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Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Você no comando

Profissionais que se mostram dependentes da empresa têm menos controle sobre suas carreiras e correm o risco de estagnar. Em seu novo artigo para a Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre a postura profissional a ser assumida para estar no comando.

  • Vivemos um período de transformação intensa na sociedade e uma das mudanças mais significativas está na gestão de carreira.  Desde o início da industrialização, priorizou-se o modelo em que o rumo dos profissionais era definido pelas organizações. A pessoa ingressava em uma empresa e lá se desenvolvia. A carreira seguia por um caminho definido e previsível . Apresentando bons resultados e fazendo as alianças corretas era possível se aposentar na companhia.

 

  • A partir dos anos 90, essa previsibilidade terminou. As estruturas foram enxugadas e o plano de carreira foi engolido pelas transformações da época. No século 21, com as frenéticas mudanças impostas pela digitalização, a situação se agravou. A dinâmica dos negócios não permite mais projeção alguma de estrutura futura, o que, por consequência, impede promessas de planos de carreira mais estruturados.

 

  • O problema é que nos encontramos no limbo da falta de definições. E gestores ficam atônitos quando são questionados por seus liderados sobre os próximos passos para crescer.

 

  • Sem clareza do que podem oferecer, eles também estão em compasso de espera. Adicione a essa definição uma boa dose de falta de repertório para ajudar no desenvolvimento de pessoas.

 

  • Atualmente são poucos os gestores com ímpeto de melhorar uma importante habilidade: a de saber dialogar sobre oportunidades de trabalho com seus times. A maioria guarda a criação de cargos e promoções para abordar o assunto e, como a tendência do mercado é exatamente oposta, muitos chefes não têm nada a oferecer. A saída, então, é delegar o assunto para a área de recursos humanos. Um passa a jogar a bola para o outro, e ficamos num carrossel de lamúrias sem que o assunto seja direcionado. Gestores com medo de conversas sobre emprego e trabalhadores com a visão antiga de delegação para a companhia compõem um cenário caótico, carregado de frustração e risco de baixa produtividade.

 

  • As respostas não são fáceis. Passam pela clareza de que a profissão é responsabilidade dos indivíduos e de que o líder é aquele que apoia o desenvolvimento, sugere ações e transfere experiência.

 

  • Por isso, a palavra do momento é protagonismo. Devemos ter consciência de nossas vontades e de aonde queremos chegar. O controle é do profissional, não da empresa.

 

  • Para que isso aconteça, é preciso que haja uma mudança de um modelo mental profundamente infiltrado em nossa cultura, de dependência e paternalismo. É uma jornada de evolução profunda, que envolve transformar as responsabilidades de cada uma das partes no processo profissional.

Prepare-se para o plano B

O CEO da Produtive, Rafael Souto, fala sobre a tendência da Carreira 3.0 para o jornal de Fortaleza, O Povo.

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Moacir Casemiro, 37, é consultor de projetos na área de engenharia de software e há quatro anos decidiu trocar a carreira em uma empresa para atuar por conta própria em diversas frentes. Hoje ele faz gestão e desenvolvimento de softwares de quatro ou cinco projetos de diferentes empresas, ao mesmo tempo. Muitas vezes de forma remota para outros estados. Também dá aulas em uma universidade particular de Fortaleza. “Eu decidi seguir este caminho pela questão do desafio, achei que iria ter mais espaço para crescer, fazer o que gosto”.

A remuneração aumentou em torno de 40%. Assim como as responsabilidades. Ele passou a ter de entender mais sobre planejamento e fluxo de caixa, ser mais organizado, investir em capacitação e em networking.

“A gente acaba fazendo também um trabalho comercial. É importante me apresentar bem, participar de eventos, fazer contatos, cuidar desta parte financeira e da qualificação. Afinal, o melhor produto de um consultor é o conhecimento dele”.

A gestão da própria carreira é uma tendência consolidada em países mais desenvolvidos, mas vem ganhando força, na última década, também no Brasil, explica o especialista em carreiras e CEO da Produtive Carreiras e Conexões com o Mercado, Rafael Souto. São nas carreiras 3.0 que o conceito de empregabilidade passa a dar espaço ao de trabalhabilidade.

“Até a década de 90, as empresas tinham organogramas muito maiores, mais opções de empregos, planos de carreira e o profissional ia fazendo um sequenciamento de cargos em uma única empresa. Com as mudanças do mercado de trabalho, isso mudou. As pessoas estão tendo que pensar em formas alternativas de gerar trabalho, não dá mais para pensar em um emprego para vida inteira”.

