Tag Archives: VALOR ECONÔMICO

Estamos obsoletos na forma de discutir carreira nas empresas

Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos”. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema para o jornal Valor Econômico.

Boa parte dos executivos tem tido a missão de transformar os negócios das empresas a fim de conduzir o processo dessa mudança para competir em um mundo em acelerada evolução. As informações que temos à disposição são muitas e das mais variadas, que comprovam a necessidade de se transformar rapidamente ou assumir o fracasso.

No entanto, temos de pensar na conexão dessa agenda de transformação do negócio com a necessidade de mudar as estruturas de trabalho e a forma de discutir o desenvolvimento de carreira nas organizações.

Em geral, as pautas de negócios propõem a discussão sobre impacto da tecnologia, robotização, inovação, novos ecossistemas de trabalho entre as empresas e uma imensa lista de impactos positivos e de riscos nessa corrida evolutiva.

Mas, a maioria das estruturas de trabalho está vencida. Ainda pensamos a carreira nos modelos tradicionais do século passado. Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos.

O primeiro desafio parece ser a mudança de modelo mental dos profissionais em relação à responsabilidade sobre a carreira. Isso porque ainda existe um grupo significativo de pessoas que transfere essa responsabilidade para a empresa, espera ansiosamente por um plano de crescimento oferecido pela organização, reclama com voracidade do gestor e do time de recursos humanos que não sabem seu rumo na empresa, e funciona como consumidores organizacionais esperando que o produto seja entregue.

As pesquisas de clima de diversas empresas mostram que o plano de carreira oferecido está no topo das expectativas dos profissionais. Em recente estudo global do Gartner, esse item apareceu como principal demanda para 52% dos entrevistados.

Isso revela que o modelo mental sobre carreira está contaminado por visões antigas de uma época de empregos de longo prazo, carreiras geridas pela empresa e enormes estruturas hierárquicas em que as pessoas iam sendo guiadas em planos pré-definidos pela organização.

Na carona desse problema temos gestores formados nos modelos de gestão autocráticas, cercados por organogramas rígidos e pouco abertos ao diálogo. São convictos que nos modelos de comando e controle terão sucesso. Sentem-se ameaçados pela mudança e não acreditam em protagonismo das suas equipes. Ao contrário, repelem a autonomia do indivíduo.

Junte-se a isso as estruturas de trabalho baseadas em modelos piramidais de cargos, organizadas de forma linear, que funcionavam bem em uma  época distante quando havia abundância de estruturas, baixo uso de tecnologia e ambientes com pouca competição. A necessidade de constante revisão de estruturas e redução de níveis fizeram com que os modelos de plano de carreira sucumbissem. Além disso, são modelos baseados em cargos e atividades que pouco permitem que os indivíduos entreguem o real potencial de suas contribuições.

As empresas mais avançadas neste tema vêm construindo suas estruturas em modelos híbridos. Isso não quer dizer que a versão tradicional irá desaprecer, mas segue oxigenada por modelos que permitem que as pessoas fluam na organização. Esses modelos flexíveis são chamados de “hubs”, “squads” ou times de projeto. São desenhos de atividades baseadas nas necessidades da organização e na capacidade de contribuição dos indivíduos.

Do ponto de vista do profissional, precisamos trabalhar na mudança no modelo mental, incentivando a responsabilidade pela própria carreira, reforçando o protagonismo e dando clareza que o plano de carreira da empresa não existe mais. O objetivo da empresa é apoiar o colaborador a se desenvolver e estar pronto para as possibilidades que surgirem.

Com líderes, precisamos prepará-los para dialogar com seus times. Buscar compreender e apoiar o desenvolvimento de seus colaboradores. O novo mundo do trabalho exige essa permanente proximidade com as equipes. Um diálogo aberto, constante e construtivista. Mais do qua avaliar desempenho, precisamos conversar sobre carreira.

O erro é um pecado corporativo fatal

Em sua Coluna no jornal  Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre a fala bonita sobre tolerância ao erro, mas pouco verdadeira das empresas.

Há algum tempo, tenho criticado modismos que não passam de discurso corporativo nesta coluna. São iniciativas que não sobrevivem ao primeiro dia na empresa. Estampam manchetes e frases de efeito sobre o novo mundo dos negócios, mas são engolidas na primeira reunião de resultados.

