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Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Executivos demitidos por conta da covid-19 buscam recolocação

Por um lado, alguns setores estão contratando e abrindo novas oportunidades de trabalho, e no outro lado, há segmentos que estão sendo muito prejudicados com a crise. Nesses mercado alguns executivos foram obrigados a procurarem por recolocação. O CEO da Produtive, Rafael Souto, é entrevistado pelo Valor Econômico e fala sobre o mercado de trabalho e as estratégias de recolocação para este momento delicado.

Profissionais migram para setores mais estáveis, aceitam trocar de cargo e até reduzir salários.

Abril foi o último mês de Beatriz Oliveira, 37 anos, como diretora geral para a América Latina da Eventbrite, plataforma de organização de eventos. Presente em mais de 100 países, o grupo chegou a realizar 3,9 milhões de promoções em 2018. No Brasil, acaba de demitir seus 40 funcionários.

“Com a pandemia, o setor parou”, explica a executiva, que estava na companhia há dois anos, depois de atuar em corporações como Oracle e IBM. Agora, desempregada, começa a planejar a volta ao mercado. “Se puder escolher, continuo no ramo das startups, mais abertas a novos perfis profissionais e com modelos de gestão colaborativos”. Em uma semana, ela foi sondada por quatro empresas e três headhunters.

A ex-diretora faz parte de um contingente de profissionais que, diante dos desdobramentos da covid-19, se viram sem trabalho, tiveram de migrar para setores mais estáveis da economia, trocar de cargo ou aceitar reduções de salários. Em poucos dias, muitos foram obrigados a acionar um “plano B” diante de cenários inéditos de empregabilidade.

Somente no segmento de Beatriz, de marketing e gerenciamento de eventos, estima-se que milhares de empregos diretos e indiretos já foram impactados pela necessidade de isolamento social. Um estudo da Associação de Marketing Promocional (Ampro) realizado com 37 agências do setor entre 30 de março e 6 de abril indica que 27% delas enfrentavam o cancelamento de atividades. Entre as que planejavam fazer cortes, 35,3% afirmaram que a redução será de até 25% do quadro, 14,7% podem desligar até 50% e 5,9% pensam em dispensar mais da metade das equipes.

Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria especializada em recolocação de executivos, afirma que ainda é cedo para mensurar o efeito completo da crise no mercado de trabalho, mas os primeiros sinais de transformação já aparecem. “Estamos em uma primeira onda de mudanças”, diz. Entre os clientes que procuram os serviços da consultoria, houve um aumento de 20% no volume de profissionais demitidos, ante o período pré-pandemia, e de 15% na quantidade de empregados em setores impactados, como turismo e varejo, que querem orientações sobre o futuro de suas carreiras.

A pressa para identificar logo uma nova opção de trabalho não é injustificada. Um levantamento da Produtive com 100 empresas de médio e grande porte indica que 40% delas já aplicaram redução de jornada e de salário por conta dos desdobramentos da covid-19. Na visão de Souto, mesmo com a gravidade do cenário econômico, é preciso algum planejamento para não prejudicar o histórico de carreira desenhado pelos profissionais.

“São caminhos que não podem ser alcançados com apenas um passo”, diz. Muitas vezes é necessário ingressar em uma empresa por conta de competências do currículo e, em uma segunda recolocação, buscar a posição realmente desejada. “É o que chamamos de estratégia em dois movimentos, para viabilizar um projeto de mudança.” Souto lembra que profissionais experientes têm mais condições de emplacar novos planos agora, até sem um crachá no pescoço. “Consultoria e empreendedorismo entram nesse contexto”, avisa.

É o caso de Fernando Augusto da Silva, 35 anos, demitido recentemente de uma multinacional do setor automotivo. Gerente de serviços, liderava uma equipe de 50 pessoas e era responsável por atividades que envolviam faturamento e produção. “Devido à covid-19, a direção teve de fazer redução abrupta de despesas”, diz o executivo, que tinha 14 anos de empresa. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), a paralisação do comércio e fábricas na segunda quinzena de março já resultou em uma queda de quase 90% nas atividades do setor.

Em casa, Silva atualiza leituras sobre empreendedorismo e acompanha lives de economistas e CEOs. Também já procurou uma consultoria de recolocação de carreira. “Quero me adaptar o mais rápido possível a esse novo ‘normal’ do mercado”, diz o executivo, dono de um diploma de MBA em gestão comercial. O principal interesse agora é empreender, diz. Uma das ideias é atuar com consultoria na área automotiva. “Mas também posso mudar totalmente de setor.”