O cenário de crise, instabilidade econômica, reestruturação das empresas, surgimento de novas tecnologias e maior longevidade dos brasileiros ajudam a explicar este cenário. “As pessoas estão vivendo mais tempo e querem continuar produzindo. Chega uma fase em que o emprego fica mais difícil. O emprego não vai acabar, as empresas vão continuar contratando. Mas a ideia é que cada vez mais o indivíduo seja protagonista da própria carreira”.

O presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF – CE), Raul Santos, ressalta que independente de ter sido por necessidade ou escolha, este movimento pode ser positivo. “Tira um pouco da inércia, do mesmo modo de fazer e pensar as coisas. Sair da zona de conforto estimula a criatividade. Culturalmente também é positivo, vamos ter mais empreendedores e isso vai ter efeito dentro das famílias no longo prazo”.

Gestão da própria carreira

Ter um negócio próprio, investir em consultoria, conciliar um emprego com a docência, coworking e trabalho em rede são alguns caminhos que vêm sendo trilhados por quem procura um plano B. Este passo precisa ser planejado e mensurado para ter maior chance de êxito.

“O primeiro risco é o inerente ao empreendedorismo. É diferente de se estar trabalhando para alguém, porque ele assume o risco primário”, explica o presidente do IBEF, Raul Santos.

Também é importante não esperar a urgência bater à porta, como a perda de um emprego ou o aperto financeiro, para começar a pensar em alternativas. “O ideal é pensar em quais são as minhas aptidões, os caminhos que podem ser explorados no mercado de trabalho”, recomenda o especialista em carreiras, Rafael Souto.

No caso da empresária e consultora financeira, Samara Prudêncio, 38, que vinha de uma sólida carreira no mercado financeiro e já tinha passado pelos quatro maiores bancos privados do País, a decisão de redirecionar a carreira para atuar por conta própria veio após o nascimento da filha, hoje com quatro anos.

Ela já vinha conciliando a função no banco com a sociedade na Cartola Comunicação, empresa de comunicação digital, que montou vislumbrando o crescimento do e-commerce no Brasil. Depois que saiu, passou a dedicar mais tempo à atividade, além de prestar consultoria para o Sebrae, na área financeira, em planejamento estratégico e em planos de negócios. “Hoje eu trabalho mais em casa, vou aos clientes e faço acompanhamento mais via Skype. Se tiver alguma reunião presencial, eu me desloco”.

Como vantagens ela diz que passou a ter mais flexibilidade de horários, mais prazer no trabalho e qualidade de vida. “O que não quer dizer menos trabalho”. Por outro lado, o tempo de maturação, a sazonalidade e a necessidade de ter de fazer garantias por conta própria (antes cobertas pelos benefícios da carteira assinada) são desafios.

Carreira 3.0: a era da trabalhabilidade

Em sua coluna no jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o futuro das relações de trabalho e a necessidade de transformação dos profissionais.

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As mudanças do mundo do trabalho são evidentes. Mais do que as mensagens apocalípticas sobre robôs e extinção de funções, as transformações no emprego tradicional são cada vez mais rápidas e potentes. Alguns fatores se destacam nessas alterações.

O primeiro é a reorganização das empresas. Lançadas numa era de ampla competição, precisaram reduzir níveis hierárquicos e repensar o jeito de operar. Esses constantes cortes de estrutura limitam a oferta de posições e tornam o emprego mais escasso. A consequente exigência aumenta e a oferta de posições fica mais restrita.

Outro fator foi o colapso da oferta do plano de carreira, que morreu. O sequenciamento de cargos pelo decurso do tempo é um modelo antigo e impossível de ser mantido. Cada indivíduo terá o desafio de construir o caminho de sua jornada profissional. Fazer articulações e sobreviver no tempestuoso mundo corporativo. Não há mais crescimento por tempo de casa. Não há mais rota, trilha ou plano linear. A incerteza dos negócios impede a criação de modelos previsíveis de crescimento profissional. Só resta ao profissional buscar seu desenvolvimento para estar pronto quando a oportunidade surgir.

Outra mudança significativa tem relação com a longevidade. Estamos vivendo cada vez mais e precisaremos encontrar alternativas para continuar produzindo, além do emprego tradicional. O mantra do século passado: “estude para ter um bom emprego” é incompleto neste novo pensar na carreira. O emprego é um ciclo finito na vida do indivíduo. O trabalho é mais duradouro. Encontrar formas alternativas de produzir é um desafio de todos. Isso impõe uma mudança de modelo mental.