Um desses modismos é a ideia de que o erro é uma permissão das empresas vencedoras. Algo do tipo: “aqui podemos errar e seremos mais fortes com nossos aprendizados”. Fala que surgiu no ícônico Vale do Silício pelo mantra “fail often, fail fast” (falhe sempre, falhe rápido), para mostrar que a tolerância ao erro seria parte de qualquer processo de inovação.

Vejo que não faltam caravanas e peregrinações para compreender como, em um pedaço  de terra no oeste americano, surgiu um celeiro de excelência, inovação e uma economia maior do que muitos países.

Infelizmente, o Vale do Silício não representa a cultura de gestão das empresas espalhadas pelo mundo. Na lógica de comando e controle, a cultura do erro permitido para inovar é uma mera teoria simpática.

Um recente artigo publicado pelo jornal The Wall Street Journal sobre este tema (“How not to Flunk a Failure”, de John Danner e Mark Coopersmith) listou algumas dicas para executivos aprenderem a valorizar os erros como parte do desenvolvimento. Esse é apenas um dos conteúdos relacionados à importância do erro nos negócios que vejo por aí.

Mas, no final das contas, todos sucumbem pela cultura de curto prazo e a imposição de sobrevivência da maioria das organizações. Imersas em restrições orçamentárias profundas e com a necessidade de geração de caixa, elas não podem falhar. O erro é um drama que gera má reputação para aqueles que o comete na empresa. Com velocidade supersônica, os dedos apontam para quem fez a leitura equivocada, não alertou sobre os riscos ou decidiu investir em um produto que naufragou. Não há espaço para falhas. O executivo que as comete carrega rapidamente uma marca negativa e, muitas vezes, difícil de corrigir. Terá sorte se sobreviver à próxima reestruturação.

O culto ao erro como parte do processo é restrito a algumas companhias. O Vale do Silício e seu inquestionável ecossistema inovador representam a realidade de um seleto grupo de empresas.

Uma pesquisa sobre os principais fatores de estresse e medo no trabalho da consultoria Deloitte, realizada no ano passado com 23 mil pessoas de 1.300 organizações e em 120 países, mostra que, para 82% dos entrevistados, o erro está no topo da lista e sai na frente de outros desencadeadores, como ter múltiplas atividades, dificuldade de entregar resultados e carga de horário excessiva. Ou seja, as pessoas sabem que não podem errar porque isso custará o emprego. Terão de carregar um peso que atestou a sua falha, perdendo o trabalho e o prestígio.

Podemos inferir que esse medo de agir pode significar uma escolha do indivíduo. Algo como um traço de personalidade que o impedisse de se expor, mesmo que o ambiente fosse tolerante ao erro.

Mas, na minha percepção, esta não é a realidade dos ambientes corporativos. As pessoas não se expõem porque têm medo das consequências do erro. Nossa espécie é hábil em analisar o ambiente e perceber o que é tolerável e quais as consequências das atitudes.

Não há dúvidas de que a inovação depende da tolerância ao erro. Não existe mudança significativa sem alguma dose de risco. Mas, parece que ainda estamos engatinhando na construção de ambientes genuinamente acolhedores e que permitam o aprendizado baseado nas experiências que não deram certo.

Para sairmos do discurso, precisaremos construir uma cultura de diversidade, aberta ao diálogo e de tolerância aos erros. Mas, não vamos nos iludir: essa mudança de modelo mental começa no topo da empresa. Acionistas, conselheiros e CEO precisam dar os sinais de que aceitam o erro como parte do aprendizado. O outro caminho será continuarmos tratando como moda textos modernos e de impacto cosmético.

O IMPÉRIO DOS JARGÕES E DOS CLICHÊS CORPORATIVOS

Segundo pesquisa, o uso de palavras complexas para expressar ideias simples é sinal de baixa inteligência e pouca credibilidade. É sobre este tema tão importante de carreira que Rafael Souto aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Escrevo nesta coluna há seis anos, que somados aos 23 que atuo como consultor de carreira, tenho a constante oportunidade de conversar com executivos dos mais variados setores.

A cada ano fico mais intrigado com a proliferação dos jargões corporativos. Mesclar palavras em outro idioma no meio das frases parece ser uma estratégia para dar credibilidade aos discursos, que muitas vezes são confusos e vazios, ou dar notícias difíceis com uma série de expressões complicadas, é entendido como um bom método para deixar a audiência menos irritada.

Lucy Kellaway, jornalista e ex-colunista do Financial Times, chamava esses jargões e clichês de besteirol corporativo. Como mestre desta arte, ela citou Howard Schultz, ex-presidente e membro do conselho da Starbucks, que falava frases como “experiência ultra imersiva e super premium em cafés”  ou “estamos 110% comprometidos com nossos clientes”.

