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Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

Já faz um tempo que o plano de carreira deixou de existir nas organizações, mas ainda assim alguns profissionais podem se sentir perdidos ao atuarem com protagonismo em suas carreiras. Mas, saiba que a liderança e a organização ainda têm um papel fundamental nessa jornada. Em seu artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre essa nova lógica e como enfrentar esse desafio.

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Durante todo o século XX o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o individuo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível. As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?

O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”. Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento

Nas organizações a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o colaborador e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

Paternalismo gera danos irreparáveis à carreira

A ideia de que o colaborador precisa ser guiado e protegido está profundamente consolidada no mundo do trabalho, e esta cultura pode impedir o seu protagonismo profissional e sua capacidade de inovar. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A cultura de paternalismo traz danos profundos às organizações. Em um mundo em rápida transformação, a capacidade de inovar e se adaptar são fundamentais. Em pesquisa publicada num artigo dos consultores Ronald Heifetz e Donald Laurie, os líderes ainda são incentivados a criar conforto, estabilidade e a dar respostas às suas equipes. Não estimulam protagonismo e a capacidade de inovar. Ao contrário, incentivam a cultura da submissão.

Soma-se a isso, a cultura do trabalho que se construiu com a lógica de que o trabalhador é a parte fraca da relação e precisa ser protegido. Na legislação  trabalhista brasileira – ultrapassada e caduca -, impera a premissa da hipossuficiência do trabalhador. A ideia de que o funcionário precisa ser guiado está profundamente consolidada no mundo do trabalho. Essa filosofia de paternalismo retira a possibilidade de construir uma cultura de inovação.

A filosofia do plano de carreira da empresa também faz parte desse sistema carregado de passividade – no qual o funcionário segue um projeto elaborado pela empresa. Esse sistema é peça de museu, mas ainda está na expectativa de muitos funcionários que delegam a gestão de sua trajetória. Quando encontram líderes acostumados com o modelo de comando e controle, temos a tempestade perfeita: de um lado, indivíduos passivos e esperando respostas para suas carreiras e, de outro, gestores sedentos por formarem replicantes do seu modelo.

Heifetz e Laurie defendem que o gestor contemporâneo precisa caminhar em outra direção. Para gerar desconforto, estimular as mudanças e dar segurança psicológica para que sua equipe possa arriscar, questionar processos e buscar inovação. Heifetz chama isso de desafio adaptativo. Significa adaptar comportamentos para a empresa prosperar em um ambiente de negócios mais competitivo. Nesse contexto, o paternalismo é fatal. Porque nele, as pessoas não querem sair da zona de conforto.

Um estudo global publicado por Kristen Jones e Eden King na Harvard Business Review cita que um grupo significativo de líderes tende a oferecer ajuda para sua equipe em temas que não deveriam, ao invés de questionar. Também relata o impacto negativo da ausência de feedbacks claros sobre pontos de desenvolvimento. O estudo mostra que muitos líderes fogem das dificuldades ou, simplesmente, não apontam os temas mais críticos. Esses comportamentos reforçam o paternalismo, reduzem a possibilidade de crescimento e limitam a criação de um ambiente de inovação.

O modelo proposto por Heifetz e Laurie, destaca os passos essenciais para estimular o protagonismo e impulsionar a transformação das empresas. O primeiro é identificar os desafios de adaptação da área. Depois provocar a reflexão do time e gerar questionamentos potentes sobre os impactos e a necessidade de mudança.

Também é fundamental administrar eventuais desgastes que a perda da zona de conforto pode trazer ao grupo. Dar segurança psicológica à equipe não significa dar respostas e, sim, garantir espaço para contribuição e autonomia. As ‘Vozes de baixo” precisam ser ouvidas e podem ser o caminho essencial para a transformação.

O indivíduo é o condutor da sua trajetória. Não existem caminhos de crescimento pré-definidos. O projeto deve ser construído por cada profissional, os diálogos devem ser baseados em desenvolvimento e não em cargos e salários.

Chegou o momento de redesenhar o trabalho

As inúmeras vulnerabilidades expostas pela pandemia do coronavirus mexeram com as estruturas organizacionais e modelos de trabalho. Manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam engajados e com alta performance é um desafio constante, porém ainda maior agora. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda o assunto e explora os três principais movimentos necessários para o redesenho do trabalho.

