Tag Archives: VALOR ECONÔMICO

Construindo uma carreira genuína e inteligente

As mudanças aceleradas nos negócios determinadas pela transformação digital impactam todas as carreiras. O ano de 2020 é autoexplicativo quando falamos da necessidade de se transformar e se adaptar. Nesse contexto desafiador em que todos precisamos olhar para nossa capacidade de gerar trabalho e renda, o conceito de carreira inteligente pode ser decisivo para organizar uma estratégia que ultrapasse as tempestades do mercado.

A ideia de carreira inteligente foi desenvolvida pelos professores Michael B. Arthur, Priscilla H. Claman e Robert J. DeFillippi e é composta por três questões essenciais: “por que”, “como”, e “para quem”. O “por que” é uma reflexão fundamental e que embasa a jornada na construção da carreira. Quanto mais habilitado estivermos no autoconhecimento e conscientes do estilo de vida que queremos, mais possibilidades de criar uma carreira com realização e sentido.

Como cita a professora Morra Aarons-Mele, a pior carreira é aquela construída para imitar alguém, seguindo um caminho construído por outro. Ela se esvazia pela ausência de sentido. A carreira é mais abrangente do que vida do trabalho, constitui um conjunto de papeis na vida. Isso exige uma reflexão permanente e ampla sobre os papéis que temos e como queremos desenvolvê-los. A provocação do “por que” pode ser libertadora. A ideia da carreira linear fez parte da forma de encarar o trabalho por mais de 100 anos. O conceito de sucesso ligado à hierarquia e de progressão está enraizado na sociedade.

Atualmente, sabemos os impactos nocivos desse caminho único em direção ao topo: hordas de pessoas infelizes e frustradas com seu estilo de vida ou fazendo atividades que não gostariam para sustentar uma posição hierárquica. A verdadeira noção de carreira inteligente começa pela genuína constatação dos elementos que geram satisfação e que se conectam com os papéis que de fato queremos exercer.

A segunda reflexão é o “como”, que é uma constante análise de possibilidades e autorreflexão, avaliação de cenários e construção de planos. Nas empresas, o cansado e famoso PDI (plano de desenvolvimento individual) seria o repositório para incluir as estratégias de carreira. Infelizmente, na maioria das organizações esse documento é visto como um fardo empurrado pelo RH. A reorganização do mundo do trabalho não permite mais que as empresas ofereçam um plano de carreira como acontecia no século XX. Cada indivíduo é o responsável pela organização de sua carreira.

O “como” inclui uma análise de temas de desenvolvimento e escolha de caminhos para aprimorar a competitividade. A capacidade de acolher “feedbacks” e buscar de forma ativa informações para composição do caminho é um ato de protagonismo. Por fim, a reflexão “para quem”. A análise de com quem eu escolho trabalhar faz parte da carreira inteligente. Refere-se alinhamento de valores, o estilo da empresa e conexão com a cultura da organização. A crença na instituição determina muito da energia e do sentido que se pode atribuir ao trabalho. A reavaliação desse aspecto pode determinar o final de ciclos. E cabe ao protagonista medir o quanto se sente conectado com os valores e o caminho da organização.

Isso ultrapassa eventuais desentendimentos ou problemas numa área. Onde escolhemos amarrar o nosso cavalo diz muito sobre o que somos e o que queremos de nossa trajetória profissional. O protagonista está atento aos seus ativos intelectuais e de forma consciente planeja e gerencia seu desenho de vida. Cabe ao indivíduo construir o percurso. Esta é a chave para lidar com as turbulências e buscar realização.

Excesso de exigências compromete a diversidade

A pauta da diversidade e inclusão ganhou espaço nos últimos anos, porém as empresas continuam exigindo um currículo e habilidades extraordinários, enquanto os profissionais se frustram pela dificuldade de se encaixarem em parâmetros tão irreais. Com uma das maiores crises globais de todos os tempos e o desemprego estrutural cada vez mais presente, essas exigências dificultam ainda mais o retorno ao mercado de trabalho. O novo artigo para o Valor Econômico S/A de Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essa desconexão.

Em resposta a uma demanda crescente, CEOs vêm se comprometendo com uma agenda para reduzir desigualdades e favorecer a inclusão nas empresas. A pauta da diversidade ganhou espaço nos últimos anos, gerando ampla discussão sobre a necessidade de fazer ações objetivas que favoreçam a construção de um ambiente corporativo mais inclusivo e diverso.

