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Confiança é a nova moeda organizacional

Profissionais não sentem confiança em ter conversas sinceras sobre carreira com a liderança. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em novo artigo para o aplicativo da Você RH.

O novo mundo do trabalho traz desafios profundos para a gestão de pessoas. A principal  elas é que estamos diante de um novo contrato psicológico de trabalho.

Durante muitos anos, vivemos os modelos da obediência cega. Nele, o profissional aceitava as imposições de seu chefe e da organização sem muito questionamento.

A organização do trabalho e os movimentos de carreira eram definidos por comando e controle. Essa lógica foi predominante durante todo o processo de desenvolvimento industrial e entrou em colapso nos últimos anos.

No Brasil, após 1994, com a estabilização econômica e a maior possibilidade de fazer planejamento de vida, iniciou-se uma nova dinâmica das relações de trabalho.

Até então, em um país em que não era possível prever o preço do pão francês da semana seguinte, pensar a carreira e discutir questões como satisfação profissional eram ações inimagináveis. As pessoas viviam em modo de sobrevivência em um contexto de desordem econômica e inflação descontrolada.

O fenômeno da globalização também acendeu uma luz de alerta, em que a carreira não poderia ficar na mão da empresa. As mudanças mais frequentes de controle de capital, de estrutura e de novas habilidades determinaram um aumento necessário no protagonismo do indivíduo para cuidar da sua carreira.

Um grupo significativo de pessoas passou a questionar mais a gestão de sua carreira, a exigir líderes mais preparados para diálogos e a não aceitar mais o modelo de obediência cega.

Nesse cenário, surge um novo contrato psicológico. O funcionário da empresa não é mais um recurso que vai sendo utilizado de acordo com o projeto empresarial. Ele passa a avaliar o impacto do trabalho no desenho de sua vida, com temas de carreira, como saúde, família e propósito. E aí a confiança é a chave disso.

Em um recente estudo da consultoria Gartner, entre os fatores de perda de talentos na organização está a falta de perspectiva e diálogos de carreira: 68% dos entrevistados afirmaram não sentir confiança para discutirem, de forma aberta, os seus interesses de carreira com seus gestores.

A pesquisadora norte-americana Rachel Botsman estuda a confiança na nova  economia e afirma que essa será a chave para as relações de consumo e de trabalho.

Em um de seus levantamentos, ela concluiu que apenas 20% dos profissionais sentem liberdade para dialogar de maneira transparente com seus líderes.

E 56% dizem preferir ter conversas de carreira com outras pessoas, porque sentem que o líder direto não irá ouvir ou poderá fazer retaliações, dependendo do rumo da conversa. Em um dos artigos que escrevi para este aplicativo, mostrei que essa realidade se chama a deprimente necessidade de agradar o chefe.

Pela falta de confiança, o indivíduo diz para seu chefe aquilo que ele gostaria de ouvir sobre a sua carreira. Além de deprimente, isso significa o oposto do ambiente de trabalho ideal.

Os dados mostram que estamos diante de um grave problema. Boa parte das pessoas não sente confiança para dialogar sobre suas expectativas e tem receio de seus chefes, que ainda são viciados no modelo de comando e controle.

Temos um desafio fundamental de transformação cultural. Precisamos encorajar líderes a construírem relações de confiança e a entenderem que o gestor da carreira é o indivíduo, mas que é papel deles provocar reflexões e ajudar o profissional a construir seu projeto de carreira, a buscar oportunidades na área e em outros setores da empresa ou até mesmo no mercado se o ciclo na organização já estiver concluído.

A confiança e o interesse genuíno no desenvolvimento das pessoas são ações que aumentam o engajamento e serão cada vez mais cruciais para a gestão de pessoas.

 

A era da carreira em nuvem

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

UM NOVO APAGÃO DE TALENTOS

Após anos de cortes e de pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e de planos de sucessão expõem a fragilidade das organizações para crescer. Sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em seu novo artigo para o aplicativo da Você RH.

A frase “apagão de talentos” surgiu em 2012 no auge do exuberante crescimento de 7,5% da oscilante economia brasileira. Naquele ano, vivemos uma euforia de projetos e contratações em massa. O pleno emprego chegou com força e, como vínhamos de um período de crise global profunda após os incidentes econômicos de 2008, ninguém estava preparado.