Pensar a trabalhabilidade é descobrir alternativas para encontrar ocupação e gerar renda. Não somente o modelo clássico do empreendedor, embora esse também o seja. Buscar atividades em tempo parcial, colaboração baseada em resultados, atividades de consultoria, docência ou qualquer outra maneira de estar ativo.

Nessa direção surge o conceito que chamo de Carreira 3.0. É a fase mais aguda do protagonismo de carreira. Numa época em que o trabalho será cada vez mais colaborativo e conectado, a gestão da carreira cabe integralmente ao indivíduo. Ele é o agente principal na missão de buscar trabalho e se desenvolver. Aumentar a prontidão para as demandas que vão surgindo. Explorar de maneira ativa as oportunidades no mercado. Pensar além do emprego e estar aberto a novos modelos.

As ideias antigas de emprego e empregabilidade devem ficar na lembrança. Afinal, pensar somente em emprego é coisa dos anos 70, quando encontrar uma boa empresa era a realização de todo profissional, que tinha a sua vida cuidada pela organização até a aposentadoria. Era a carreira 1.0.

Já nos turbulentos anos de 1990, surgiu a ideia de empregabilidade. O desafio era ser atrativo para o mercado. Pensar em outras empresas. Mas, o modelo vigente ainda era do emprego. O que mudou foi o início do protagonismo em que o indivíduo passou a assumir uma responsabilidade maior no controle de sua carreira. A fantasia do emprego para a vida toda foi questionada. Esse modelo de empregabilidade já está ultrapassado. Essa fase, que denomino de carreira 2.0, foi um avanço se pensarmos no mercado de 30 anos atrás. Hoje, é conceito dissonante das tendências do trabalho contemporâneo.

Com esse conhecimento, precisamos fazer um honesto check-up de modelo mental. Se ainda estivermos presos nos conceitos de emprego e empregabilidade, corremos um sério risco de ficarmos obsoletos. Mais preocupante do que o impacto da inteligência artificial nos empregos é o risco de ficarmos defasados muito mais rápido do que a chegada das temíveis máquinas.

Não importa se teremos automação, revoluções digitais ou rebelião de drones. Os profissionais atentos a trabalhabilidade e dispostos a explorar alternativas sempre terão espaços. A carreira 3.0 é uma mudança do jeito de programar a vida no trabalho. Essa é a verdadeira revolução que cabe a cada um de nós liderar.

O protagonismo na carreira

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, o CEO da Produtive, Rafael Souto, revela as competências necessárias para o profissional se tornar um protagonista na carreira.

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Somos notadamente um país sem cultura de planejamento. Quando o tema é carreira profissional, observamos um distanciamento ainda maior.

O jeito comum de gerir a vida no trabalho parece vir do famoso sonoro refrão do pagode “Deixa a vida me levar”. Refletir sobre carreira significa não deixar a trajetória profissional ser dirigida por alguém, exceto pelo principal interessado nela.

Existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é ter consideração sobre o futuro, ou seja, fazer reflexões sobre os próximos passos e se preparar para eles. É a antítese da ideia de deixar a vida levar.

No segundo ponto, ter curiosidade. Explorar alternativas e ter um comportamento inquieto de questionamento e experimentação levam o profissional a ter ascensão na carreira. Estar aberto ao novo é essencial.

Ter controle e assumir a direção da carreira é outra competência nesse cenário. Os eventos positivos e negativos da trajetória são de responsabilidade do indivíduo. A transferência dela para a empresa ou o gestor direto é atuação de coadjuvante de carreira.

Na soma de todos os pontos está a confiança. O profissional precisa acreditar que é possível superar obstáculos e concretizar projetos. Do contrário, o protagonismo pode esmorecer.

Vivemos um período de profundas transformações no mercado. As empresas estão com suas estruturas cada vez mais enxutas. A ideia do plano de carreira previsível e gerido pela empresa acabou. Crescer numa organização exigirá que o profissional conduza sua trilha. Pesquisando e explorando caminhos. Se tiver um gestor que apoie essa construção, melhor ainda. Se não houver, caberá a cada profissional fazer as descobertas e se articular.

A ideia paternalista da empresa que cuida dos funcionários morreu com os sucessivos movimentos de reestruturação e competição intensa a que as empresas estão submetidas. A pá de cal no modelo do trabalhador hipossuficiente foi dada com a reforma trabalhista.

Estamos iniciando um novo tempo em que o planejamento da carreira é tarefa exclusiva do indivíduo. Não é uma transformação simples. É uma profunda mudança de modelo mental, que exige dedicação e entusiasmo. A direção é essa e o caminho ainda é longo.

Clique aqui para ver o artigo no Zero Hora.