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Existe um novo conceito de sucesso profissional

Rafael Souto, CEO da Produtive, defende que pensar em trabalho, além do emprego tradicional, é uma forma de planejar a carreira.

As transformações do mercado de trabalho e o desenvolvimento da sociedade vêm trazendo novos contornos nas definições de sucesso profissional. O próprio conceito de carreira vem mudando.

Durante muito tempo, desde o início da organização formal do trabalho industrial há mais de 100 anos, a carreira era definida como uma sequência de cargos. O sucesso era medido pelo nível de evolução ao longo da trajetória profissional. A estrutura era piramidal e definida no clássico organograma recheado de descrições de cargos e níveis hierárquicos.

O planejamento de carreira era baseado na definição de metas para atingir cargos. Então, para ser um diretor comercial ou o presidente de empresa, o profissional tinha que atingir diversas metas de carreira.

Naquela época, as estruturas permitiam e favoreciam esse pensamento. Uma sequência pré-definida pela organização de passos e cargos para que as pessoas fossem evoluindo ao longo dos anos. Esse conjunto de conceitos dominou o mercado de trabalho por muito tempo e ainda está enraizado no modelo mental de muitos profissionais. Por essa razão, um grupo de pessoas ainda espera por um plano de carreira da empresa e o debate sobre carreira ainda se restringe ao diálogo sobre cargos e salários.

A partir da revolução tecnológica e da competição global do final do século passado, esses conceitos foram mudando. O desenho de carreira mudou, seja pela dinâmica de uma nova economia que não permite previsibilidade, ou pela demanda de uma sociedade que passou a questionar mais.

Diante disso surge um novo conceito de carreira, que é definido por um conjunto de experiências significativas para o indivíduo. Ou nas palavras do idealizador dessa nova abordagem, Douglas T. Hall: “Carreira é uma sequência de experiências pessoais de trabalho ao longo do tempo”.

O sucesso profissional é medido pelo quanto o profissional consegue implementar seus objetivos e se realizar. Isso não significa necessariamente atingir posições elevadas ou ter o cargo mais alto. O projeto de carreira deve ser construído a partir das experiências que ele acumula ao longo da vida. Não falamos mais em sequenciamento de cargos ou plano de carreira.

Como definiu o brilhante pesquisador Mark Savickas, as carreiras não surgem, são construídas. Essa é uma jornada de cada profissional. O planejamento de carreira contemporâneo é feito pela definição de objetivos gerais que possam nortear as ações. É fundamental pensar o futuro e ter clareza sobre seu protagonismo. Mas, isso não significa definir objetivos fixos como um cargo ou uma empresa para trabalhar.

A construção dessa estratégia pode incluir ideias amplas que permitam fazer movimentos nessa direção. Por exemplo, um macro objetivo de carreira pode ser assumir posições de gestão ou ter uma carreira internacional. Ou ainda, optar por uma carreira técnica e se desenvolver como especialista. O alvo é móvel e não há um caminho pré-definido.

Nesse conceito mais ampliado de carreira, também temos que pensar que ela não se restringe a ser funcionário de uma empresa. Construir alternativas de renda, empreender e pensar em trabalho além do emprego tradicional também são formas de planejar a carreira.

As experiências que vão formando a carreira podem ser diversas e não necessariamente estar em uma organização. Emprego formal é uma das maneiras de trabalhar, mas não é a única. O empreendedor também tem uma carreira e precisa pensar nas suas estratégias de desenvolvimento.

Cabe a cada um buscar este repertório e informações para desenhar estratégias e construir seu projeto de carreira. Para as organizações contemporâneas, fica o desafio de criar oportunidades para que as pessoas realizem seus projetos na empresa.

Já para os que acham utopia pensar em uma empresa que favoreça seus funcionários na realização de seus projetos, o desafio está em aumentar o engajamento das pessoas.

No novo mundo do trabalho não há mais espaço para líderes que imponham seu modelo de carreira. Para aqueles que quiserem seguir no antigo, restará reclamar da falta de talentos e assistir a mediocridade triunfar ao seu redor, porque os mais talentosos irão embora na busca de empresas conectadas ao seu tempo.

Os efeitos perversos de uma cultura hierárquica na gestão de pessoas

Com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, o sistema em que as carreiras são controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

  • A discussão sobre cultura organizacional e seu impacto nos negócios não é nova. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças e práticas que, ao longo do tempo, vai se enraizando na organização. É aquilo que se faz em uma empresa e não o que gostaria que fosse feito.