Porém, uma das pautas ainda pouco debatidas são as demasiadas exigências para contratações de profissionais. Os intermináveis processos seletivos na luta pelo melhor entre os melhores candidatos.

Em um paradoxo difícil de compreender é o fato de termos milhões de desempregados em busca de vagas e um contingente significativo de empresas que não consegue preencher suas posições em aberto. O desemprego estrutural parece cada vez mais presente. De um lado, um grupo enorme de pessoas deixadas de lado pelo sistema e, de outro, um contingente expressivo de vagas que não podem ser preenchidas porque carregam um pacote de exigências extraordinárias, gerando uma enorme limitação para os possíveis candidatos.

Alguns setores vivem a chamada guerra de talentos, enquanto uma parcela importante das pessoas assiste ao jogo tentando conseguir acesso ao mercado. Essa desconexão entre as exigências nos processos seletivos e as pessoas disponíveis está cada vez maior. O avanço das vagas no setor de tecnologia ampliou esse abismo. As chamadas posições hiperespecializadas são cada vez mais comuns e trazem com elas um conjunto de requisitos sofisticados, como formação acadêmica em instituições consideradas de primeira linha, inglês fluente e conhecimentos técnicos específicos.

Algumas empresas, como Itaú e Google, revisaram suas políticas de contratações flexibilizando formação acadêmica e idiomas para posições iniciais numa tentativa de reduzir essa disparidade e favorecer a diversidade. Mas essa ação ainda é pouca mediante o problema. A busca pela diversidade e inclusão socioeconômica é uma batalha justa e por si já seria uma causa nobre para se mudar a forma de contratar. Mas, além dela existe o erro de presumir que o currículo é a melhor forma de contratar. A experiência pretérita é apenas uma parte no mosaico na contratação de pessoas. Potencial de aprendizagem, alinhamento cultural e capacidade de se adaptar são exemplos pouco captados pelos algoritmos de contratação e pelas intermináveis listas de pré-requisitos.

Um recente estudo global publicado pelos pesquisadores James Bessen e Erich Denk, da Universidade de Boston, nos EUA, mostrou que mais de 45% dos pré-requisitos solicitados não eram conhecimentos que, de fato, seriam aplicados pelo profissional contratado. Em outras palavras, quase metade do que foi solicitado era desnecessário. Fazem parte de uma lógica pré-determinada de itens que a empresa define na descrição de uma vaga apenas para subir a régua da seleção.

A lógica que vale é “se tiver, melhor”. E nesse sentido, uma série de exigências fazem parte de uma perfumaria no processo seletivo. O efeito colateral é grave porque amplia desigualdades, dificulta a seleção e afasta potenciais que não preenchem a lista de desejos, além de frustrar o (a) escolhido (a) com o desalinhamento entre o que era solicitado e o que de fato será realizado na nova função.

Vivemos uma das crises globais mais graves da história e o desafio de reduzir desigualdades e favorecer a inclusão é responsabilidade de todos. A contratação de pessoas precisa passar por uma revisão que evite requisitos excessivos e aposte mais no desenvolvimento de pessoas na empresa.

Como afirmam Besses e Erick, esse conjunto rígido é ruim para todos porque confunde o processo seletivo e traz danos para a construção de um ambiente mais diverso. E, para os amantes da meritocracia que acreditam que os melhores deveriam ser privilegiados sempre, convém lembrar que a alta performance costuma vir daqueles que mais se dedicam e lutam pela entrega de resultados e não necessariamente do melhor currículo.

As empresas perdem os seus empreendedores

A inovação é peça fundamental para uma empresa se manter atualizada, competitiva e se tornar bem-sucedida. Porém, não é somente de inovação tecnológica que falamos, mas de ideias, processos e projetos que surgem do intraempreendedorismo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica que, para inovar, as companhias precisam criar sistemas mais fluidos e menos hierárquicos que permitam aos funcionários gerir suas ideias.

A acelerada transformação que todas as empresas estão imersas exige um novo perfil de profissional. Ou pelo menos, um grupo de pessoas. O ano de 2020 mostrou que a capacidade de inovar mais rápido e se adaptar a novas exigências do mercado é um fator de sobrevivência. Empresas mais ágeis e com capacidade de adaptação se destacaram. Para essa caminhada, é necessário o empreendedorismo corporativo: a habilidade de agir na companhia como se fosse o dono do negócio.

Também chamado de intraempreendedorismo, essa ideia surgiu no final dos anos de 1980. E ganhou força no século XXI com a necessidade de buscar soluções ágeis para as mudanças no mercado. Na prática não é algo fácil de realizar.