O professor de psicologia da Universidade americana  de Princeton, Danny Oppenheimer, fez um estudo sobre o tema e mostrou que o uso de palavras complexas para expressar ideias simples é interpretado como sinal de baixa inteligência e pouca credibilidade. A conclusão é que a mensagem clara e direta tem impacto muito maior do que comunicações complicadas.

Embora o interlocutor fique com a sensação de que está impressionando positivamente ao comunicar-se de forma complexa, no fim das contas, é interpretado de maneira negativa. Na verdade, o vocabulário erudito e cheio de clichês só atrapalha.

O que parece é que boa parte dos executivos não compactua com as ideias do professor Opperheimer. Expressões como downsising, alinhamento, branding, follow-up, disruptivo, deadline, expertise, digital-first, enchem as reuniões de negócios e os textos corporativos.

Outra pesquisa publicada na Harvard Business Review pela professora Karen Mazurkewich afirma que líderes de empresas iniciantes que buscam investimentos obtém 50% a mais de sucesso quando fazem suas apresentações sem jargões técnicos e de forma simples e clara. Quanto mais diretos forem os discursos de apresentação, mais chances eles têm de ser atrativos para os investidores.

Conversando com executivos em uma visita recente, perguntei como estavam os resultados da empresa e eis o que ouvi: “neste Q2 estamos flat em relação ao ano passado”. Talvez fosse melhor dizer: “neste segundo trimestre, estamos com resultados fracos”, ao invés de incluir Q2 (quarter 2), e flat. Provavelmente a situação era bem mais grave do que isso e as expressões em inglês poderiam aliviar um pouco a própria pressão interna.

Quando observamos as conversas do momento de demissão, os clichês e as frases complicadas ganham contornos circenses. Alguns memorandos falam em: “otimizar recursos para maximizar resultados”. Quando, no fundo, todos sabem que a empresa está demitindo porque os resultados não foram satisfatórios e a organização precisa sobreviver. Ou ainda, quando um executivo é demitido, a expressão favorita é “chegamos à conclusão que deveríamos encerrar um ciclo”.

O mais intrigante dessa questão é que as pessoas sabem o que está por trás da comunicação rebuscada. Talvez alguns iniciantes fiquem impressionados pelas expressões sofisticadas. Mas, a maioria dos funcionários percebe a ideia obscura ou a falta de clareza na comunicação.

Essa provocação também cabe para o setor em que atuo. Consultorias são hábeis em criar complexidade no lugar de comunicações mais diretas e objetivas. Muitas vezes são as consultorias que constroem os jargões que depois caem no gosto dos executivos.

Estamos numa fase de profunda reflexão e transformação dos negócios. Muitas empresas criaram grupos de inovação para liderar as mudanças. Um dos desafios desses projetos é estimular comunicações claras. Construir uma cultura de simplicidade é uma potente forma de conectar pessoas e negócios. Essa comunicação transparente cria confiança e deixa as pessoas mais seguras. Ou traduzindo para o jargão de recursos humanos: “é uma estratégia contemporânea de engajamento dos colaboradores”.

Startups atraem profissionais de grandes empresas

Em reportagem especial do Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica por que os executivos de grandes empresas têm preferido trabalhar em Startups.

Novos modelos de negócios, como os oferecidos pelas startups, têm atraído cada vez mais profissionais que atuam em grandes empresas. O movimento é crescente, segundo especialistas em recrutamento e seleção. Levantamento da consultoria Michael Page, feito com 1.000 executivos de alta e média gerência, indica que nove em cada dez profissionais estão dispostos a trocar o ambiente corporativo por uma startup. A maioria dos executivos ouvidos na pesquisa diz que abriria mão de parte do salário para ter mais qualidade de vida e flexibilidade de horário.

O movimento dos executivos que saíram de grandes companhias para atuar em startups não ocorre por acaso, analisa Rafael Souto, CEO da Produtive. “As startups estão ganhando o coração e a alma dos executivos mais preocupados com o projeto, e não apenas com as questões financeiras”, diz. Além disso, os profissionais têm buscado  desafios que possam contribuir com um propósito ou uma causa, diz Souto.