 

  • No que se refere à forma de organizar e estruturar o trabalho e as carreiras, as empresas optaram por um modelo piramidal baseado em comando e controle para gerir as pessoas. Isso há mais de 70 anos.

 

  • A forma de desenvolver as carreiras em uma empresa era definida por um plano que tinha um conjunto descrito de regras para crescer. Esse modelo prosperou pela previsibilidade, largas estruturas com diversos cargos e níveis, e serviu de mantra organizacional por anos.

 

  • A lógica do plano de carreira, modelo hierárquico, crescimento linear e comando e controle na gestão de pessoas moldou a forma de trabalhar e administrar as empresas.

 

  • Já tem algum tempo que esse sistema vem sofrendo pressões por não representar a dinâmica exigida pelos negócios do século XXI. Desde o final do século passado, com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, esse sistema em que as carreiras eram controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. A necessidade de inovar, acelerar mudanças nos negócios e atrair talentos tornaram esse modelo antiquado.

 

  • O problema é que ele está profundamente enraizado na cultura de um número significativo de empresas e na forma de trabalhar de muitos líderes.

 

  • O Profº da Columbia University, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, em recente artigo, apresentou uma pesquisa sobre como profissionais talentosos naufragam nas culturas tóxicas e hierárquicas. Esse modelo tradicional de gestão hierárquica traz consigo diversos efeitos perversos. Talvez o mais agressivo para o engajamento das pessoas seja o impacto nos movimentos da carreira. Limitados na sua área e com medos decorrentes de um sistema de comando e controle, os profissionais arriscam pouco, não exercitam sua curiosidade e ficam reféns de gestores autoritários.

 

  • É aí que alimentamos um sistema fadado ao caos. As empresas estão com estruturas cada vez mais enxutas e sem condições de oferecer crescimento linear e previsível como tinham no passado.

 

  • Outro dano da cultura hierárquica é a de limitar o protagonismo dos indivíduos. Sem espaço para dialogarem sobre suas carreiras e fluírem na estrutura, as pessoas devolvem para a empresa a responsabilidade que deveriam ter sobre suas carreiras. Então, entramos em um modelo circular em que todos os lados estão insatisfeitos.

 

  • O modelo hierárquico talvez não possa ser extinto. Nem todas as empresas podem ou devem romper totalmente com a hierarquia. Também não é razoável pensarmos que elas irão operar no modelo de holocracia, como os exemplos da Zappos, Spotify ou Amazon. Mas, precisamos construir alternativas ao cansado sistema hierárquico tradicional.

 

  • Os modelos híbridos baseados na construção de estruturas mais flexíveis são uma alternativa para favorecer movimentos laterais e permitir que as pessoas fluam na organização sem ficar restrito ao seu cargo para contribuir. A hierarquia não é rompida totalmente, mas permite ter outras formas de evolução na carreira.

 

  • Investir tempo na construção de uma cultura de trabalho mais arejada e com novas formas de desenvolvimento também permitirá ao indivíduo exercer seu protagonismo na carreira. Cabe ao profissional refletir sobre seus caminhos e construir essa jornada.

 

  • Líderes mais capacitados para esse diálogo contemporâneo e com a visão de que seu papel é colaborar para o crescimento das pessoas serão os verdadeiros agentes dessa transformação.

 

Para ser mentor é preciso ter escuta ativa e empatia

Para ser um mentor de startups não basta ter uma experiência como executivo ou empreendedor. É necessário desenvolver habilidades como empatia e escuta ativa e, claro, organizar o tempo para conciliar com a atividade profissional. “Se o mentor ouvir pela metade ou não prestar atenção, vai acabar sugerindo caminhos que não resolverão o problema do empreendedor”, observa Itali Collini, diretora de operações da aceleradora 500 Startups no Brasil. Apesar de parecer algo simples, desenvolver uma escuta ativa envolve bastante treino. “Precisa ter preparação para que, em uma hora consiga dar sugestões ou acolher.”

