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A nova gestão de talentos

O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Talentos não querem estruturas arcaicas

Em seu novo artigo para o app da Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala que a falta de perspectivas na carreira está no topo dos motivos de pedidos de demissão de jovens talentos e mostra as estratégias necessárias para retê-los e desenvolvê-los.

É consenso no mundo dos negócios a importância de ter pessoas qualificadas e de alto desempenho nas empresas. Num mercado cada vez mais competitivo, contar com profissionais talentosos é um grande diferencial.

Várias estratégias vêm sendo utilizadas para contratar, desenvolver e manter esses talentos nas organizações. Os programas de trainees, por exemplo, surgiram há mais de 30 anos para favorecer a contratação de jovens talentosos que impulsionariam a companhia. Esses projetos têm sido uma estratégia consolidada para formar novos líderes nas empresas e algumas delas investem fortunas na formação desses profissionais. Apostam em meios potentes para localizá-los e depois organizam programas sofisticados para desenvolvê-los.

A identificação de pessoas talentosas nas empresas por meio de processos estruturados também ganhou força nas últimas décadas. O jargão “high potential” passou a integrar o cardápio de discussões sobre pessoas. Mapear e investir nelas, que são identificadas como especiais, são temas preferidos de muitas organizações.

Apesar desse cenário de muitos investimentos, os resultados parecem estar abaixo das expectativas. No caso dos programas de trainee, a permanência dos jovens é inferior a 70% após dois anos de empresa. Os dados deixam muitos CEOs indignados e a pressão sobre a eficiência desses programas aumenta ano após ano.

As empresas mostram um discurso geral muito similar quando o tema é  gestão de pessoas talentosas. Mas, quando levantamos as informações sobre pedidos de demissão, vemos que os modelos hierárquicos ultrapassados e a falta de perspectivas na carreira estão no topo dos motivos das pessoas pedirem para sair.

Um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 52% dos pedidos de demissão estavam relacionados a perpectiva de carreira e estrutura da empresa. É aí que nos deparamos com o ponto central: o engajamento de talentos.

As estruturas tradicionais e hierárquicas baseadas em modelos de comando e controle são repelentes para pessoas talentosas. Os sistemas de crescimento linear são lentos e ineficientes. Além disso, boa parte dos gestores desses novos talentos foi formada em um mundo distante do trabalho, no qual valia mais a estrela no ombro do que a melhor ideia. Muitos são líderes jurássicos com a missão de formar novas lideranças.

E, por mais que os investimentos em projetos de identificação e em formação dos talentos sejam valiosos, a dificuldade central está na estruturação do trabalho.

Ainda estamos engatinhando na construção de estruturas mais flexíveis de trabalho em que o talento possa fluir na empresa sem sofrer represálias.

A jornada do século XXI exigirá cada vez mais que a construção de sistemas em que o poder esteja descentralizado, que a contribuição dos indivíduos esteja além do cargo e que as movimentações internas não sejam apenas de cargo ou salário.

É um novo pensar sobre carreira e trabalho.

Por isso, mais do que construir programas de talentos, precisaremos investir na mudança de modelo mental daqueles que recebem e trabalham com as pessoas.

É nessa jornada que os mais talentosos poderão prosperar e se desenvolver na empresa.

Cultura fintech: um mercado de atração de talentos – Junho 2018

 

 

Já deixou de ser surpresa nos depararmos com novas modalidades de negócios. Em busca de suprir uma necessidade, solucionar, facilitar – e até eliminar – as burocracias na oferta de serviços, a cada dia vemos o nascimento de uma startup. Prova disso é que esse universo tem exigido com que muitas empresas tradicionais se remexessem para conseguir um refresco à sombra desses novos competidores, não só em relação à participação de mercado e investimento forte em tecnologias e processos, mas também em atração de novos talentos.

Um recente estudo da consultoria Michael Page realizado com 1000 profissionais mostrou que nove em cada dez executivos de alta e média gerência trocariam o tradicional mercado corporativo por uma startup. Os principais motivos: conquista de mais qualidade de vida e flexibilidade de horário, mesmo com um salário menor.

