Tag Archives: profissionais

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

O plano de carreira

Nos últimos anos, passamos por diversas transformações nas relações de emprego e trabalho e isso impactou muito nas estruturas das empresas e nas expectativas dos profissionais. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre este tema em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

Acompanho, anualmente, entregas de prêmios que reconhecem as melhores empresas para trabalhar. Eles são, sem dúvida, fundamentais para destacar as ações que os colaboradores elegem como importantes e também para observarmos as expectativas que alguns profissionais seguem tendo nas companhias em que trabalham.

Ao longo dos últimos 20 anos, passamos por diversos momentos na economia e na política brasileira, além de transformações acentuadas nas relações do emprego e do trabalho.

Para se ter uma ideia, até os anos de 1990, as carreiras eram geridas pelas organizações e a lógica dominante era o plano de carreira. Os profissionais tinham ao seu dispor um mapa, em que era possível ver uma trilha de carreira pré-estabelecida. Por essa razão, o tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Com a globalização, necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade, o plano linear de carreira foi comprometido. Estar em uma empresa já não era tão previsível. Foi então que surgiu o termo “empregabilidade” e a fase em que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado, tornando distante a permanência em uma empresa pelo resto da vida.

Apesar desta mudança de mindset, esses profissionais ainda dependiam das empresas para oferecerem possibilidades de desenvolvimento nelas. E aí surgiu a transformação digital, processo de disrupção que dificultou ainda mais esta oferta de evolução em cargos pré-determinada pela empresa.

Nesta tempestade de mudanças, chegamos à segunda década do século 21 com dois cenários: de um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam por uma trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo que não há, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos mostrem seus próximos passos. E do outro, a ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento que acentua dúvidas nas empresas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, ficam com medo de assumir que não conseguem cumprir esta trilha, porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

Para que essa ilusão acabe e os profissionais sintam transparência das empresas, penso que teremos de trabalhar na educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que as companhias precisam se apropriar, preparando suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas, para que a gestão da carreira tenha uma abordagem construtivista por meio de diálogos.

Do contrário, estaremos fadados a ambientes sem credibilidade, com o risco de termos o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

Gestão de pessoas: como engajar profissionais para uso da tecnologia

Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, participa de reportagem para GesSaúde.

———————–

Papel do líder é fundamental; treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação são indicados

A tecnologia está presente em diversos aspectos da vida em sociedade. Os avanços beneficiam tanto a qualidade da assistência ao cliente quanto os resultados financeiros das organizações – percepção que pode ser traduzida em números. Recente pesquisa internacional sobre a área da Saúde da consultoria Ernst & Young aponta que 54% dos pacientes afirmam se sentir confortáveis em contatar seus médicos por meios digitais. Eles também estão interessados em utilizar dispositivos pessoais, como smartphones e wearable devices, para compartilhar informações (33%) e realizar consultas por vídeo (21%).

A mesma pesquisa aponta que os médicos também acreditam que as tecnologias digitais trarão benefícios para a assistência e a instituição como um todo. Segundo o levantamento, 83% dos profissionais acreditam que o compartilhamento de dados por meio do uso dessas ferramentas vai melhorar a qualidade do atendimento e personalizar cada vez mais os diagnósticos. Além disso, 66% afirmaram que seu uso irá diminuir os custos das instituições.

Apesar disso, um dos principais desafios dos projetos de implementação de tecnologias de gestão em hospitais ainda é o fator humano. Estimativas dão conta de que 90% dos hospitais usam somente de 30% a 40% da potência das tecnologias de gestão que possuem. Os motivos são diversos, mas a questão do engajamento dos colaboradores é um dos principais.

Para Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, o primeiro ponto para garantir o engajamento é o colaborador entender os motivos e objetivos da mudança. “Por isso, uma das técnicas é colocar o colaborador para fazer parte dela. Para isso, a comunicação sobre o assunto precisa ser clara e frequente, antes mesmo da implementação. Fazer reuniões reforçando a importância dessa mudança é outra técnica para o engajamento dos colaboradores, deixando-os confortáveis frente ao assunto”, comenta.

Tatiana também destaca que é fundamental investir em treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação de uma nova tecnologia. “Treinamentos de como lidar com os sistemas são importantíssimos para que as pessoas não se sintam perdidas e nem aprendam de maneira errada, criando vícios que podem prejudicar a coleta dos dados. Depois também é importante o suporte permanente a dúvidas e boas condições dos sistemas. Caso contrário, os colaboradores se desmotivam e se tornam resistentes à utilização da tecnologia.”

A especialista explica que as lideranças são as principais responsáveis nesse processo de engajamento das equipes. Segundo ela, o líder deve estar sempre aberto para ouvir e também ficar atento às necessidades do grupo para que, assim, possa supri-las. Além disso, feedbacks construtivos de trocas geram mais clareza e menos resistência, conforme Tatiana.

Ela ainda garante que o gestor é o exemplo nesse processo de mudança. Por isso mesmo, deve haver envolvimento aprofundado desde antes da implementação. “O líder precisa ter segurança do todo e transmiti-la à equipe”, garante.

Com planejamento e maturidade é possível garantir o engajamento fundamental para que as tecnologias de gestão alcancem os resultados esperados, em especial aqueles que impactam diretamente na qualidade e segurança da assistência.

 

Como atrair a atenção do mercado

A edição de agosto da revista Você S/A traz reportagem sobre as cinco competências mais desejadas do momento por recrutadores ou headhunters. Com exclusividade, a Produtive preparou um Guia de Autoconhecimento para o profissional descobrir gaps e fortalezas, com dicas para desenvolver essas competências.