O impacto deixado na economia global após o emblemático desastre com o Banco Lehman Brothers fez com que muitas empresas cortassem investimentos no desenvolvimento de pessoas e na formação de líderes. As estruturas foram limadas ao máximo e quando a economia reaqueceu não haviam pessoas aptas a ocupar posições para o rápido crescimento do ano de 2012.

Parece que estamos novamente diante de um cenário muito similar. O Brasil submergiu numa imensa retração econômica em 2014. E, agora, que começamos a perceber os primeiros sinais positivos de retomada de crescimento, qual o cenário das empresas?

Após anos de cortes e pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e poucos planos de sucessão expõem com força a fragilidade das organizações para crescer e aproveitar o ciclo positivo que se aproxima.

A questão central é que líderes alinhados à cultura da empresa não são formados com velocidade de fast food. Discutir sucessores não é tarefa de um evento isolado. Formar pessoas leva tempo e exige continuidade. Com os constantes solavancos econômicos, os programas são descontinuados e as estruturas sucateadas.

Para aqueles que escolheram o caminho da escassez justificada pela falta de negócios, resta observar os mais preparados crescerem.

E para os CEOs ávidos em culpar a área de Recursos Humanos pela ausência de líderes preparados para apoiar o crescimento da empresa, sugiro passar um filme que relembre o dia em que bons gestores foram demitidos e que cortes para o desenvolvimento das pessoas foram aprovados.

O desenvolvimento de equipes de alta performance exige tempo. E pouco resolve colocar a equipe de Recrutamento & Seleção para agir como Guerreiros Massai em busca de leões talentosos na savana africana. O engajamento e o alinhamento cultural exigem formação interna, paciência e investimento.

Já podemos observar manchetes de jornais e revistas com dados sobre a falta de pessoas talentosas e preparadas para ocupar posições numa economia que parece esquentar.

Só vale lembrar que serão as próprias empresas responsáveis pelo apagão de talentos que irão reclamar da falta deles. E não adiantará atacar as conhecidas falhas da educação do país e da falta de planejamento brasileiro. O primeiro desafio começa em casa, nas reuniões de conselho e nas decisões de gestão de cada empresa. Nelas, o caminho é substituir os simpáticos discursos sobre pessoas, por ações que envolvam a política de sustentação do negócio no longo prazo e não apenas para defender o bônus do próximo semestre.

A Regulamentação do Coaching

A edição de junho da Revista Você RH traz matéria sobre a proposta de criminalização do coaching que será analisada pelo Senado. Rafael Souto, CEO da Produtive, opina que há uma demanda grande por desenvolvimento e reflexão. Para ele, as pessoas precisam de apoio e isso gera mais mercado.

Enquanto você lê este texto, é bem possível que alguém decida se tornar um coach. O cenário é reflexo da junção de dois fatores: o desemprego, que fez com que muitas pessoas procurassem trabalho fora de sua área de atuação, e a busca crescente de muitos por mais qualidade de vida e mais desempenho na carreira.

“Há uma demanda grande por desenvolvimento e reflexão. As pessoas precisam de apoio e isso gera mais mercado”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

O resultado é a multiplicação de coaches — muitos deles sem o preparo necessário e com promessas questionáveis. Há, até, os que garantem a reprogramação do DNA para mudar crenças que estejam limitando o crescimento profissional, por exemplo.

Diante disso, em abril, uma proposta publicada no site E-Cidadania, plataforma popular de sugestão de projetos de lei para o Senado, viralizou nas redes sociais e levantou — mais uma vez — o debate sobre a banalização e regulamentação da atividade.

Intitulada Criminalização do Coach, a proposta do sergipano Willian Menezes já recebeu mais de 24 000 assinaturas, número suficiente para ser debatida no Senado.

A ideia, de acordo com o texto do autor, é “impedir o charlatanismo de muitos autointitulados formados sem diploma válido, não permitindo propagandas enganosas, como: ‘Reprogramação do DNA’ e ‘Cura Quântica’ ”.

A proposta foi transformada na Sugestão no 26 de 2019, com relatoria do senador Paulo Paim (PT-RS), que ainda está analisando o material. Se passar na Comissão de Direitos Humanos e Legislação Participativa (CDH), será examinada como projeto de lei em outras comissões.

É o caso da Comissão de Educação, Cultura e Esporte (CE), na qual o presidente, senador Dario Berger (MDB-SC), já se comprometeu a discutir o tema e ouvir os representantes dos coaches.