Na SumUp, fintech de máquinas de cartão para micro e pequenos negócios, especialmente atingidos pelo isolamento social, a dança de cadeiras começou na segunda metade de março. O objetivo é realocar funcionários de diferentes áreas para projetos vitais ao negócio, explica Paula Fonseca, 33. A executiva deixou a chefia de aquisições de talentos e assumiu a gerência sênior para projetos de finanças.

A área é um dos principais pilares do plano de resposta da SumUp à crise causada pelo coronavírus, diz. “Queremos que os clientes consigam receber de uma só vez as vendas que fazem no crédito parcelado”, explica. “Para muitos, é uma questão de sobrevivência.”

De acordo com a gerente, há dois anos na companhia, o time de finanças tinha estrutura técnica para tocar o projeto, mas faltava alguém que alinhasse estratégias. A SumUp conta com dois mil funcionários e operações em 31 países – 900 estão no Brasil. “Topei o desafio porque poderia exercitar habilidades de negociação e de resolução de problemas.”

A experiência no novo departamento está rendendo aprendizados, assegura. “Se e quando eu regressar para a área de recrutamento, voltarei com outra mentalidade”, diz Paula. “Entendi que a carreira não precisa evoluir de forma linear.”

É preciso negociar antes de ingressar no novo emprego

Dependendo da área e da situação, especialistas recomendam não aceitar uma redução salarial tão drástica para retornar ao mercado.

Mesmo em tempos de depressão no mercado de trabalho, é possível negociar com a chefia antes de assumir um cargo menor, mudar de área ou ingressar em uma nova empresa. O temor de desemprego subiu, principalmente em segmentos relacionados a turismo, varejo e aviação. Por outro lado, setores como infraestrutura, agronegócio, ecommerce e saúde podem ser novos destinos para quem foi desligado.

Na opinião de Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, o salário é um componente de peso, mas não o único a ser levado em conta ao aceitar uma proposta. “Deve-se analisar a reputação do empregador”, diz. “Conversar com pessoas que conhecem a organização e avaliar seu contexto atual de mercado é essencial.”

Marcelo Ferrari, diretor de negócios da Mercer, não recomenda, a princípio, uma mudança de carreira durante a crise da covid-19. Ele diz que só vale a pena se o executivo estiver correndo risco de demissão em uma empresa afetada pela diminuição da atividade econômica. Mesmo assim, explica, ele deverá escolher um setor que não está sofrendo com os reveses da pandemia, como o de alimentos, o farmacêutico e de tecnologia.

“O ‘plano A’ hoje é preservar o emprego, mesmo com redução de remuneração, mostrando competências como orientação para resultados e capacidade de adaptação”, diz. “Não aconselho ninguém a abrir um negócio, a não ser que seja algum serviço absolutamente necessário no momento.”

Ferrari lembra que executivos considerados de alto desempenho geralmente sobrevivem a ciclos duros de recessão porque são cruciais para ajudar as companhias a vencerem dificuldades com rapidez. “As empresas também precisam estabelecer mecanismos para reter esses talentos e evitar perdê-los para companhias menos afetadas pelos problemas da covid-19.”

Na XP Inc., da área de investimentos, o plano é abrir, pelo menos, 600 novas posições este ano. O objetivo é chegar ao final de 2020 com 3,1 mil funcionários, um crescimento de 25% em relação ao quadro de 2,5 mil funcionários. A companhia busca currículos para as áreas de atendimento ao cliente e tecnologia, com salários entre R$ 5 mil e R$ 20 mil.

De acordo com Camila Marchi, líder de sourcing da XP Inc., na primeira quinzena de abril foram contratadas 102 pessoas, a maioria em processos de seleção em andamento antes do agravamento da pandemia. A faixa etária média do grupo é de 31 anos. Pelo menos dois recém-admitidos foram dispensados dos antigos empregadores por decorrência da crise, diz. “O importante é estarmos preparados para retomar os negócios quando a crise passar.”

Na visão de Ferrari, da Mercer, o valor de um executivo se mostra em momentos difíceis. “Quem conseguir provar capacidade de trabalho e liderança será valorizado e poderá ter a carreira alavancada depois da pandemia.”