O turbulento ano de 2020 marcará nossa história. A pandemia transformou nossas vidas. Redimensionou nosso trabalho e nos apontou inúmeras questões que seguem sem resposta. Nossa vulnerabilidade ficou exposta. O sapiens, sentado em seu trono imperial com o ilusório domínio sobre o planeta, ficou chocado com a onda de caos e pânico que rapidamente assolou todos os países.

No mundo organizacional não foi diferente. Em poucos dias fomos jogados no trabalho em casa. O charmoso “home office” deixou de ser opção e passou a ser forma de atuação da maior parte dos profissionais. Com isso, muitas dúvidas surgiram. Entre as angústias corporativas, uma das mais significativas é sobre como manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam conectados e com alta performance. Principalmente os mais talentosos.

Existem vários aspectos para determinar o engajamento das pessoas. O mais significativo é a possibilidade de o indivíduo realizar seu projeto de carreira na empresa. Desde o início da globalização há 30 anos, com o acirramento da competição entre as empresas, as estruturas estão enxutas e limitam o crescimento linear. Sufocam talentos e restringem o potencial de contribuição das pessoas.

O organograma tradicional está mais estreito. O plano de carreira é peça de museu e foi engolido pela imprevisibilidade dos negócios. Como, então, oferecer oportunidades e permitir que as pessoas cresçam?

A pandemia e seus impactos expuseram de forma gritante que as estruturas de trabalho cheiram a naftalina e precisam ser revistas. Para isso, três movimentos são fundamentais. O primeiro é reforçar o protagonismo das pessoas. Estimular autonomia, autoconhecimento, curiosidade e consideração de cenários para construir alternativas de carreira. Isso significa abrir canais para mapear os interesses e estimular um processo reflexivo honesto e livre.

O segundo passo é formar uma liderança disposta a dialogar. O líder contemporâneo não pode inferir o que é melhor para o funcionário. Precisa compreender pela ótica dos indivíduos os seus interesses de carreira e apoiá-los. O seu desafio não é formar um time de replicantes do seu modelo de carreira. Mas, sim, dar espaço para as pessoas fluírem na organização conforme seus objetivos. Nenhum líder pode frear o desenvolvimento de um profissional para garantir o sucesso de sua área. Ela precisa estar sempre preparada para buscar sucessores e administrar a saída de pessoas. Do contrário, a mensagem será contraditória e um forte convite para perder pessoas para outras empresas.

O terceiro elemento é a revisão das estruturas. O clássico organograma não representa mais o potencial de contribuição das pessoas. As organizações do século XXI precisam construir novas fórmulas de trabalho. As arquiteturas híbridas são a melhor resposta para dar movimento às carreiras. Permitir que o trabalho seja móvel e que as possibilidades de projetos e atividades possam ser exploradas. Essa estratégia é uma resposta inteligente aos problemas de negócios e uma forma de facilitar a circulação do conhecimento. Precisamos libertar as pessoas do organograma e dar espaços para novos movimentos. Empresas como Google, Amazon, Cisco, Dell, GE e BV já fazem isso.

A chamada carreira em nuvem, na qual as pessoas ocupam espaços em que podem contribuir independentemente do cargo que possuem no sistema linear, é uma resposta criativa para novos tempos. O momento em que vivemos pode ser inquietante e, por vezes, assustador, mas é um fantástico espaço para a transformação.

Podcast – Happy Hour com Elas: Coronavírus e Home Office: como dar conta?

Home office com a criançada em casa, uma série de agendas a serem cumpridas, se adaptar a esse novo formato de trabalho… Quantos desafios! Você não pode deixar de ouvir o episódio do podcast Happy Hour com Elas de hoje, que conta com a participação da Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, que mostra como aproveitar este momento como oportunidades de novos aprendizados, e também de Priscilla Caldeira Carbone, sócia trabalhista do Madrona Advogados, que planejou com antecedência as atividades pessoais e profissionais, e de Angelica Ceratti, gerente de marketing da Nokia, que mostra o desafio de dividir o espaço de trabalho com a família em casa. Quem faz a condução do programa é a jornalista e co-autora do livro “O mundo (quase) secreto das startups”, Caroline Marino. Está imperdível! Vem ouvir!

Ouça agora nas principais plataformas de streaming: Spotify | Deezer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.

A era da carreira em nuvem

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.

Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Esta reflexão evita que sua carreira seja conduzida por outras pessoas

Fazer uma reflexão de carreira é assumir uma postura protagonista para pensar sobre o futuro profissional. No vídeo desta semana, o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala por onde começar nesta trajetória de autoconhecimento. O conteúdo foi publicado pela Exame.com. Confira!