Nenhum país no mundo conta com uma regulamentação específica e, segundo os especialistas ouvidos por VOCÊ RH, acabar com o “charlatanismo” na área é algo complexo.

“Ainda há muito a ser discutido”, diz João Cosenza, presidente e fundador do Instituto Gestão Consciente e membro do Institute of Coaching da Harvard Medical School.

 

É preciso, por exemplo, saber quais serão as regras, a forma de fiscalização, os órgãos governamentais e não governamentais que estarão envolvidos no processo e quem fará a coordenação de todos os aspectos.

“A banalização ainda é grande. Tem gente que faz curso de um fim de semana e se diz coach”, afirma João. Segundo ele, para essas pessoas, a atividade é apenas uma forma de ganhar dinheiro, o que pode acarretar sérios danos para quem contrata esse profissional.

Exercer essa atividade exige preparo, muita experiência e capacidade de compreender as pessoas e o ambiente à volta — o que não se aprende em apenas dois ou três dias.

De acordo com informações do Instituto Brasileiro de Coaching, que já formou mais de 50 000 profissionais, coaching envolve disciplinas como administração, gestão de pessoas, neurociência, programação neurolinguística (PNL), antropologia, sociologia e conceitos de psicologia.

E são necessárias, no mínimo, 180 horas para a primeira formação, entre aulas e atividades práticas. Os alunos também precisam fazer um trabalho de conclusão de curso, equivalente ao de uma pós-graduação.

Para a formação de master coach são 360 horas de aulas presenciais, além de trabalhos de certificação e estudos online, o que totaliza mais de 500 horas.

 

Olho vivo

O primeiro ponto que deve ser observado pelo RH na hora de buscar um coach é, justamente, as horas de aprendizagem, o que é determinante para que o profissional obtenha certificações e títulos de peso.

Para conseguir a primeira credencial da International Coach­ Federation (ICF), associação global de coaches, por exemplo, é preciso, entre outros pontos, ter 60 horas de formação em coaching, além de 100 horas de prática como coach — 75 delas gastas com, no mínimo, oito clientes. “Coach não é um conhecimento teórico, é prático”, diz o coach executivo Jorge Dornelles de Oliveira, presidente do conselho deliberativo da International Coach Federation (ICF) do Brasil.

Outro ponto essencial é ter clareza sobre os motivos de contratação desse profissional. Isso porque há uma série de outras possibilidades de treinamentos, que vão de mentoring a consultorias. “Hoje, o coaching é vendido como solução para tudo.

Não se fala sobre as situações em que o processo não é recomendado”, diz Jorge. Por exemplo, se um executivo precisa aprender a liderar a equipe, o método pode ser usado para desenvolver as habilidades necessárias, mas, se a demanda for cuidar de relações específicas do time, o melhor é fazer um treinamento.

“O coaching não trabalha com a situação, e sim com o comportamento”, afirma Jorge.

De maneira simples, coaching é um processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de objetivos planejados. Não se trata de um tratamento terapêutico, mas, sim, de um processo no qual se estabelece, junto com o cliente, a melhor estratégia para alcançar um objetivo determinado.

 

Salvadores da pátria?

O que se vê muito no mercado são profissionais que se dizem coaches e prometem resolver problemas, como aumentar a produtividade em 70%, combater o absentismo e até mesmo tirar pessoas da depressão. “Coach não faz milagre. Não resolve problema”, afirma Eliana Dutra, CEO da ProFitCoach.

Ela conta que, certa vez, atendeu um cliente que era herdeiro de uma companhia que estava indo para o buraco e já havia passado por outro atendimento. O tal executivo queria que a coach o ajudasse a evitar a falência e reforçou que outro profissional havia prometido isso.

“Disse que não. Que podia ajudá-lo a repensar a estratégia da empresa, mas não tinha como garantir algo”, lembra.

Uma prática interessante, muito usada pelos americanos para fugir dos picaretas, é o próprio RH agendar uma conversa de meia hora com o coach antes de contratá-lo para a empresa.

Nesse momento, o profissional de pessoas deve identificar as metodologias e ferramentas de trabalho e entender se, de fato, o coach tem experiência. “Aqui isso acontece muito pouco. A conversa é com o cliente final”, diz Eliana.

Fica claro que o RH precisa fazer uma análise rigorosa para não cair em cilada na hora da contratação desse profissional. “Atualmente, esse processo demora mais, porque virou algo muito comercial”, afirma George Paiva, gerente de RH da Orange Business Services.