Apesar do apetite voraz por uma cadeira nesse habitat inovador, Débora Barbosa, Head de RH da Acesso Soluções de Pagamentos, startup de tecnologia do setor financeiro, afirma que as competências mais buscadas em profissionais para as posições que aparecem por lá são agilidade e capacidade de reagir de forma otimista às mudanças. “Por ser um segmento que está transformando todo um mercado financeiro antigo, a velocidade e a construção do novo impactam diretamente nas competências comportamentais que um profissional precisa ter”, diz ela.

O trabalho focado no cliente também é um grande diferencial, uma vez que é um tipo de organização que quer solucionar problemas que as grandes empresas tradicionais não conseguiram resolver com seus clientes.

Apredendo com o mercado

Segundo estimativas, apenas um ou dois bancos sobreviverão com a transformação tecnológica, cenário que oferece mais abertura a novas formas de serviços. Mas, para tanto, Débora destaca que saber selecionar as prioridades corretas dentro das fintechs é um desafio diário. Outro exemplo que ela traz é de ter um grupo forte de líderes que saibam engajar pessoas em um ambiente vulnerável, veloz e dinâmico. “Estamos aprendendo juntos com o desenvolvimento do mercado”.

Na perspectiva da gestão do RH, tendo como premissa uma área parceira e que entende do negócio, ela ressalta que o time se adaptou praticando novos modelos de trabalho e utilizando a metodologia ágil em todos os subsistemas. “Tivemos um esforço de mudança na gestão, mas que é um esforço que todo profissional de RH deve ter em qualquer segmento novo de atuação”.

Há posições para…

Débora revela que a maior demanda em uma organização como essa está relacionada a profissionais de tecnologia, como desenvolvedores, especialistas em banco de dados e especialistas em segurança da informação, com características de apreço a estudo e atualização de forma contínua.

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O fim do plano de carreira como o conhecemos

Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Exportador de talentos

Na edição de hoje do jornal Zero Hora, Rafael Souto explica porque a região Sul do país está exportando profissionais qualificados.

Somos um povo de tradição valorosa. Os gaúchos são admirados por sua dedicação ao trabalho e pelo amor à terra. Cantamos nosso hino com fervor e nos orgulhamos da nossa história.

Mas, tenho observado que temos falhado do ponto de vista de construção de uma economia forte.

O sopro da modernização, que trouxe investimentos no final da década de 1990, foi esmagado por uma sucessão de governos que sobrecarregaram a máquina pública e retiraram a competitividade do Estado. Sem capacidade de honrar compromissos e investir em áreas essenciais, como segurança, saúde e educação, fomos perdendo espaço no cenário nacional.

Nosso brilhante protagonismo empreendedor do século passado, que abriu inúmeros negócios de alta representatividade e formou uma base de profissionais qualificados, faz parte do passado.

Em 2017, a consultoria inglesa Economist Intelligence Unit publicou um ranking de competitividade dos Estados, no qual mostra o Rio Grande do Sul no amargo nono lugar. Foi a pior colocação desde a primeira edição, realizada em 2011.

Nosso amor à “peleia”, que se traduz num eterno conflito para gerar mudanças, é um entrave para a reforma do Estado e para as nossas mentes. Quando a decisão de cercar um parque vira uma enorme polêmica, definições de alto impacto, como reduzir gastos públicos, privatizar e tornar o Estado viável, se transformam numa tarefa impossível para qualquer governo.

Segundo dados do Caged, o Rio Grande do Sul terminou 2017 com mais de 8 mil posições fechadas e, os outros Estados do Sul, com saldo positivo. Enquanto nos mantivermos apenas saboreando nossa eterna cultura Gre-Nal, baseada na polarização das ideias, perderemos cada vez mais empresas e profissionais talentosos.

Em que pese a crise econômica que assola o país desde 2014, nossos problemas com geração de oportunidades duram mais de uma década. O esvaziamento de vagas, a ausência de novas empresas, um estado insolvente e incapaz de gerar atratividade são alertas que levam pessoas qualificadas a buscarem trabalho fora do Rio Grande do Sul.

Parece que chegamos ao fundo do poço e que esse seja o momento de refletir para construirmos novas estratégias. O modelo atual está nos posicionando como exportadores de talentos e essa está longe de ser uma boa escolha, uma vez que o estoque acabará um dia.

Um novo apagão à vista

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a relação entre apagão de talentos e o comportamento econômico.

 

No auge do meteórico e frágil crescimento brasileiro de 2010, surgiu a expressão “apagão de talentos”.