Por mais que brilhem os olhos à primeira vista, a transição não é das tarefas mais fáceis. Um dos principais desafios tem a ver com a mudança de cultura. Em startups, costuma-se trabalhar por projetos e há uma pressão grande por resultados de curto prazo, observa Genis Fidélis, gerente de marketing e digital da Michael Page. “O profissional precisa trabalhar com a cabeça de empreendedor, o que significa uma mudança de mentalidade”, afirma. Isso significa ter capacidade de lidar com uma equipe diversa e, na maioria dos casos, enxuta. Ou seja, é preciso se preparar e ter convicção de que o modelo de trabalho tem a ver com o perfil e o momento de carreira.

Para Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half, o profissional nem sempre vai encontrar o “glamour” nas startups. “É muita mão na massa, muita transpiração, precisa ter resiliência grande”, enfatiza. Ainda que exista flexibilidade de horário, em muitas ocasiões será necessário trabalhar até mais tarde, aos finais de semana e, claro, fazer de tudo um pouco. Sem contar que a remuneração costuma ser menor em relação ao salário recebido em grandes companhias. “Antes de decidir, vale conversar muito bem com os sócios da empresa em que está entrando e com pessoas do mercado que passaram por essa transição”, diz Mantovani.

Foi o que fez Isabela Martins, de 28 anos, diretora de operações da SambaTech. Após passar pelo programa de trainee da Ambev em 2014, no ano seguinte ela se tornou especialista em recrutamento e seleção da companhia, liderando um time com sete pessoas, em Niterói (RJ). Em 2016, foi alçada a gerente da área de gente e gestão, cargo que ocupou por quase dois anos. “Em uma das férias, quis ver o que estava sendo feito em relação a gestão e performance no ecossistema de startups”, conta. Após visitar sete empresas novatas, recebeu uma proposta para trabalhar na SambaTech.

Ela decidiu encarar a mudança. Em agosto de 2017, Isabela assumiu como gerente de performance da startup e há dois meses virou diretora de operações. “A liberdade e autonomia para sempre inovar é o que me motiva”, diz. Apesar da flexibilidade de horário e melhora na qualidade de vida, ela lembra do compromisso com resultados: não importa o período em que trabalhe, é preciso entregar o que foi combinado.

Em geral, as startups procuram profissionais dispostos a aprender rapidamente e com conhecimento em diversas áreas, destaca Amure Pinho, presidente da Associação Brasileira de Startups (ABStartups). Segundo a  Michael Page, a demanda por analistas, especialistas, coordenadores e gerentes cresceu 50% até março, ante o mesmo período de 2016. “Executivos com boa formação técnica, de bons relacionamentos e perfil analítico, são os mais desejados”, diz Fidélis.

Mais do que falar sobre o futuro do trabalho é preciso agir

Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto aborda o protagonismo do indivíduo como umas das tendências do novo mundo de trabalho.

Temos um vasto repertório de informações para projetarmos o futuro num mundo em rápida transformação. O exercício de pensarmos o impacto dessas mudanças no trabalho é importante para indivíduos e organizações refletirem e definirem suas ações.

O ensaísta e professor Thomas Malone do Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos, escreveu um premiado livro chamado “The Future of Work” (O Futuro do Trabalho), que traz várias tendências a conhecimento.

A primeira questão essencial é o papel do indivíduo nas escolhas de sua carreira. Cada vez mais as pessoas querem escolher seu trabalho e participarem ativamente dos movimentos que acontecem dentro das organizações. Do ponto de vista do profissional, isso significa mais protagonismo. Afinal, a pessoa é responsável pelo desenvolvimento de sua carreira.

Essa consciência é oposta aos modelos antigos baseados no plano de carreira da empresa, substituindo uma visão paternalista das organizações por um modelo de participação ativa do indivíduo.

Para que isso aconteça, precisamos preparar líderes para escutarem os interesses e as possibilidades de contribuição das pessoas. Quando observamos a realidade das lideranças ainda temos chefes que operam no modelo de comando e controle. Pensam que sabem o que é melhor para as pessoas e agem de forma impositiva.

Uma pesquisa conduzida pela consultoria Gartner, na América Latina, mostrou que o principal fator de desmotivação das pessoas é a falta de oportunidades e perspectivas de carreira, correspondendo a 52% os pedidos de demissão e troca de empresa. Por isso, antes de pensarmos em retenção de talentos, teremos de preparar lideranças para engajar pelo diálogo transparente sobre carreira.