De acordo com ele, é essencial olhar as experiências anteriores, a reputação e os casos de sucesso no Brasil e no exterior, quando se trata de uma multinacional. O executivo, que tem formação de coaching fora do Brasil, aposta na senioridade e na fidelidade, e mantém na empresa um coach externo há mais de dez anos.

Ainda é preciso esperar para saber quais serão os próximos passos da regulamentação proposta. Por enquanto, a melhor estratégia é apostar no combo: horas de aprendizado + certificações + experiência prática.

Por que as avaliações de desempenho estão em xeque

Em novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala da importância do feedback realizado de forma constante, como uma maneira de fortalecer o desenvolvimento.

  • Uma discussão que vem ganhando força nas organizações é sobre os modelos tradicionais de avaliação de desempenho. A necessidade de transformação dos sistemas anuais de análise de resultados é inquestionável. Mas, esperar um ano para discussão de performance e pontos de desenvolvimento para corrigir rotas é lento e ultrapassado.

 

  • A visão mais contemporânea é que esse acompanhamento deve ser frequente. O famoso “feedback” deve ser dado a todo o tempo para favorecer aprendizado constante e possibilidade imediata de refletir e agir.

 

  • Para isso, algumas empresas construíram metodologias e aplicativos que ajudam na interação diária entre gestor e equipe. Não há dúvidas sobre os ganhos dessa aproximação dos líderes e colaboradores, no entanto, tenho observado que a discussão segue baseada em eventos passados e geram pouco espaço para discussão do futuro profissional. Faltam olhar e foco para descobrir interesses de carreira e os caminhos para desenvolvimento profissional.

 

  • As empresas vêm modernizando a abordagem, mas o foco ainda está nos comportamentos passados e na entrega de metas.

 

  • Recente estudo da consultoria global Gartner mostra que a ausência de discussão sobre futuro na empresa é o principal fator de perda de talentos. Dos entrevistados, 52% afirmam que deixaram a última empresa por não perceberem oportunidades de carreira.

 

  • É evidente que não ter um horizonte profissional é fator de risco de perda de profissionais. Mas, se isso é tão importante, por que falamos tão pouco sobre carreira nas empresas?

 

  • Entendo que essa dificuldade está centrada em dois aspectos. De um lado, encontramos líderes com medo dessa abordagem sobre o futuro porque, como as estruturas são enxutas e não oferecem muito crescimento linear, eles têm receio de dialogar e não poder oferecer nada ou ainda gerar uma falsa promessa.

 

  • Já do outro lado, temos colaboradores com baixo protagonismo de carreira e que esperam um plano de carreira oferecido pela empresa. Agem como consumidores organizacionais esperando que alguém entregue um projeto para eles.

 

  • Líderes assustados e equipes dependentes geram esse distanciamento e um tabu para dialogar sobre carreira. Por isso, precisamos transformar esse modelo e apostar em espaços frequentes para conversar sobre expectativas e interesses profissionais. Criar um momento para falar do futuro produz informações valiosas para empresa. A tomada de decisão é estabelecida no mix entre interesses do indivíduo e projeto empresarial. Quanto melhor for esse equilíbrio, teremos pessoas mais satisfeitas e produtivas no trabalho.

 

  • O pesquisador Wilmar Shaufelli afirma, em seu recente trabalho de doutorado, que empresas com métodos estruturados para diálogar sobre carreira aumentam em três vezes o nível de engajamento. As pessoas se sentem mais cuidadas e próximas de seus líderes. A empresa passa a tomar decisões sem inferir o que é melhor para os outros, e sim, ouvindo e dialogando sobre as melhores estratégias de carreira e do negócio.

 

  • O futuro do trabalho exige que tenhamos discussões permanentes sobre interesses e pontos de desenvolvimento. É preciso empenhar mais tempo no futuro e menos energia nas cansativas e pouco produtivas avaliações de desempenho.

 

  • Infelizmente, as empresas que insistirem nos métodos de comando e controle, com pouco diálogo e avaliações baseadas no retrovisor, seguirão reclamando da falta de talentos no mercado.

 

O protagonismo de carreira na prática

O novo papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem. É sobre esta mudança organizacional que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para Você RH.

Um dos desafios das organizações é estimular colaboradores a serem protagonistas de suas carreiras.