Construir uma cultura que permita-o é muito mais do que discursos simpáticos sobre inovação. Um dos casos mais emblemáticos de um empreendedor corporativo bloqueado pelas mazelas da organização é o engenheiro Steven Sasson, da Kodak. Ele criou a máquina digital.

Diante das barreiras internas, não conseguiu implementar seu projeto. A cultura recheada de bloqueios e escolhas que protegem mais a agenda de alguns executivos do que o melhor para o negócio fez com que a companhia sucumbisse. E esse drama está presente na maior parte das empresas.

A recente pesquisa feita pela consultoria global Gartner, com mais de 500 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados pelos seus líderes a explorar novas possibilidades para suas carreiras e para o negócio. São abafados diariamente pela pesada agenda corporativa de seus chefes. Para quase 80% dos profissionais, a mensagem implícita é não arriscar. Ainda mais se os resultados de curto prazo estiverem ocorrendo.

O professor e chefe da área de estudos sobre empreendedorismo da Babson College, Andrew Corbett, escreveu um brilhante artigo em que relata os mitos do intraempreendedorismo. Na visão de Corbett não basta ter pessoas com perfil empreendedor para que a empresa possa inovar. Precisa criar mecanismos para que as mentes disruptivas não fiquem reféns de uma área ou líder.

Os estudos de Corbett mostram que as empresas possuem muitos profissionais similares ao engenheiro da Kodak. Pessoas que têm boas ideias e que não conseguem avançar, não sabem fazer o jogo corporativo e são esmagadas pelo sistema. O tenso equilíbrio entre o empreendedorismo e o ambiente corporativo leva a perda de talentos e de projetos inovadores. Não devemos pensar em empregos de inovação, mas em carreiras que permitam às pessoas contribuírem independentemente das suas áreas e agir de modo empreendedor.

A governança do processo de inovação precisa estar adiante do organograma tradicional – ser mais fluida e menos hierárquica. Para que o empreendedorismo aconteça, a organização precisa preparar a liderança e criar uma cultura de inovação disposta a comprometer recursos de todo o sistema. Uma estrutura com interfaces entre diferentes partes da empresa, que incorpore os processos, as ferramentas, as métricas e as recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos.

Os dados mostram que o dia a dia das empresas tende a fazer o empreendedor interno sucumbir. E provavelmente ele terá dois caminhos. Um é se acostumar com o sistema e parar de inovar. No melhor jargão corporativo isso significa estar “alinhado” como seu gestor. Ou optar pelo caminho da demissão e ir para o mercado. E, talvez, abrir uma startup promissora que, no futuro, tenha boas chances de ser adquirida pelo dinossauro que o expeliu.

Paternalismo gera danos irreparáveis à carreira

A ideia de que o colaborador precisa ser guiado e protegido está profundamente consolidada no mundo do trabalho, e esta cultura pode impedir o seu protagonismo profissional e sua capacidade de inovar. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A cultura de paternalismo traz danos profundos às organizações. Em um mundo em rápida transformação, a capacidade de inovar e se adaptar são fundamentais. Em pesquisa publicada num artigo dos consultores Ronald Heifetz e Donald Laurie, os líderes ainda são incentivados a criar conforto, estabilidade e a dar respostas às suas equipes. Não estimulam protagonismo e a capacidade de inovar. Ao contrário, incentivam a cultura da submissão.

Soma-se a isso, a cultura do trabalho que se construiu com a lógica de que o trabalhador é a parte fraca da relação e precisa ser protegido. Na legislação  trabalhista brasileira – ultrapassada e caduca -, impera a premissa da hipossuficiência do trabalhador. A ideia de que o funcionário precisa ser guiado está profundamente consolidada no mundo do trabalho. Essa filosofia de paternalismo retira a possibilidade de construir uma cultura de inovação.

A filosofia do plano de carreira da empresa também faz parte desse sistema carregado de passividade – no qual o funcionário segue um projeto elaborado pela empresa. Esse sistema é peça de museu, mas ainda está na expectativa de muitos funcionários que delegam a gestão de sua trajetória. Quando encontram líderes acostumados com o modelo de comando e controle, temos a tempestade perfeita: de um lado, indivíduos passivos e esperando respostas para suas carreiras e, de outro, gestores sedentos por formarem replicantes do seu modelo.