Normalmente, o mentor tem o papel de instigar os empreendedores a pensar em caminhos, segundo Luciana Padovez Cualheta, co-fundadora e diretora da escola Sempreende, que oferece mentoria a ex-alunos. Daí a importância da empatia, ou seja, de se colocar no lugar do outro, assim como a arte de fazer perguntas. Para ela, a função do mentor é ensinar a fazer, não entregar pronto. “O mentor está lidando com o sonho do empreendedor. É muita responsabilidade. Precisa ter cuidado para ouvir, entender o problema e dar conselhos que realmente vão contribuir”, diz.

Para Dani Junco, fundadora da B2Mamy, aceleradora que conecta mães empreendedoras ao ecossistema de inovação, é preciso “desromantizar” a figura do mentor. Segundo ela, trata-se de alguém com mais experiência, mas que não necessariamente sabe tudo. A plataforma da aceleradora conta com 43 mentores cadastrados – 70% são mulheres e 30%, homens. Metade vem do mundo corporativo e a outra metade é formada por empreendedores. “Estamos falando de mulheres na faixa de 30 anos para cima, e muitas precisam empreender por sobrevivência. Então, os mentores orientam não só sobre negócios, mas também habilidades comportamentais, como liderança e protagonismo”, diz.

Além do programa “Pulse”, que já acelerou 150 empresas, a B2Mamy realiza um evento gratuito mensalmente, com participação de mentores. Desde o ano passado, também é oferecida uma mentoria on-line paga. “Vamos lançar um espaço físico em São Paulo, no segundo semestre, onde as mulheres empreendedoras poderão achar um mentor”, conta.

Para o consultor Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive, o mentor precisa se organizar em relação ao objetivo das sessões. Do contrário, o risco é ter conversas muito abertas, como um bate-papo de empreendedorismo. “Mentoria é um conjunto de sessões, com metodologia e foco definido”, explica. Segundo o especialista, a atuação como mentor é uma estratégia para que o profissional possa utilizar seu capital intelectual, com troca e atualização constantes, o que também enriquece a experiência. “Isso pode virar uma fonte alternativa de trabalho, como conselheiro de empresas”, exemplifica.

Também não é da noite para o dia que alguém se torna mentor de startups. Até porque o mercado corporativo e o ecossistema de startups têm velocidades diferentes, lembra Rafael Ribeiro, diretor-executivo da Associação Brasileira de Startups (ABStartups). “Normalmente, o mentor é uma pessoa mais experiente. No entanto, a experiência dele se deu em um mundo muito diferente do que é hoje”, complementa Eduardo Shakir Carone, CEO da startup Atlas Governance e que já passou por 22 conselhos de administração.

Outro passo importante é participar de eventos da comunidade para entender como funciona o ecossistema empreendedor, recomenda Ribeiro. A indicação dos especialistas é procurar programas de aceleradoras e incubadoras, assim como cursos e palestras realizados em centros de empreendedorismo, como Cubo Itaú, inovabra habitat e Google for Startups Campus. A própria ABStartups reúne mais de 100 mentores, entre executivos, fundadores de startups, assim como profissionais de marketing, finanças, RH, design e outras áreas.

Para Herlon Oliveira, CEO da startup Agrusdata, a mentoria não é algo que se possa aprender ou praticar. “É algo sincero, real e que pode ser transmitido, mas precisa estar no mentor, senão vira capacitação”, considera. E isso envolve conhecimento empírico e empatia, segundo ele. “Mentoria é conexão: o conselho somente será levado em consideração pelo empreendedor se ele entender que existe essa conexão.”

A Síndrome da Vitimização no Trabalho

A cultura de dependência dos profissionais em relação às organizações ainda é algo muito visto no mundo corporativo. No artigo para o Valor Econômico deste mês, Rafael Souto, CEO da Produtive, propõe uma reflexão sobre o assunto.

Escrevo nesta coluna desde 2013 e tenho sido um feroz crítico das incoerências corporativas. Em diversos textos questionei a toxicidade nos ambientes das empresas, a ausência de priorização da agenda sobre pessoas na cúpula da organização, a sobrecarga da média gestão, os modismos e os jogos de poder.

Hoje, proponho uma reflexão sobre uma temática muito presente na agenda das organizações: o protagonismo dos indivíduos.

O mantra está baseado na ideia de que, em função das transformações do mercado de trabalho, não há mais espaço para os profissionais dependentes da empresa e que esperam que seus gestores tomem suas  decisões de carreira e de desenvolvimento profissional. O novo mundo do trabalho exige que as pessoas sejam intraempreendedoras, tenham visão de dono e ajudem as organizações a superarem as tormentas da competição e da rápida modificações dos negócios.