Já estamos todos demitidos e precisamos agir

A imprevisibilidade do cenário atual, acarretada pela pandemia do Coronavírus, traz não só mudanças no âmbito da saúde e da economia, mas também nos modelos de trabalho. Empresas passaram a revisar seus paradigmas de trabalho em função da crise, aplicando mudanças que podem não ser transitórias. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre a aceleração das mudanças neste novo cenário e afirma: “Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar”.

Nas últimas semanas estamos imersos em acaloradas discussões sobre os impactos econômicos gerados pelas medidas de controle da pandemia do coronavírus.

As discussões permeiam questões éticas e se tornam ásperas quando tentamos equilibrar a proteção à vida e aos temas econômicos.

A jornada é árdua e não terá saída no curto prazo. Os dramas decorrentes da quarentena na economia serão profundos e, neste momento, difíceis de mensurar.

Estudos mais dramáticos apontam que os índices de desemprego podem triplicar nas economias emergentes, que são mais frágeis, com pouca disponibilidade para injetar recursos e construir políticas anticíclicas. Elas sofrerão mais e de forma mais prolongada. Tudo isso ainda é difícil de medir.

A imprevisibilidade do vírus faz com que tenhamos que viver o dia a dia. Qualquer projeção que tente projetar números a essa crise econômica é um exercício meramente especulativo. Enquanto os governos de todo o mundo planejam suas estruturas de resposta à doença, com a construção de hospitais de campanha ou discussão da logística de suprimentos e equipes médicas, nos resta tomar medidas de proteção e restringir a circulação do vírus.

Mas, uma coisa é certa quando a pandemia arrefecer. O emprego nunca mais será o mesmo. Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar.

Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, como sendo a capacidade do indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, teremos que encontrar novas alternativas. Cada vez mais teremos estruturas em home office, trabalho flexível, revisão de estruturas e níveis hierárquicos.

Recente estudo da consultoria Mckinsey & Company apontou que 80% das maiores companhias do mundo já estão revisando seus paradigmas de trabalho em função da crise. E consideram aplicar mudanças na sua forma de trabalhar e operar a partir dos aprendizados dessa nova dinâmica de operação. Não apenas na questão do home office, mas na forma de trabalhar e gerir as equipes.

Algumas criaram células menores e estruturas mais flexíveis para dar sequência nos projetos. Chamo isso de carreira em nuvem.  E observo que ela está ganhando cada vez mais força. São equipes de trabalho mais fluidas e não vinculadas a uma função específica. Os indivíduos fluem na empresa conforme suas competências, demandas corporativas e interesses de carreira. Isso transforma o modelo hierárquico tradicional e as vastas estruturas de poder. Algumas companhias já fazem isso há algum tempo, como Amazon, Zappos e Spotify. A lógica central do trabalho está na capacidade de contribuir dos indivíduos e não no cargo que ocupam.

A Amcham, Câmara Americana de Comércio, constatou entre seus associados no Brasil que mais de 70% das empresas já ajustaram suas estruturas para seguir operando fora dos escritórios. Certamente levarão conclusões para seus modelos de trabalho.

Essas mudanças não serão transitórias para boa parte das organizações que irão considerar as novas estruturas como possibilidade para reduzir custos e otimizar seus resultados.

Portanto, além do impacto direto na economia, essa crise também trará alterações nas relações de trabalho. E será uma aceleração de mudanças que já vinham ocorrendo. Isso exige uma profunda revisão no modelo mental de trabalho e na forma de fazer gestão.

A tradicional noção de emprego como uma função específica e com um plano de carreira para crescer na organização já estavam com os dias contados. Essa pandemia será a pá de cal nesse modelo.

Sobreviverão no mercado aqueles profissionais que de fato assumem sua carreira, investem de forma permanente no seu desenvolvimento e estão disponíveis para resolver problemas de negócios. Aqueles que esperam uma cultura paternalista em que são guiados por uma empresa, serão engolidos pelo vírus da mudança.

Viver da burocracia empresarial não será mais uma alternativa. A carreira no passado era uma sequência de cargos ao longo de uma trajetória. A carreira contemporânea é um conjunto de experiências significativas ao longo tempo.

A construção de um plano b não pode ser um tabu

Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que as organizações precisam permitir o desenvolvimento de atividades e projetos paralelos de seus funcionários.