Heifetz e Laurie defendem que o gestor contemporâneo precisa caminhar em outra direção. Para gerar desconforto, estimular as mudanças e dar segurança psicológica para que sua equipe possa arriscar, questionar processos e buscar inovação. Heifetz chama isso de desafio adaptativo. Significa adaptar comportamentos para a empresa prosperar em um ambiente de negócios mais competitivo. Nesse contexto, o paternalismo é fatal. Porque nele, as pessoas não querem sair da zona de conforto.

Um estudo global publicado por Kristen Jones e Eden King na Harvard Business Review cita que um grupo significativo de líderes tende a oferecer ajuda para sua equipe em temas que não deveriam, ao invés de questionar. Também relata o impacto negativo da ausência de feedbacks claros sobre pontos de desenvolvimento. O estudo mostra que muitos líderes fogem das dificuldades ou, simplesmente, não apontam os temas mais críticos. Esses comportamentos reforçam o paternalismo, reduzem a possibilidade de crescimento e limitam a criação de um ambiente de inovação.

O modelo proposto por Heifetz e Laurie, destaca os passos essenciais para estimular o protagonismo e impulsionar a transformação das empresas. O primeiro é identificar os desafios de adaptação da área. Depois provocar a reflexão do time e gerar questionamentos potentes sobre os impactos e a necessidade de mudança.

Também é fundamental administrar eventuais desgastes que a perda da zona de conforto pode trazer ao grupo. Dar segurança psicológica à equipe não significa dar respostas e, sim, garantir espaço para contribuição e autonomia. As ‘Vozes de baixo” precisam ser ouvidas e podem ser o caminho essencial para a transformação.

O indivíduo é o condutor da sua trajetória. Não existem caminhos de crescimento pré-definidos. O projeto deve ser construído por cada profissional, os diálogos devem ser baseados em desenvolvimento e não em cargos e salários.

Chegou o momento de redesenhar o trabalho

As inúmeras vulnerabilidades expostas pela pandemia do coronavirus mexeram com as estruturas organizacionais e modelos de trabalho. Manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam engajados e com alta performance é um desafio constante, porém ainda maior agora. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda o assunto e explora os três principais movimentos necessários para o redesenho do trabalho.

O turbulento ano de 2020 marcará nossa história. A pandemia transformou nossas vidas. Redimensionou nosso trabalho e nos apontou inúmeras questões que seguem sem resposta. Nossa vulnerabilidade ficou exposta. O sapiens, sentado em seu trono imperial com o ilusório domínio sobre o planeta, ficou chocado com a onda de caos e pânico que rapidamente assolou todos os países.

No mundo organizacional não foi diferente. Em poucos dias fomos jogados no trabalho em casa. O charmoso “home office” deixou de ser opção e passou a ser forma de atuação da maior parte dos profissionais. Com isso, muitas dúvidas surgiram. Entre as angústias corporativas, uma das mais significativas é sobre como manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam conectados e com alta performance. Principalmente os mais talentosos.

Existem vários aspectos para determinar o engajamento das pessoas. O mais significativo é a possibilidade de o indivíduo realizar seu projeto de carreira na empresa. Desde o início da globalização há 30 anos, com o acirramento da competição entre as empresas, as estruturas estão enxutas e limitam o crescimento linear. Sufocam talentos e restringem o potencial de contribuição das pessoas.

O organograma tradicional está mais estreito. O plano de carreira é peça de museu e foi engolido pela imprevisibilidade dos negócios. Como, então, oferecer oportunidades e permitir que as pessoas cresçam?

A pandemia e seus impactos expuseram de forma gritante que as estruturas de trabalho cheiram a naftalina e precisam ser revistas. Para isso, três movimentos são fundamentais. O primeiro é reforçar o protagonismo das pessoas. Estimular autonomia, autoconhecimento, curiosidade e consideração de cenários para construir alternativas de carreira. Isso significa abrir canais para mapear os interesses e estimular um processo reflexivo honesto e livre.

O segundo passo é formar uma liderança disposta a dialogar. O líder contemporâneo não pode inferir o que é melhor para o funcionário. Precisa compreender pela ótica dos indivíduos os seus interesses de carreira e apoiá-los. O seu desafio não é formar um time de replicantes do seu modelo de carreira. Mas, sim, dar espaço para as pessoas fluírem na organização conforme seus objetivos. Nenhum líder pode frear o desenvolvimento de um profissional para garantir o sucesso de sua área. Ela precisa estar sempre preparada para buscar sucessores e administrar a saída de pessoas. Do contrário, a mensagem será contraditória e um forte convite para perder pessoas para outras empresas.