O problema é que estamos discutindo uma profunda mudança cultural nas relações de trabalho. Para não ficarmos em mais um dos modismos do rico dicionário corporativo, precisamos compreender essa transformação e definir as estratégias para conduzir as próximas etapas.

O mercado de trabalho brasileiro foi construído com base na premissa de hipossuficiência do trabalhador. Desde a consolidação das leis trabalhistas, nos anos de 1940, o empregado é visto como vítima da organização. Todo o processo de desenvolvimento do mercado de trabalho foi construído nesse modelo, sendo o empregado a parte fraca da relação, que precisa ser protegido e guiado pela empresa.

O modelo mental carrega essa premissa até os dias de hoje. A lógica de gestão está baseada em comando e controle e estruturas hierárquicas tradicionais. A carreira é gerida pela empresa e o funcionário se adequa aos espaços que lhe forem oferecidos. Não há protagonismo. A cultura vigente ainda é de paternalismo e submissão.

Ao longo do tempo surgiram vários efeitos colaterais desse modelo que estão mais acentuados nos dias de hoje em função da necessidade de transformação das organizações e do colapso da previsibilidade do plano de carreira que havia no passado.

Do lado do indivíduo, o dano foi criar uma base de profissionais que carregam a terceirização dos problemas de suas carreiras no dia-a-dia. Agem como consumidores dentro da empresa. O principal discurso é falta de “feedback”, ausência de informações sobre oportunidades de carreira, críticas sobre a subjetividade das decisões, política empresarial e de processos de gestão de pessoas. A agenda é carregada de reclamações. O principal desafio parece ser encontrar sempre o culpado para suas dificuldades.

Se olharmos esse comportamento por faixas etárias, percebemos que ele é uma característica transgeracional. Mesmo os mais jovens foram criados por pais da “geração do emprego para a vida toda” e do paternalismo empresarial.

Embora vejamos discursos muito simpáticos sobre satisfação e propósito de carreira, na prática, as pessoas ainda esperam por um plano de carreira na empresa e por chefes que lhes digam todos os passos a serem seguidos. O protagonismo é só um discurso de impacto. Em recente estudo, o site Career Builder verificou que 65% de 700 jovens ainda almeja um plano de carreira oferecido pela empresa. É uma conversa moderna com modelo mental do século passado.

Quem está na posição de liderança acaba somando para esses efeitos ficarem ainda mais negativos. Isso porque a dificuldade em lidar com a diversidade de visões sobre carreira, a falta de diálogo, o medo de enfrentar discussões difíceis sobre desenvolvimento e um rol de limitações decorrentes de uma cultura em que o líder precisava para comandar e ter todas as respostas ainda são pontos precários de atuação. O atual cenário de negócios não permite mais previsibilidade e clareza de respostas, temos líderes presos em uma ratoeira, que é armada pelo próprio sistema de trabalho.

A ideia contemporânea de protagonismo do indivíduo exige curiosidade para explorar caminhos. O controle da carreira passa a ser do profissional, inclusive para decidir trocar de empresa se as oportunidades não estiverem alinhadas aos seus objetivos.

A relação entre líderes e suas equipes precisa ser construída com confiança para que as conversas mais árduas ocorram de maneira construtivista nas quais ambos busquem por soluções alternativas. Não é mais possível esperar da empresa todas as respostas. Elas cabem ao profissional que assume o volante de sua carreira. A organização precisa construir uma cultura que permita essa reflexão permanente e oportunize ferramentas para que os profissionais possam realizar os seus projetos de carreira.

 

AS DIVERTIDAS VIAGENS DE NEGÓCIOS AO VALE DO SILÍCIO

Em sua nova coluna no Valor Econômico, nosso CEO, Rafael Souto, diz que executivos brasileiros precisam repensar a gestão das suas empresas, e não apenas se maravilhar com a inovação dos outros países, como é que acontece, de forma recorrente, com as excursões ao Vale do Silício.

 

Já virou um grande negócio organizar excursões para executivos ao Vale do Silício. Basta uma rápida pesquisa na internet para confirmarmos esta tendência. Inúmeras consultorias oferecem visitas guiadas, palestras e passeios empresariais rumo à Meca da inovação.