Em 1995, o economista norte-americano, Jeremy Rifkins, projetou que, até 2020, uma parcela significativa dos empregos seria extinta. No livro intitulado “O fim dos empregos”, num tom apocalíptico, Rifkin apresenta a ideia de que todos precisariam migrar para atividades independentes porque o emprego tradicional iria gradativamente reduzir até desaparecer.

As pesquisas de Rifkin apontavam vários motivos para isso, entre eles: a transformação digital, os custos elevados do emprego e a própria crise do capitalismo. Enfim, chegamos à segunda década do século XXI e a teoria não se confirmou por completo. O emprego formal ainda é o motor do sistema capitalista. No entanto, a ideia central proposta nas reflexões do renomado economista é fundamental na construção de carreira.

É pouco provável que o emprego desapareça como forma de geração de renda na sociedade. Mas, certamente deixará de ser a fonte de trabalho para o indivíduo em algum momento da vida, seja pelo nível de atratividade da carreira, idade, setor econômico ou mesmo por satisfação e propósito.

As constantes crises econômicas e as transformações nas relações de trabalho determinam um futuro não muito promissor para aqueles que apostam no emprego formal como única forma de geração de renda. Essa é a fantástica contribuição de Rifikin. Um alerta certeiro sobre a necessidade de mudar o modelo mental sobre trabalho e renda. Isso significa que todo profissional precisará, em algum momento, construir um plano alternativo em relação ao emprego formal em sua trajetória.

A ideia contemporânea sobre carreira incorpora um conceito chamado “trabalhabilidade”, inicialmente apresentado pela Professora Rosa Kraz no Brasil, no início dos anos 2000, e hoje entendido com a visão contemporânea do protagonismo na carreira.

A trabalhabilidade é a capacidade de uma pessoa gerar renda ao longo de sua vida, independente da forma ou modelo. O emprego é apenas uma das possibilidades de trabalho. O conceito define que a carreira não é mais uma sequência de cargos ao longo do tempo, e sim que carreira é uma sequência de experiências significativas ao longo da jornada. Por isso, a construção de alternativas de renda deve fazer parte do planejamento de carreira desde o primeiro dia de trabalho.

No século passado, as pessoas estudavam para encontrar um bom emprego. Hoje, precisamos desenvolver a educação sobre carreira nas escolas sobre uma perspectiva mais ampla em que o emprego é uma das opções.

E nessa caminhada de mudança também precisaremos refletir sobre como as organizações enfrentam o tema. O preconceito com os empregados que pensam em construir um plano B para sua carreira ainda compõe o ambiente da maioria das empresas.

O escritor Ron Carucci chama isso de contrabalanço de necessidades organizacionais e carreira dos indivíduos. No livro “Rising The Power”, Carucci mostra o quanto o sucesso de uma organização está cada vez mais em equilibrar os interesses das pessoas e da organização. Os índices de engajamento no trabalho sobem de maneira significativa quando os profissionais conseguem realizar seus projetos de carreira na empresa. Ter espaço sem punição para planejar alternativas de trabalho faz parte desse contexto.

O medo da empresa reside na ideia de que se alguém começa a construir um negócio próprio, dar aulas ou contribuir num conselho de administração estará dispersando energia. No entanto, diversos estudos mostram o contrário. Os pesquisadores John Jachimowicz e Julian Arango apresentam os benefícios que atividades paralelas podem trazer para o indivíduo e para a organização em que trabalham.

Em seus ensaios sobre carreira, mostram o quanto a construção de atividades externas aumenta o nível de resultados em decorrência da rede de contatos, oxigenação de rotinas e ampliação do repertório para resolução de problemas. A ideia antiga de comando e controle precisa ser substituída por uma ideia de diálogo aberto e ciclo de carreira. O ciclo ótimo de carreira é aquele em que o indivíduo sente espaço para construir sua carreira e a organização está satisfeita com os resultados do profissional.

Nesse conjunto equilibrado, há espaço para discutir alternativas de renda e encorajar o profissional para planejar seu futuro de forma independente e colaborativa. Os modelos de trabalho baseados em obediência cega não correspondem ao novo mundo do trabalho.

O desafio principal está na transformação do modelo mental e no sistema de crenças da organização. Os sinais já estão por todos os lados. Basta a economia crescer e a oferta de trabalho aumentar para aquelas empresas que não estiverem abertas ao diálogo e para o indivíduo construir sua carreira assistirem seus profissionais mais talentosos irem embora.

 

 

É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.