Outra tendência sobre os rumos do trabalho é a descentralização do poder. Em sua obra, Malone afirma que o futuro da gestão será construído na transição do modelo baseado em comandar e controlar para o de coordenar e cultivar. Novas habilidades serão exigidas para vencer em um ambiente em que as pessoas poderão escolher os seus próprios chefes e participarem diretamente das decisões importantes da empresa. Esses trabalhadores não serão necessariamente funcionários e sim profissionais autônomos conectados por meio da tecnologia, morando e produzindo onde e quanto quiserem.

No entanto, ao contrário do que se possa imaginar, essa liberdade nos negócios e essa nova forma de produzir permitirão que as pessoas obtenham mais do que realmente querem da vida: dinheiro, trabalho interessante, chance de ajudar as famílias e os outros.

A visão de Malone ainda parece distante da realidade. Quando pensamos numa parcela significativa das lideranças, concluímos que precisaremos de uma mudança de modelo mental. Construir estruturas flexíveis, menos hierárquicas, focadas na contribuição dos profissionais e com poder descentralizado ainda correspondem a um pequeno grupo de empresas que figuram nas páginas das revistas e dos eventos de gestão de pessoas. Na imensa maioria das empresas o modelo hierárquico e piramidal ainda prevalece.

Como terceira tendência nesse universo, e que parece ser cada vez mais irreversível, é a transformação do próprio modelo do emprego.

Um estudo recente da consultoria global McKinsey revelou que 80% da força de trabalho no mundo será impactada pelas mudanças provocadas por automação de atividades. Existem diversas projeções nessa direção, sendo algumas quase apocalípticas. Independente dos números, todos os profissionais serão afetados.

Essas transformações somadas ao aumento da longevidade e a decadência dos modelos de previdência pública impõem a construção de estratégias para buscar trabalho por muito mais tempo. A ideia de emprego tradicional não pode ser a única estratégia de geração de renda. Todos os profissionais precisarão construir um plano alternativo de trabalho, seja prestando serviços para uma empresa ou para várias organizações em tempo parcial, ou ainda montando seu próprio negócio. O formato não vai importar. O mais significativo será a capacidade de gerar renda e seguir produtivo na sociedade, algo muito além do emprego.

O aumento dos jogos de poder nas companhias

Como seria se o mundo corporativo não tivesse jogos de poder?  Em seu novo artigo do Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre esta prática e diz porque esta realidade está longe de acabar.

Os jogos políticos fazem parte da vida organizacional. Basta um grupo de pessoas se juntar para a realização de alguma tarefa que teremos a formação de um nicho com poder.

Compreender essas dinâmicas e aprender a sobreviver nesse tabuleiro de xadrez é uma competência necessária para quem está no mundo do trabalho. Já faz alguns anos que tenho recomendado que os profissionais considerem, sim, os fatores políticos em suas carreiras. Presumir que todas as pessoas têm uma agenda comum e estarão dispostas a ajudar uns aos outros é pura ficção e certa ingenuidade. Na prática, as associações internas, os conflitos entre áreas, os influenciadores do poder estão muito além do organograma tradicional.

O escritor inglês Michael Korda, em 1983, tratou deste tema no livro “O Jogo do Poder na Empresa”. As histórias ilustradas por ele parecem ter sido tiradas dos quadrinhos do Dilbert e relatam o cotidiano quase circense das empresas. As brigas nos bastidores das organizações, o faz de conta das intermináveis reuniões, a troca seletiva de informações para a alta gestão e o teatro no entorno do ambiente empresarial são algumas das reflexões irônicas e cheias de críticas do retrato das organizações das décadas de 70 e 80.

Já no século XXI, ingressamos na fase do “politicamente correto”. Com coragem, enfrentamos questões corporativas relacionadas a sustentabilidade e a diversidade. Em paralelo a isso, seguimos com o mantra da colaboração, criado por mentes da era digital, que defendem que a construção de ecossistemas é a real geradora de valor para toda a sociedade. Essa reflexão moderna de negócios ressignifica o nosso modelo mental. Afinal, não devemos pensar somente no indivíduo e, sim, no conjunto que o cerca. Uma vez que temos abundância de conhecimento, não precisaremos competir ou prejudicar o outro. E é dessa forma que transformaríamos o planeta, melhorando o ambiente de trabalho e reduzindo os infames jogos de poder.

Na prática, percebo que esse conjunto valoroso de iniciativas ainda não passa de conteúdo para reportagens de revistas especializadas. Os jogos de poder e a falta de colaboração nas empresas estão mais vivos do que nunca. Podemos compreender parte dessa realidade quando observamos as pressões que os executivos enfrentam, como a competição por recursos limitados, as constantes trocas de controle acionário, a necessidade de realizar metas impossíveis e os planos de negócios mirabolantes, além da luta pela sobrevivência na empresa. Se somarmos a instabilidade econômica, as guerras políticas são ainda mais intensas.