As empresas norte-americanas lideram um processo brutal de transformação e encantam o mundo com suas disrupções com fórmulas para resolver problemas do mundo, lançar soluções e gerir os negócios. Construíram um ecossistema empresarial imbatível e despertam a atenção de todos os interessados em temas organizacionais.

Como hordas de turistas em parques temáticos, os grupos visitam os ícones empresariais da região, participam de palestras e passeiam pelos simpáticos escritórios das campeãs do Vale. Tiram fotos nos letreiros e povoam o feed de notícias das redes sociais.

Toda viagem pode ser fonte de muitas ideias inovadoras e leva a algum ponto de reflexão. Por issoo, penso que um deles é o quanto a idealização das emblemáticas empresas norte-americanas nos distancia da imensa maioria dos negócios e pode retirar o foco das reais necessidades de transformação.

A inovação nos produtos e serviços é consequência de um conjunto muito mais amplo do que desenvolver aplicativos e plataformas tecnológicas. O principal fundamento de inovação está na construção de uma cultura que favoreça a transformação dos negócios.

Uma das chaves para inovar está na curiosidade dos indivíduos e no espaço que percebem para colocar suas ideias e implementá-las na empresa. A curiosidade e a permissão para explorar são a base da cultura de inovação.

A pesquisadora italiana e professora da universidade de Harvard, Francesca Gino,  fez um recente estudo global sobre curiosidade. A síntese de seu trabalho traz algumas revelações assustadoras. Embora 92% de seus mais de 600 entrevistados concordem que curiosidade é fundamental para transformação das empresas e desenvolvimento de suas carreiras, somente 8% dizem que conseguem praticar isso nas empresas em que trabalham. Quando a esfera da pesquisa sonda os líderes, a afirmação é a mesma.

Existe pouco espaço para explorar, questionar e inovar. As pessoas costumam operar no modo de sobrevivência. Adicione doses frequentes de crises e instabilidade das empresas e verá o medo de ser demitido nos olhos dos funcionários.

A ideia de que o erro faz parte do processo de inovação fica limitado aos californianos inovadores. Na maioria das empresas, errar e questionar têm um risco bem alto.

Outro equívoco comum é considerar que a cosmética do escritório seja um elemento central da inovação. Colocar bandas de rock, escorregadores coloridos e permitir que as pessoas levem seus animais ao trabalho são ações consequentes de uma cultura, mas nada significarão se não estiverem conectadas com o pensamento de gestão, fazendo sentido nas práticas do dia a dia da empresa.

Também precisamos considerar o aspecto de desenvolvimento de carreiras. Para inovar, precisamos de pessoas talentosas e elas querem perspectivas de carreira. Profissionais de alta performance podem até toleram chefes medíocres se perceberem espaços na empresa. Mas, para isso, é necessário repensarmos os modelos de comando e controle na forma de gerir os indivíduos. Dar autonomia nas escolhas de carreira e criar aproximação permanente por meio de diálogos abertos entre líderes e suas equipes fazem parte deste caminho para aumentar o protagonismo e conectar pessoas ao negócio. Não há mais retenção de talentos; mas sim engajamento de talentos.

Diversos estudos evidenciam que a perspectiva de carreira é o principal fator de engajamento e perda de pessoas. Uma pesquisa, feita pelos cientistas Shawn Achor e Andrew Reece, mostra que nove de cada dez pessoas com alto desempenho estão dispostas a trocar de empresa se não perceberem possibilidades de desenvolvimento. Isso exige uma liderança que invista tempo, tenha repertório para dialogar e queira, genuinamente, apoiar o crescimento de seu time.

Recomendo que antes de irmos ao Vale do Silício possamos refletir sobre nosso primitivismo na forma de gestão de pessoas. Afinal, tirar fotos e adular o sistema de negócios norte-americano, com posts de carros autônomos, pizzarias sem funcionários e supermercados voadores em nada transformarão a arcaica forma de gerir empresas mundo afora.

 

 

Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

A habilidade política vale mais do que bons resultados

Você faz seu marketing pessoal na empresa em que trabalha ou acha que isso é coisa de pessoas que querem se mostrar demais? Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica porque a gestão da reputação e habilidades políticas são fundamentais para o desenvolvimento da carreira do profissional.