É hora de tirar as barreiras que nos impedem de mudar

Mudar nunca foi tão necessário. Em novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda a resistência que boa parte dos profissionais possui para enfrentar o novo, tanto a nível individual como organizacional, e mostra como todos podem vencer essas barreiras internas.

Não gostamos de mudanças. Nossa essência procura as zonas em que nos sentimos seguros e sem ameaças. O comportamento de busca por risco e transformação continua sendo exceção à nossa espécie. Fomos biologicamente programados para mitigar perigos e quaisquer movimentos que nos coloquem sob ameaça. A elevada capacidade de prever riscos, construir grupos de autoproteção e contar histórias capazes de aglutinar pessoas em torno de causas que as conforte foi um dos triunfos da revolução cognitiva que nos fez triunfar nesse pequeno planeta azul.

Um dos estudiosos dessa resistência é o norte-americano Robert Kegan, psicólogo e consultor de desenvolvimento humano. Ele chama isso de imunidade à mudança. Essa barreira às transformações ocorre no nível individual e de maneira muito sofisticada nas empresas. Fazem parte de um sistema complexo de comportamentos que determinam a cultura organizacional e fortalecem o “status quo”.

Kegan afirma que um dos fatores que gera essa dificuldade para mudar é a soma de compromissos que o individuo impõe para si e, quando ele possui um cargo de liderança, para a equipe. Essa sobrecarga ocupa e constrói a imunidade para mudar. A saturação moderna cria uma repulsa ao novo. As pessoas se sentem esgotadas e sem estímulo para a novidade. Isso funciona como um mecanismo de defesa.

A rápida evolução dos negócios e a veloz transformação da sociedade do século XXI traz um conjunto de desafios. Na nuvem de palavras da moda aparece as expressões mudança de modelo mental e protagonismo na carreira.

Do ponto de vista do indivíduo, a reprogramação da forma de pensar a carreira é uma necessidade de sobrevivência. Não parece viável continuar pensando a carreira com base no emprego tradicional que aprendemos a construir desde o início da revolução industrial.

A nova era da trabalhabilidade exige habilidades de oferta de conhecimento em outras modalidades que nunca foram experimentadas pela maioria das pessoas que ocupam posições nas empresas. Trabalhar em mais de uma empresa, prestar serviços temporários em casa ou no escritório e estar, permanentemente, revendo suas entregas fazem parte da nova era do trabalho.

Nesse novo contexto, o indivíduo precisa avaliar as tendências e buscar conhecimentos que o tornem atrativo para o mercado. Aquilo que hoje garante trabalho pode ficar obsoleto em pouco tempo. É como planejar a carreira a partir das zonas de oportunidade que o mercado vai mostrando.

Segundo as pesquisas de Robert Kegan, a mudança do ponto de vista do indivíduo é complexa e só ocorre a partir de uma profunda revisão do sistema de crenças que sustentam o modelo. Essa imersão exige um nível de interesse em autoconhecimento e disposição para rever suas estratégias.

Nas empresas, a pressão para mudança e inovação é cada vez maior. Na lista de prioridades dos CEO’s está a transformação digital, a inovação e a mudança de cultura. Um estudo da consultoria global BCG mostrou que 85% das grandes empresas iniciaram processos de mudança na última década, mas 75% delas afirmaram que as mudanças não geraram resultados positivos. O consultor Tony Schwartz também estuda a resistência às mudanças. Ele afirma que o principal desafio é investir tempo em provocar a reflexão sobre as questões que geram medo e dialogar sobre a transformação.  Mais do que mudar políticas e processos, precisamos mudar as mentes. O caminho da transformação não é rápido. Exige disciplina, compreensão e uma dose de ousadia para vencer as barreiras internas.

Estamos iniciando uma nova década. Temos desafios imensos para enfrentar em cenários de rápida transformação. O passo inicial é reavaliar nosso sistema interno de crenças. Quais são os medos, preconceitos, fantasias e riscos que nos intimidam. Essa solitária reflexão pode ser o início da transformação genuína que não virá de palestras mirabolantes e choques de gestão. O caminho começa pelo tortuoso enfrentamento da floresta interna que precisa ser desvendada.

Para aqueles que tem o privilégio de atuarem como líderes, é preciso gerar um processo de reflexão, rever práticas que possam estar soterrando seu time de atividades irrelevantes e incentivar seu grupo a falar sobre a imunidade à mudança.

 

 

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.