As constantes mudanças no mercado, revisão de estruturas e imprevisibilidade dos negócios determinaram a extinção do plano de carreira oferecido pela empresa. Já não há um modelo pré-definido de ascensão profissional.

Diante desse cenário, a gestão da carreira passa a ser do indivíduo. O papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem.

Esse papel de gerir expectativas de crescimento num cenário de incertezas não é uma tarefa fácil. Por isso, precisamos de líderes com habilidades para dialogar, apoiar suas equipes e estimular o protagonismo de carreira.

De forma prática, existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é a Consideração.  Se preparar para o futuro, fazendo as reflexões sobre os próximos passos permeiam esta atitude. É o oposto de deixar a maré levar para onde quiser.

Como segunda competência temos a Curiosidade. Ter inquietude questionadora, explorar novos conhecimentos para que o profissional sempre se desenvolva e cresça, permitindo abertura para aprendizado e novas perspectivas são essenciais para isso.

O Controle é outro ponto para que o profissional conduza a direção de sua carreira. O que dá certo ou errado na trajetória é de responsabilidade do indivíduo. Não se pode mais transferi-la para a empresa, gestor direto ou a qualquer outra pessoa.

Para fechar esta roda, o profissional precisa ter Confiança, acreditar na concretização de desafios e projetos. As pessoas sempre terão a possibilidade de superar obstáculos. Por isso, acreditar em si mesmo é essencial. Nesse sentido, a Confiança também está atrelada ao relacionamento entre o líder e sua equipe. Para ter um diálogo transparente de carreira, é necessário estabelecer esta fortaleza.

Essas competências de adaptabilidade de carreira precisam ser constantemente estimuladas. Foram muitos anos vivendo com sistema de gestão baseado em comando e controle e é preciso virar a chave para a empresa desconectar de uma cultura paternalista e pouco disponível para diálogo.

A virada de chave exige discussão e preparação das equipes. É uma transformação inevitável na forma de tratar o tema carreira e fará com que os negócios sejam sustentáveis e os indivíduos empoderados dos seus próximos passos.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

Talentos não querem estruturas arcaicas

Em seu novo artigo para o app da Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala que a falta de perspectivas na carreira está no topo dos motivos de pedidos de demissão de jovens talentos e mostra as estratégias necessárias para retê-los e desenvolvê-los.

É consenso no mundo dos negócios a importância de ter pessoas qualificadas e de alto desempenho nas empresas. Num mercado cada vez mais competitivo, contar com profissionais talentosos é um grande diferencial.

Várias estratégias vêm sendo utilizadas para contratar, desenvolver e manter esses talentos nas organizações. Os programas de trainees, por exemplo, surgiram há mais de 30 anos para favorecer a contratação de jovens talentosos que impulsionariam a companhia. Esses projetos têm sido uma estratégia consolidada para formar novos líderes nas empresas e algumas delas investem fortunas na formação desses profissionais. Apostam em meios potentes para localizá-los e depois organizam programas sofisticados para desenvolvê-los.

A identificação de pessoas talentosas nas empresas por meio de processos estruturados também ganhou força nas últimas décadas. O jargão “high potential” passou a integrar o cardápio de discussões sobre pessoas. Mapear e investir nelas, que são identificadas como especiais, são temas preferidos de muitas organizações.

Apesar desse cenário de muitos investimentos, os resultados parecem estar abaixo das expectativas. No caso dos programas de trainee, a permanência dos jovens é inferior a 70% após dois anos de empresa. Os dados deixam muitos CEOs indignados e a pressão sobre a eficiência desses programas aumenta ano após ano.

As empresas mostram um discurso geral muito similar quando o tema é  gestão de pessoas talentosas. Mas, quando levantamos as informações sobre pedidos de demissão, vemos que os modelos hierárquicos ultrapassados e a falta de perspectivas na carreira estão no topo dos motivos das pessoas pedirem para sair.

Um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 52% dos pedidos de demissão estavam relacionados a perpectiva de carreira e estrutura da empresa. É aí que nos deparamos com o ponto central: o engajamento de talentos.

As estruturas tradicionais e hierárquicas baseadas em modelos de comando e controle são repelentes para pessoas talentosas. Os sistemas de crescimento linear são lentos e ineficientes. Além disso, boa parte dos gestores desses novos talentos foi formada em um mundo distante do trabalho, no qual valia mais a estrela no ombro do que a melhor ideia. Muitos são líderes jurássicos com a missão de formar novas lideranças.