Não existe desenvolvimento de carreira sem habilidade política e gestão da reputação. Esse é um tema controverso nas organizações e no modelo mental de muitos profissionais.

Não somos ensinados a cuidar desse pilar de carreira e muitas vezes o associamos a comportamentos negativos que nos fazem repelir qualquer ação que possa ter conotação política.

O tom pejorativo de politicagem e ações inescrupulosas fazem com que qualquer esforço para articulação política ou marketing pessoal seja mal visto. É verdade que profissionais desonestos, manipuladores, inescrupulosos, narcisistas e antiéticos são promovidos. Mas, parece existir um muro dividindo pessoas que se consideram honestas e humildes e aquelas que são políticas e que se preocupam com esse tema.

É isso que mostra no estudo global feito com funcionários de diversas organizações e cargos e realizado por Klaus J. Templer,  professor associado de Psicologia Organizacional na Singapore University of Social Sciences. O objetivo do levantamento era descobrir por que muitas pessoas tóxicas progridem na carreira e como conseguem ter sucesso mesmo com comportamentos considerados negativos.

Templer entrevistou 110 funcionários para saber como enxergavam a sua habilidade política no ambiente de trabalho, como percebiam seus colegas e, por fim, questionou os chefes desses funcionários. Em uma etapa complementar procurou saber como era a percepção sobre os resultados objetivos alcançados no trabalho. O professor determinou uma pontuação no fator-H de personalidade, que quando são altas indicam honestidade-humildade; já as baixas são aquelas que definem o núcleo de comportamentos tóxicos no trabalho.

O resultado revelou que os funcionários tóxicos, classificados com alta taxa de habilidade política por seus supervisores, eram mais propensos a ter uma avaliação de desempenho alta. Em outras palavras, embora nem todas as pessoas tóxicas possuam habilidade política, na opinião de seus chefes, as que usam a habilidade política com eficácia são vistas como melhores funcionários. E como todos sabemos, aqueles que são percebidos como os melhores funcionários têm mais chances de serem promovidos.

A pesquisa também concluiu que pessoas com habilidade política elevada tinham uma percepção de resultados maior do que a média. Quando confrontadas com aquelas que tinham alcançado metas similares, mas com pouca habilidade política, mostrou que essas tinham percepção de desempenho inferior.

A síntese da pesquisa de Templer mostra que a habilidade política é fator preponderante no desenvolvimento e na sobrevivência das pessoas nas organizações. Mesmo pessoas tóxicas são promovidas. E, às vezes, são consideradas necessárias por realizarem atividades úteis em algum momento da empresa.

A explicação disso está na essência de nosso funcionamento em grupo. Somos políticos desde o primeiro dia de vida. Tomamos decisões baseadas nos relacionamentos. Negar esse funcionamento é se afastar da nossa natureza.

A habilidade política é definida pela capacidade de estabelecer vínculos, fazer contatos, gerar influência.  Talvez seja injusto e desencorajador para aqueles que trabalham de forma honesta e humilde ver pessoas com alta toxidade serem promovidas. Os tóxicos sempre estarão presentes nas empresas e compõem o mosaico de personalidades no ambiente de trabalho e na sociedade.

O caminho não é abandonar ou repelir o desenvolvimento da habilidade política, mas sim buscar por inspiração nos inúmeros exemplos positivos de profissionais que fazem um bom trabalho e se dedicam na construção de relações. O cuidado com a reputação na empresa é parte da agenda dos indivíduos com maior sucesso profissional. Investir tempo para saber como está a sua imagem na empresa e tomar ações em prol da construção de uma marca positiva são movimentos necessários.

Cada vez mais, as decisões sobre as pessoas e seus movimentos de carreira são tomadas por um grupo de pessoas. Um profissional que cultiva relações terá mais visibilidade interna e, portanto, mais chances de ser incluído em um projeto novo ou ser considerado para uma nova posição. A estratégia de realizar um bom trabalho e esperar reconhecimento trará constante frustração. Pessoas que optam por esse caminho cultivam um permanente sentimento de “carregador de piano”.

O estudo de Templer pode ter um lado sombrio quando analisamos o crescimento dos profissionais tóxicos e destrutivos, mas revela que administrar a carreira exige um cuidado permanente na habilidade política. Embora essa competência seja mais natural para algumas pessoas, pode ser aprendida por outras.