O terceiro elemento é a revisão das estruturas. O clássico organograma não representa mais o potencial de contribuição das pessoas. As organizações do século XXI precisam construir novas fórmulas de trabalho. As arquiteturas híbridas são a melhor resposta para dar movimento às carreiras. Permitir que o trabalho seja móvel e que as possibilidades de projetos e atividades possam ser exploradas. Essa estratégia é uma resposta inteligente aos problemas de negócios e uma forma de facilitar a circulação do conhecimento. Precisamos libertar as pessoas do organograma e dar espaços para novos movimentos. Empresas como Google, Amazon, Cisco, Dell, GE e BV já fazem isso.

A chamada carreira em nuvem, na qual as pessoas ocupam espaços em que podem contribuir independentemente do cargo que possuem no sistema linear, é uma resposta criativa para novos tempos. O momento em que vivemos pode ser inquietante e, por vezes, assustador, mas é um fantástico espaço para a transformação.

Favoritismo destrói a meritocracia nas empresas

Apesar de o conceito da meritocracia ser amplamente difundido em grande parte das organizações, na prática ainda há muitos desafios. Os fatores que envolvem as avaliações de desempenho e as decisões cheias de favoritismo precisam ser revistos. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre este assunto em seu novo artigo para o Valor Econômico, e traz à luz os desafios que a gestão de pessoas pode enfrentar com esta prática e como superá-los.

 

O conceito de meritocracia surgiu nos anos de 1950 e foi construído pelo sociólogo Michael Young como um conjunto de práticas em que o mérito é o fator decisivo nos processos seletivos, nas avaliações de desempenho, na remuneração e na evolução de carreira.

No âmbito empresarial, ganhou força no fim do século passado quando a globalização exigiu mais eficiência das empresas. A década de 1990 marcou uma transformação nos negócios. A gestão de pessoas e o desenvolvimento de carreiras baseado no mérito foi a prática escolhida para aumentar produtividade. A competição global exigiu práticas que estimulassem os melhores resultados.

No nível conceitual a meritocracia é amplamente aceita. Um estudo recente feito com 650 executivos de empresas de diversos setores e publicado na revista Harvard Business Review mostrou que mais de 80% entendem que o mérito deve ser o principal propulsor das carreiras e deve permear decisões, escolhas e todo o processo da vida de um indivíduo na empresa.

No entanto, quando questionados sobre a meritocracia na prática, os executivos mostraram desconfiança. Uma das manifestações da gestão baseada no mérito são as avaliações de desempenho. Na visão deles, o principal fator para as promoções é a proximidade com o chefe. Para 55%, a avaliação de desempenho não tem critérios claros ou é flexibilizada de acordo com o avaliado. Esse favoritismo é o principal traço cultural que destrói a meritocracia. Além disso, o excesso de poder discricionário aumenta a ideia de que os amigos do rei têm mais chances de crescer. Ou seja, no âmbito conceitual existe um consenso de que a meritocracia deve existir, porém, a prática mostra o favoritismo como o principal critério de avaliação.

A consultora Neusa Chaves apresenta os fatores culturais que prejudicam a meritocracia em seu livro “Meritocracia: Influência da Cultura Brasileira no Desempenho e no Mérito.” Ela apresenta o personalismo como um dos elementos mais destrutivos. A ideia de que um indivíduo pode estar acima da coletividade ou que as regras podem ser flexibilizadas para atender os interesses de poucos é corrosiva para a cultura meritocrática e torna a meritocracia um exercício cosmético em que todos percebem qual o verdadeiro jogo.

Em outra direção, outros especialistas entendem que a meritocracia é um mito. E pode, inclusive, atrapalhar. Um deles é o pesquisador norte-americano Clifton Mark. Ele afirma que a meritocracia amplia os abismos da desigualdade na empresa. As políticas de gestão precisam considerar as condições não iguais em que as pessoas ingressam e se desenvolvem. Com isso, o conceito de meritocracia não deveria sequer ser considerado como filosofia de trabalho, pois encoraja o egoísmo, a discriminação e o sofrimento dos menos afortunados. Mas, num mundo complexo em que a performance é necessária, negar sua importância não é razoável.

O desafio está na construção de um ciclo de desempenho mais dinâmico e inclusivo. A lógica da meritocracia ainda é importante, no entanto, precisamos evoluir os sistemas de avaliação anual para processos mais frequentes e que trabalhem o desenvolvimento de forma coletiva. Reduzir o favoritismo com mecanismos mais claros de avaliação. Aumentar os sistemas de decisão em grupo para minimizar o personalismo e o poder discricionário. O novo mundo do trabalho exige uma nova dinâmica para a meritocracia.

Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.