E, por mais que os investimentos em projetos de identificação e em formação dos talentos sejam valiosos, a dificuldade central está na estruturação do trabalho.

Ainda estamos engatinhando na construção de estruturas mais flexíveis de trabalho em que o talento possa fluir na empresa sem sofrer represálias.

A jornada do século XXI exigirá cada vez mais que a construção de sistemas em que o poder esteja descentralizado, que a contribuição dos indivíduos esteja além do cargo e que as movimentações internas não sejam apenas de cargo ou salário.

É um novo pensar sobre carreira e trabalho.

Por isso, mais do que construir programas de talentos, precisaremos investir na mudança de modelo mental daqueles que recebem e trabalham com as pessoas.

É nessa jornada que os mais talentosos poderão prosperar e se desenvolver na empresa.

O fim do plano de carreira como o conhecemos

Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Nova legislação trabalhista exige um novo perfil de liderança

No app da Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica os benefícios da reforma trabalhista frente ao novo mundo do trabalho.

Durante muitos anos a sociedade clamou por mudanças na decadente CLT. A consolidação das leis do trabalho, surgida na década de 1940, no início da industrialização brasileira, exigia um sistema de proteção robusto.

A lógica escolhida foi a proteção baseada no princípio de que o trabalhador era a parte fragilizada e não teria condições de negociação. A hipossuficiência foi a tônica da legislação e, para tanto, criaram um modelo geral de trabalho irrestrito que devia ser aplicado para todos.

Ao longo de 60 anos, o mercado mudou. A economia se alterou profundamente e a rigidez baseada na compreensível hipossuficiência dos distantes anos de 1940 já estava muito aquém da realidade das organizações e dos desejos dos indivíduos.

A reforma trabalhista de 2017 coloca mais flexibilidade no sistema, permite negociações de atividades, confia mais na possibilidade de discussão e no entendimento dos casos.

Uma das noções essências nessa transformação é a possibilidade de termos pessoas com mais controle de sua vida. Ou seja, o protagonismo na carreira é estimulado com a reforma.

Nesse sentido, precisamos refletir sobre nossas lideranças. Será que os gestores estão preparados para abrir mão de seu comando e controle e, de fato, negociar com os indivíduos? Será que nossas organizações estão realmente dispostas a dar mais espaço para os profissionais negociarem as condições de trabalho? A meu ver, ainda estamos longe dessa realidade.

Seguimos navegando em uma zona de transição, porque o modelo mental dominante ainda é o da era do emprego e da rígida CLT. Estamos imersos no entendimento de que a empresa é a única responsável pela carreira das pessoas.

Ainda confundimos avaliação de desempenho com discussões de carreira. Nos últimos 20 anos evoluímos muito nos controles, mecanismos de avaliação e de gestão de indicadores. Mas, ainda estamos engatinhando no diálogo de carreira e de trabalho.

Respeitar os caminhos escolhidos pelas pessoas é um sonho distante. Discordar de uma promoção ou de uma mudança de área ainda soa como descomprometimento ou desalinhamento. Na prática, boa parte dos profissionais se especializou na deprimente arte de agradar o chefe. Infelizmente, a divergência de ideias é uma fantasia nas empresas.

Não adiantará termos uma legislação moderna se ainda contarmos com gestores jurássicos que impõem suas decisões e determinam o que parece ser o melhor para a carreira das pessoas, quando, na verdade, estão preocupados com seus resultados de curto prazo.

Como lidaremos com funcionários que possuem outros negócios? Será que um gestor aceitará que um de seus comandados seja um motorista autônomo de um aplicativo nas horas de folga? Ou seguiremos com a noção de dedicação exclusiva e controle autoritário? Temos que vencer essas incoerências.

Um dos caminhos é investirmos em educação sobre carreira desde cedo. Quanto antes orientarmos os jovens sobre o novo mundo do trabalho e as respectivas responsabilidades na carreira, mais chances teremos de transformar o modelo.

Novos tempos determinam uma mudança na forma de lidar com o trabalho. Podemos ser determinantes na cobrança de rotinas e metas, mas nas discussões sobre escolhas de carreira e movimentos do indivíduo, teremos de ser construtivistas.

Equilibrar interesses do projeto empresarial e do indivíduo será uma atividade importante na agenda executiva. Do contrário, continuaremos discutindo uma legislação moderna sendo operada por gestores do século passado.