O chamado networking interno é cada vez mais fundamental. Quando usado de forma positiva e saudável, pode impulsionar a carreira e ajudar os negócios da empresa.

 

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Os mais curiosos sobreviverão no novo mundo do trabalho

Grandes estudiosos falam que explorar a curiosidade para a carreira é fundamental para sobreviver neste novo mundo do trabalho e o CEO da Produtive, Rafael Souto, provoca uma reflexão em torno desta competência em sua coluna no jornal Valor Econômico.

As mudanças no mundo do trabalho vêm ocorrendo de forma acelerada. As teses sobre extinção de empregos e oportunidades do mercado de trabalho brotam quase que diariamente. Algumas delas são sombrias, apontam para demissões em massa com a substituição de pessoas por máquinas e robôs em larga escala. Outras já são mais otimistas e mostram caminhos e espaços para novas profissões e negócios decorrentes das ondas tecnológicas.

Em meio a isso, a expressão FOW surgiu como uma forma de seguir tratando dessa temática. A sigla significa o Futuro do Trabalho ou Future of Work, em tradução livre.

As atividades profissionais e estruturas organizacionais estão mudando rapidamente, assim como os modelos de ascensão vertical na carreira. A imprevisibilidade dos negócios altera a lógica de sequenciamento de cargos. Não há mais plano de carreira na empresa. É papel do indivíduo explorar alternativas e estar pronto para oportunidades que surgirem, sem prazo definido ou alvo fixo. E não há mais um cargo definido por meio de uma evolução linear, como tínhamos no passado. O plano precisa ser construído pelo indivíduo para desenvolver sua prontidão e aproveitar as possibilidades de trabalho.

A cientista comportamental ítalo-americana e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, publicou recente artigo mostrando a importância da curiosidade para a carreira neste novo cenário de mercado. Ela ressalta que essa competência será a mais relevante para atingir resultados e crescer profissionalmente. O estudo realizado por Francesca com mais de três mil profissionais de diversas empresas e setores evidenciou vários benefícios que a curiosidade pode causar. Um deles é errar menos na tomada de decisão, além de aumentar os níveis de inovação e da capacidade de explorar possibilidades de carreira e também de reduzir conflitos em grupo.

Já o pesquisador norte-americano Mark Savickas desenvolveu alguns conceitos que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Esse estudioso é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. Por isso, desenvolver a tal da “adaptabilidade” é um importante passo nas reflexões de gestão de carreira. Fazendo uma relação entre teorias, o conceito darwiniano, migrado para o mundo dos negócios, trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem neste mundo em transformação.

A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas os carreguem. Delegam suas carreiras ao mundo. Na outra ponta, são ainda poucos os que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais que, por consequência, fazem escolhas com maior êxito.

Entre as competências desenvolvidas por Savickas sobre a adaptabilidade de carreira, a curiosidade também é um dos destaques.

As empresas vêm reduzindo suas estruturas em um ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as companhias cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.

Isso nos leva a duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como existiram no passado.

Já a segunda delas é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.

Nesse cenário, a busca por um diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. Entender os desejos e as ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. É neste momento que a competência de exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse ambiente menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.

A pesquisa conduzida pela profª Francesca revelou que, em muitas situações, a alta gestão da empresa bloqueia a curiosidade de seus times porque tem uma noção equivocada sobre exploração. Acha que o excesso de questionamentos pode gerar desalinhamento ou dificultar a gestão, tornando as decisões lentas.

Neste universo de respondentes do estudo, apenas 24% se sentiam “autorizados” para fazerem perguntas e explorarem alternativas em suas empresas.

Nesse mesmo levantamento, foram entrevistados 520 líderes de alta gestão. E, quando questionados sobre a importância do tema, 92% concordam que a curiosidade é um fator preponderante no trabalho. Porém, a maior parte deles não consegue encorajar seus colaboradores a praticar a exploração ativa.

No contexto do FOW, temos um imenso desafio. De um lado incentivarmos colaboradores a assumirem seu protagonismo e explorarem possibilidades. E, do outro lado, preparar líderes que sejam capazes de lidar com questionamentos e saibam gerir de forma mais aberta. Afinal, mais do que falarmos sobre robôs, indústria 4.0 e novas profissões, teremos de trabalhar uma mudança de modelo mental que permita caminhar neste novo cenário.