Distante do mundo da colaboração e dos coloridos escritórios de coworking, a imensa maioria dos profissionais está afundada nessas dinâmicas de poder. Em um interessante texto de Maurício Goldstein e Philip Read, ambos especialistas em comportamento humano, são descritos alguns desses jogos de poder, como o “te peguei”. É um dos movimentos mais utilizados para apontar o erro do outro e gerar mais vantagem política. Outra técnica comum é o ‘sandbagging’, que significa reduzir propositalmente expectativas de vendas para obter vantagens.

Eles também citam as famosas fofocas como forma de levantar boatos nas empresas para a pessoa que espalhou receber atenção por obter informações privilegiadas. Outro exemplo é a “zona cinza”, cujo objetivo é lançar dúvidas sobre quem deveria fazer as atividades a fim de evitar responsabilidades. As conversas que tenho com executivos de alta gestão confirmam esse movimento. Alguns relatam que gastam mais de 50% de seu tempo com articulações políticas para sobreviverem nas corporações. Certamente, a energia desempenhada nessas dinâmicas deixou de ser aplicada em ações para a empresa.

Assim como incluímos a diversidade na pauta corporativa, teremos de discutir os jogos de poder e seus danos nas empresas. Falar em ambiente colaborativo e transparência será mais um dos modismos se continuarmos tendo empresas carregadas de articulações, agendas ocultas e individualismo. A não ser que essa agenda contemporânea seja apenas parte de mais um dos jogos de poder.

A eterna busca pela felicidade no trabalho

Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, oferece dicas para você saber se as atividades realizadas no trabalho te fazem feliz.

A felicidade no trabalho está na pauta das discussões sobre carreira e ganhou força nas últimas décadas. Essa busca surge em uma nova era das relações do trabalho. A  época em que a empresa definia, de forma isolada, o futuro das pessoas não atende mais às expectativas dos indivíduos. Hoje, as pessoas querem encontrar equilíbrio em seus diversos papéis na vida.

No Brasil, o advento da estabilidade econômica após 1994 foi um dos fatores que impulsionou essa temática. Até então, as pessoas não conseguiam planejar sequer o próximo mês. O Plano Real e uma certa tranquilidade na economia permitiram um olhar de longo prazo e abriram espaço para discussões mais profundas nas dinâmicas de trabalho.

Pensar em satisfação e felicidade começou a ser possível em um país que passou a gerar mais oportunidades. Assim, a luta por propósito deu espaço às reflexões sobre carreira. Nessa direção, existe uma potente prática para refletir chamada “flow”.

O conceito flow foi desenvolvido por Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo húngaro, PhD e professor da Universidade de Chicago (EUA), para designar as ótimas experiências de fluxo na consciência. Entrar no fluxo significa estar imerso em uma atividade sem precisar fazer esforço para se manter nela. São aquelas coisas que fazemos sem ver o tempo passar. Algo que desperta prazer e imersão genuína.

O psicólogo oferece como exemplo o estado de profunda conexão em que artistas, pintores, músicos e executivos ficam quando produzem determinadas atividades relacionadas às suas áreas de atuação. Podem ficar horas focados produzindo com naturalidade. Quando pensamos no flow para a carreira, estamos refletindo sobre um pilar fundamental para o desenvolvimento profissional: a satisfação.

É certo que o novo mundo do trabalho exige protagonismo do indivíduo. Os modelos antigos de plano de carreira nas organizações foram extintos. As empresas deixaram no passado a promessa de caminho pré-definido e previsível de crescimento. A necessidade de estar constantemente ajustando a estrutura e a instabilidade econômica fizeram com que os planos lineares oferecidos outrora se tornassem impossíveis de cumprir. Cada pessoa terá de construir o seu plano e navegar na instabilidade. Por isso, a construção desse projeto deve começar com uma reflexão sobre interesses, motivações e valores.

O flow é uma maneira de aprofundar essas questões. Para começar, pergunte a si mesmo quais atividades ou projetos trazem mais satisfação na execução. Ou quais coisas você faz com prazer e nem percebe o tempo passar.

