos grande dificuldade em tratar o assunto. Todas elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco. Como exemplo, um levantamento da Equilar revelou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Outro dado é do Hay Group: apenas 5% das 170 companhias nacionais pesquisadas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no dia a dia. Ainda somos bebês engatinhando no assunto.

A realidade brasileira também nos mostra que os profissionais que hoje estão no topo são líderes formados num regime de escassez. Iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90, um período que tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o período da ditadura militar, pensar ou ser diferente também era arriscado demais.

Para transformar esse modelo mental, será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Precisamos investir na formação de novas lideranças que, de forma genuína, acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes sapiens de 70 mil anos atrás conduzam essas mudanças, a meu ver, é mais uma das ficções corporativas.

A hora de agradar o chefe

Rafael Souto faz uma análise de como a toxidade nas relações dentro das empresas afasta talentos e ações inovadoras.

 

Tenho observado como o jogo político dentro das organizações está ultrapassando limites da razoabilidade. É fato que fazer propaganda do próprio trabalho é importante.

No entanto, isso funciona como lenha na fogueira das vaidades. Reforça comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa exposição, se feita demasiadamente, produz vários efeitos colaterais. Um dos mais evidentes é o isolamento entre as áreas, que assistem aos seus diretores trocando gentilezas entre si, construindo muros e torcendo para o fracasso alheio.

A consultoria McKinsey fez um recente estudo no qual revela que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de 16 para sete, em grandes empresas nos últimos 10 anos.

O que parecia ser uma redução de burocracia e ganhos de agilidade mostra que as responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para executar diminuiu.

É só conversar com os gestores de empresas, preferencialmente os de média gestão. Eles vivem o pior dos mundos. São pressionados pela operação para dar conta do recado e estão distantes das decisões estratégicas.

Nesse sentindo, há um interessante ensaio do professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, chamado O Cansaço das Demandas, que conclui que o excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação é única e nada prazerosa: de estar sempre devendo.

O efeito mais nocivo dessa síndrome de carregador de piano é a necessidade de estar sempre alinhado com o chefe. Isso significa concordar com o que está sendo falado e decidido.

Consequentemente, os profissionais ficam cada vez mais especializados na adequação das ideias do seu líder e nas respostas que o agradem. Evitam divergências, assumem poucos riscos e aguardam as decisões serem tomadas para acompanharem a onda. O maior desafio é se manterem no poder.

Um levantamento do site americano Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. Pertencem a uma geração que recebeu mais liberdade. Conseguem ler a toxidade das empresas mesmo com inúmeras fantasias sobre o trabalho e repudiam um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua jornada ao Olimpo, saibam que a arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. Mas tentem sobreviver porque amanhã tem nova reunião e a pauta é inovação.

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