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Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

O escritório do futuro

Você já parou para pensar em como o ambiente de trabalho afeta a sua rotina? Este é um dos aspectos que influencia a satisfação profissional e o desempenho dos profissionais. Em artigo para a Você S/A, Rafael Souto fala sobre essa relação e destaca que não adianta investir em um ambiente moderno se as relações de trabalho permanecerem engessadas em modelos antigos de gestão. O que define satisfação e propósito no trabalho é um movimento de dentro para fora e cabe a cada pessoa fazer essa investigação permanente entre interesses e objetivos profissionais.

É comum acompanharmos os ambientes corporativos por meio de reportagens, vídeos e fotos. Os que chamam mais atenção são os coloridos, com frases de efeito nas paredes, cadeiras descoladas e um ar de garagem criativa. Os mais inovadores incluem até um bar com apresentações de rock’n’ roll improvisadas e, se tiverem animais de estimação no escritório, já estão quase prontos para estampar uma capa de revista.

Trabalhar em um ambiente descontraído e agradável é um ponto positivo no mosaico que define satisfação. Mas, esse não é o aspecto central. Não podemos escorregar na ideia de que andar com um coelho no colo trará satisfação profissional.

O que define satisfação e propósito no trabalho é um movimento de dentro para fora. É a partir das motivações e interesses do indivíduo que se constroem a satisfação no trabalho. E não o contrário. Quando tratamos de satisfação e felicidade no trabalho, o ambiente funciona como uma órbita ao redor do núcleo que é definido pelas aspirações e motivações internas do indivíduo.

Cabe a cada pessoa fazer essa investigação permanente entre interesses e objetivos profissionais. A ideia de protagonismo na carreira está na moda. Uma das ações objetivas para ser dono de dela é fazer uma reflexão permanente sobre quais são interesses, motivações e aspirações profissionais. E, a partir daí, abrir um diálogo com o líder e a organização em busca desses objetivos.

Do ponto de vista da empresa, mais do que investir em salas de inovação e permitir que as pessoas usem bermudas, temos de trabalhar para mudar o modelo mental dos gestores.

Ainda vivemos um primitivismo colonial quando tratamos a carreira das pessoas nas empresas. Falar em avanço tecnológico e inovação não funciona se as pessoas ainda trabalharem em modelos hierárquicos ultrapassados que não favoreçam diálogos transparentes sobre carreira.

Uma recente pesquisa chamada “A experiência dos funcionários”, conduzida pela consultoria norte-americana Future Workplace, revela que os funcionários anseiam por algo fundamental às necessidades humanas.

Exemplo disso foi o que a sócia dessa consultoria, Jeanne C. Meister, levantou quando entrevistou 1.614 funcionários de grandes empresas ao redor do mundo e descobriu que estar em um ambiente com luz natural e com vista para a rua são os itens número um de importância no ambiente de trabalho, superando benefícios tradicionais, escritórios perfumados ou mesas de sinuca.

Nosso desafio parece estar mais na aplicação de coisas simples e que, de fato, transformam negócios.

Uma janela com vista e um bom diálogo permanente sobre carreira podem funcionar muito mais do que estratégias mirabolantes para mudar o ambiente de trabalho. Na sociedade do novo milênio, investir em colaboração e desapegar as velhas formas de gerir pessoas são pontos fundamentais para engajar talentos e desenvolver o negócio.

NEWSLETTER CARREIRA EM DEBATE – MARÇO 2017

Você já fez terapia sem um psicólogo? O processo soa estranho sem um profissional especialista envolvido nele, concorda?

Com a carreira também é assim. Foi essa a conclusão de uma dissertação de mestrado, realizada na PUC-RS concluída neste ano. Segundo o estudo, o insight – que prevê tomar consciência e compreender os próprios sentimentos, comportamentos, escolhas e estratégias adotadas -, mais do que a reflexão sobre si, apresenta uma forte correlação com a empregabilidade. No entanto, o processo de pensar sobre si e de autoconhecimento é fundamental para a implantação da identidade profissional dos indivíduos e de seus consequentes projetos.

A autora do estudo, Daniela Boucinha, mestre em psicologia e desenvolvimento de carreira e coordenadora do escritório de carreira da PUC-RS, destaca que muitos dos profissionais que simplesmente buscavam uma recolocação via consultoria da universidade, não estavam dispostos a refletir, pois julgavam já saber o que queriam fazer de suas carreiras. “Esses profissionais queriam se capacitar melhor para os processos seletivos e saber em como enriquecer os seus currículos, buscando um diferencial frente aos seus concorrentes”. É onde a reflexão de carreira entra.

A pesquisa realizada com 181 participantes revela que 51% dos níveis de empregabilidade dos profissionais são explicados por insight, controle de construir a própria carreira, confiança em alcançar os objetivos profissionais no futuro, e decisão de carreira. Já quando apenas a reflexão sobre si e o insight são analisados, o número alcança 29% da variação dos níveis de empregabilidade geral.

De acordo com a consultora de carreira sênior da Produtive, Márcia Oliveira, os profissionais pensam em fazer o planejamento ou a reflexão de carreira quando estão na crise, impactados emocionalmente, ou quando estão desconfortáveis com o emprego atual e à procura de recolocação. “Nesse momento, a questão emocional pode comprometer a construção de insights. E a pessoa, sem o coaching de carreira, tem mais dificuldade de se distanciar do problema e até mesmo falar sobre ele”. A consultora explica que a tendência é que a pessoa se misture no que está vivendo, impedindo que ela encontre uma saída por si só.

Márcia destaca ainda que, à medida que o profissional tem a interlocução com um especialista de carreira, capaz de fazer os estímulos corretos, ele tem muito mais chances de obter os insights e conseguir fazer a autogestão da carreira com planos executáveis, baseados naquilo que o profissional tem interesse e competência para realizar. “Esse apoio fará com que ele se sinta mais satisfeito, seguro e feliz com sua a escolha”, conclui ela.