Nesse período, o Brasil foi destaque na economia mundial. O jornal The Economist estampou o Cristo Redentor de braços aberto para o mundo. O gigante havia acordado. Com os negócios indo de vento em popa, as empresas aceleraram as contratações. A demanda crescente fez com que os salários de admissão subissem como nunca. Mas, o inevitável aconteceu: faltou mão de obra qualificada.

O tal apagão de talentos aparecia nas manchetes dos jornais e nos fóruns de recursos humanos. A reclamação dos empresários estava na falta de pessoas qualificadas para dar conta dos projetos e das oportunidades.

Somos um país que cresce sem planejamento e é acostumado com sobressaltos. Prova disso é que iniciamos um período de crise e demissões em 2014. Ou seja, o apagão foi exterminado pela queda da economia. E aí o cenário mudou novamente. Voltaram a sobrar pessoas no mercado. O discurso de ausência de pessoas qualificadas desapareceu. Ao contrário, temos um mercado inundado de pessoas  competentes e sem trabalho.

As projeções para os próximos anos apontam para uma retomada no crescimento. Os cenários variam, mas todos mostram o final de um ciclo de recessão.

Diante disso, estamos fadados a voltar a falar em apagão de pessoas, principalmente das mais qualificadas. Basta a economia crescer e voltaremos a lamentar a ausência de profissionais.

Pessoas não são coisas que ficam em estoque. Precisam ser preparadas. Contratar querendo resultados imediatos é uma fantasia. A visão limitante de curto prazo é um câncer organizacional.

Nossa cultura não coloca o planejamento como prioridade. Nosso primitivismo no famoso bordão “deixa a vida me levar”, do Zeca Pagodinho, certamente nos colocará limites para avançar de maneira sustentável. É um modelo com sinais de colapso.

Precisamos investir mais tempo em planejamento e nos anteciparmos nas ações que envolvem contratação e desenvolvimento de pessoas. Esperar a economia aquecer para começar a buscar pessoas e depois cobrar resultados imediatos ficam na conta de desperdício de tempo e energia.

Na verdade, o apagão que temos não é de talentos. É um apagão de gestão e estratégia que começa na administração do país, passa pelas empresas e termina na carreira dos indivíduos.

A força dos líderes incompetentes

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que a escolha de líderes narcisista é um engano para as organizações.

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As visões que muitos líderes antiquados têm em gerir e desenvolver pessoas são preocupantes.

Estamos cercados de perfis arrogantes galgando posições de destaque nas empresas. Com gravatas de seda, circulam no melhor estilo de comando e controle e, como artifício, usam a crise como argumento para explicarem suas autoridades

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades e professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, fez uma pesquisa para a Harvard Business Review chamada “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

O resultado mostra que se confunde autoconfiança com competência. Aquelas pessoas que demostram possuir mais conhecimento e segurança são eleitas como potenciais líderes.

Nessa visão míope, achamos que a formação acadêmica de primeira linha e o pulso firme fazem parte das habilidades de ser gestor e esquecemos que a maior de todas elas é ouvir.

Outro levantamento, com mais de 23 mil participantes de 26 culturas diferentes, também realizado pelo Dr. Tomas, revelou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens.

Apesar de serem competências que impulsionam o bom trabalho, são colocadas de lado quando as organizações escolhem seus gestores e também uma das razões de as mulheres terem menor participação em posições de liderança.

Nesse culto aos perfis narcisistas, perdemos talentos e, consequentemente, descalibramos nosso radar de encontrar pessoas que podem transformar organizações com suas ideias colaborativas e escuta ativa.

Não é à toa que vemos muitos jovens querendo se ver livres desse ambiente tóxico de gestão. Segundo pesquisa do site Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ter cargos de liderança.

Por outro lado, as características que incentivam os gestores arrogantes ao poder também geram o fracasso. Ao longo do tempo, o perfil individualista, que utiliza os erros das equipes para conquistar uma capa de proteção inatingível e manipular informações, não se sustenta.

Sabendo disso, o desafio parece estar em afastar manipuladores e individualistas do poder e dar lugar a um modelo que analisa com dados os fatores necessários para se fazer gestão.

Do contrário, continuaremos fortificando os arrogantes, eliminaremos talentos e teremos organizações assustadas com resultados aquém do esperado.