Na brilhante construção de Csikszentmihalyi, ele adiciona dois pontos importantes para o estado de flow: habilidades e desafios. Quando conseguimos conectar as melhores habilidades e os desafios possíveis de serem atingidos, temos mais chances de encontrar o estado mágico do fluxo. Ao entrarmos nesta zona, realizaremos nossas tarefas em alto nível de desempenho e, consequentemente, encontraremos muita realização. Teremos fluidez e naturalidade na execução das atividades.

Há algumas semanas, participei de um evento sobre o novo universo do trabalho organizado pelo Valor. O foco era discutir o impacto da nova legislação trabalhista nas relações entre empresa e funcionários. Uma das questões centrais do debate foi a mudança no modelo de comando e controle para uma visão mais construtivista nessas relações.

No sistema hierárquico tradicional, a empresa definia as atividades e as pessoas simplesmente executavam. Esse sistema dá sinais de colapso porque não atende às exigências das pessoas mais qualificadas. É limitante do ponto de vista da contribuição do indivíduo e não favorece a inovação.

O caminho é uma abordagem de diálogo com o colaborador para identificar interesses e zonas de flow a fim de buscar a efetivação da satisfação no trabalho. Equilibrar o projeto empresarial com os interesses do indivíduo parece ser a abordagem mais contemporânea, inclusive para a construção de novos modelos de trabalho.

Estamos na era da trabalhabilidade. Isso significa encontrar trabalho e ser atrativo para o mercado, não ficar preso ao modelo de emprego apenas. Ser empregado de uma empresa é apenas uma das formas de disponibilizar seu capital intelectual para a sociedade.

Pensar no estado de fluxo é uma boa estratégia para planejar essas novas formas de trabalho. A busca por satisfação e felicidade é legítima e deve fazer parte das reflexões de carreira.

Experimentar o flow é um caminho de investigação constante. Dedicar tempo para observar e refletir sobre satisfação são passos que levarão o indivíduo a ser o protagonista de sua carreira.

Fase de Adaptação

Veja as principais contribuições dos painelistas que participaram do seminário “Novo Universo do Trabalho”, organizado pelo Valor Econômico. O CEO da Produtive, Rafael Souto, explica as mudanças necessárias com a Reforma Trabalhista:

 

A reforma trabalhista começa a ter impacto nas relações entre empregador e funcionários, mas de forma lenta. “Como é algo recente, as empresas ainda estão tateando o assunto. Não se vira a chave de uma hora para outra”, afirma André Rodrigues Cano, diretor vice-presidente executivo do Bradesco.

Segundo Cano, por enquanto, a única mudança implementada no Bradesco é a possibilidade de o funcionário dividir o período de férias, algo que antes não era permitido pela legislação. “A reforma vai modificar mais coisas, mas leva tempo. Empresas e sindicatos ainda estão entendendo o texto”, diz o executivo, que participou do seminário “Novo Universo do Trabalho”, realizado pelo Valor no dia 9.

Para Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, o momento é de transição, o que requer mudança de modelo mental, por isso se fala em uma jornada lenta. Na opinião do especialista, parte-se de um cenário em que o profissional espera da empresa as coordenadas sobre como desenvolver sua carreira para ingressar em outro, onde cada um é protagonista da sua própria evolução profissional. “Se lembrarmos que até há pouco tempo o funcionário não podia sequer decidir sobre as suas férias, se seriam 30 dias corridos ou divididos em duas partes, imagine quando se fala que ele é o responsável pela condução da sua própria carreira. É uma mudança grande de modelo mental”, diz Souto, lembrando que também as empresas precisam se adaptar.

Ao flexibilizar as formas de contratação dos profissionais, a nova legislação abre espaço para que as pessoas atuem de diferentes formas, sendo a CLT apenas uma delas. Nesse cenário, que já uma realidade em algumas organizações, Souto menciona a possibilidade de o funcionário de uma empresa ser, ao mesmo tempo, sócio de uma startup. “As pessoas podem e querem ter o direito de trabalhar menos horas ou atuar em projetos paralelos simultaneamente. Só que as lideranças das empresas, de forma geral, ainda não têm maturidade para aceitar isso, pois estão baseadas em controle e cobrança”, afirma Souto.

A consultora Vicky Bloch reforça que a legislação cria alternativas para que se estabeleçam outras formas de contratação, por projeto ou com jornadas reduzidas, para dar alguns exemplos. As áreas de recursos humanos, na visão dela, têm a missão de levar essa discussão para o alto escalão das empresas. “É função do RH montar um plano estratégico que mostre os benefícios das contratações alternativas e levar isso para quem ocupa os cargos mais altos da organização”, diz. “As pessoas do RH pouco fazem isso, mas é o que deveriam fazer, atuar de forma estratégica”, acrescenta.

Para a consultora, diversificar as formas de contratação pode atrair mais talentos para as organizações. “Ao oferecer uma jornada de meio período, por exemplo, é possível engajar pessoas competentes que hoje estão fora das empresas porque não estão disponíveis para trabalhar em tempo integral.”

Nesse cenário, é o profissional que negocia onde e como vai trabalhar – algo que já acontece hoje, mas que ganhará intensidade no futuro. “O profissional do século XXI não é hipossuficiente, princípio que direcionou a legislação brasileira até então”, diz Souto. “O empregador vai ter que mudar”, complementa Vicky. “Será preciso entender que não é mais a empresa que detém o comando do processo. Faz-se necessário dividir a conversa, inclusive com os mais jovens, que não têm o mesmo referencial de hierarquia e carreira.”

Apesar de as mudanças serem lentas, os três participantes do evento concordam que a reforma está no caminho certo. “A nova lei coloca o Brasil mais próximo da modernidade”, diz Cano, do Bradesco.

O protagonismo na carreira ainda é um sonho distante

Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto mostra o que mudou no universo corporativo e como isso impacta diretamente na carreira do indivíduo.

O mercado de trabalho vem sendo sacudido por frequentes ondas de crises. Períodos de aparente bonança econômica são rapidamente abalados. Basta olharmos o cenário dos últimos 20 anos da economia mundial para nos depararmos com ciclos de rápida mudança.

No Brasil, podemos adicionar ao enredo nossa instabilidade política e as transformações acentuadas nas relações de emprego.

Até os anos de 1990, os ciclos de permanência em uma empresa eram de longo prazo. As carreiras eram geridas pelas organizações. A lógica dominante era do plano de carreira. Com um mapa pré-definido, os profissionais evoluíam em uma estrada bem estabelecida. O tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Após esse período, a globalização e a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominou a agenda dos negócios. A reengenharia fez com que os caminhos do plano linear de carreira fossem comprometidos. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, por vezes, não viável na estrutura de custos. Surgiu o neologismo “empregabilidade”. Os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas em uma única empresa para o resto da vida. Porém, a noção de desenvolvimento na empresa ainda estava associada ao plano de carreira oferecido pela organização.

Na virada do século, a problemática aumentou. Além da competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram de vez o já cansado modelo do plano de carreira. A ideia de uma evolução em cargos pré-determinada pela empresa virou peça de museu. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou ilusão.

Foi então, no meio dessa tempestade de mudanças, que chegamos à segunda década do século XXI. De um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam a trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo a dificuldade do plano linear, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos tragam as respostas sobre seus próximos passos.

O modelo mental dessas pessoas está construído nas premissas do século passado. Para tentar entender isso, o Instituto Gallup realiza pesquisas sobre engajamento no trabalho em diversos países desde o ano de 2000. O item de expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% desses estudos. Ou seja, ainda temos a esperança de sermos guiados a um plano pré-definido.

Do ponto de vista da empresa, também vivemos um cenário confuso. A ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento acentua as dúvidas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, nada definem. Têm medo de assumir que não conseguem cumprir um plano de carreira porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

A ideia de protagonismo de carreira surgiu como uma resposta para construir o desenvolvimento profissional nesse novo contexto. Significa colocar o indivíduo no controle de sua carreira. Desenvolver nele a noção de reflexão constante sobre sua trajetória. Por isso, o plano de carreira passa a ser do profissional, não mais determinado pela empresa. O profissional é quem define suas estratégias, avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.

Deverá estar pronto para assumir desafios quando surgirem sem a ideia de um plano traçado previamente. Deve ocupar espaços quando aparecerem. O Prof. Dr. Mark Savickas, da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, é uma das referências globais nesse assunto e define o movimento como adaptabilidade de carreira, ou seja, a competência de construir sua trajetória e lidar com as transformações do mercado.

Para que isso não seja só uma diretriz simpática e moderna, teremos de trabalhar a educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que precisa se ensinada desde a mais tenra idade.

Do ponto de vista da organização, o desafio será preparar suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas. É importante distinguirmos que a gestão de rotinas e a avaliação de desempenho até podem ser realizadas com base em comando e controle, mas a gestão da carreira precisa ser feita com uma abordagem construtivista. É necessário dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Se não criarmos um ambiente com confiança e que permita o diálogo, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. O risco será ficarmos no pior dos mundos: sem o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.