Sobre a habilidade de Comunicação, por exemplo, Cláudia Monari, Diretora de Operações da Produtive, explica que a forma como indivíduos o fazem influencia na qualidade da tarefa.

A VOCÊ S/A analisou 288 páginas de estudos e relatórios nacionais e internacionais preparados por órgãos como Fórum Econômico Mundial, Garther, Capgemini e Falconi. Juntas, essas instituições ouviram mais de 14.000 pessoas, entre empregados e líderes, de cerca de 1.000 empresas em 130 países. Com base no cruzamento dos dados, destacamos cinco competências mais demandadas atualmente. Só para ter uma ideia, no Brasil, 80% das vagas trabalhadas pela consultoria de recolocação Produtive exigem que os candidatos tenham uma boa comunicação e pensamento digital – duas aptidões dessa reportagem.

Guia de autoconhecimento

Teste feito com exclusividade para VOCÊ S/A ajuda a analisar quais são as suas competências mais fortes e quais devem ser aprimoradas.

 

COMO FAZER A ANÁLISE

Eleja uma pontuação de 0 a 10 como você acha que posiciona em cada competência.

2 Peça feedbacks a gestores, pares e subordinados para verificar se a autoavaliação está correta e faça um comparativo.

3 Monte um plano de desenvolvimento para as competências de notas mais baixas.

PERGUNTAS

 

Comunicação (oral e escrita)

  • Consigo expressar minhas ideias de forma clara e objetiva?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • As pessoas costumam pedir mais explicações sobre o assunto que estou falando?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Quando oriento as pessoas, elas fazem exatamente o que eu espero?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

 

Resolução de problemas

  • Sou chamado para ajudar na resolução de alguma questão complexa que foge de minha rotina?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Quando ofereço soluções, recebo feedbacks de que fui assertivo?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • As pessoas tendem a não considerar as minhas opiniões quando tento solucionar uma questão que fico sabendo por acaso?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Atenção aos detalhes

  • Quando estou participando de um novo projeto, consigo ter uma visão de todas as etapas?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Eu me planejo para todas as etapas da execução de uma demanda?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Consigo me antecipar a possíveis gargalos e problemas de um trabalho?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Pensamento digital

  • Quanto estou adaptado a novas mídias digitais?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Penso nas mídias digitais de forma estratégica para o negócio e para meu posicionamento de marca profissional?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Sou aberto a soluções com as novas tecnologias?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Poder de adaptação

  • Sou resistente a novas ideias, processos ou transformações?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Estou aberto a ver de forma positiva as mudanças que agregam valor ao meu trabalho?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  • Me considero resiliente diante das frustrações ou dos obstáculos que encontro no meu trabalho?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Saiba quais são as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego

Com a participação de Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive, reportagem do Zero Hora mostra o que os recrutadores buscam analisar no perfil profissional, no comportamento em determinadas situações,  e experiências e planos para o futuro.

Ensaiar as respostas para possíveis perguntas de uma entrevista de emprego é uma atitude comum para quem busca uma oportunidade no mercado de trabalho. Embora as perguntas costumem variar de acordo com o recrutador e a vaga pretendida, existem aquelas que se destacam e estão (quase) sempre nesta etapa da seleção.

 Os questionamentos, explicam os especialistas, buscam analisar o perfil do candidato, saber como ele se comporta em determinadas situações, conhecer as experiências dele em empregos anteriores, os planos para o futuro e aspectos da sua vida pessoal, entre outras informações.

Confira, abaixo, as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego, segundo especialistas ouvidos por GaúchaZH. Veja, também, dicas para as 10 questões mais realizadas pelos recrutadores

1- Cite três características suas que você destaca. 

Dica: comente as qualidades que você acha que agreguem na sua atuação profissional, como características que envolvam relacionamento, comprometimento e desempenho.

2- Quais pontos seus você acha que precisa melhorar? 

Dica: fale quais são as características que você acha necessário desenvolver para se tornar um profissional ainda melhor. Lembre-se: ser muito organizado não é um defeito. Seja autêntico.

3- Como era o relacionamento com colegas e chefia no seu último trabalho? 

Dica: seja sincero. Se você teve algum problema com colegas ou chefes, ou não tinha uma boa relação, mas prezava pelo respeito, não tenha receio de contar.

4- Você já enfrentou algum conflito em seu ambiente de trabalho? Como você lidou? 

Dica: vale falar qualquer tipo de conflito, desde divergência de ideias, problemas de relacionamento e desrespeito ou questões éticas. Conte o que você fez para amenizar ou resolver a situação.

5- Conte-me um pouco sobre a sua vida pessoal. 

Dica: aproveite para falar o que pode ser questionado posteriormente. Diga a sua idade, onde você mora e com quem e o seu estado civil, por exemplo. Se você não tem pai ou mãe, se mora há pouco tempo na cidade atual e por que se mudou, se for o caso. Não esqueça de dizer se estuda e qual o curso ou qual a sua formação.

6- Qual foi o maior desafio que você já enfrentou na carreira?

Dica: fale sobre a maior dificuldade que você teve durante sua jornada profissional. Algo inesperado que tenha lhe tirado da sua zona de conforto.

7- Quais são seus planos para o futuro?

Dica: conte sobre algum curso ou especialização que pretende fazer para se qualificar mais na sua área. Você também pode citar outros planos, como comprar uma casa própria, por exemplo.

8- Quais são suas metas de carreira?

Dica: não diga quais são os seus sonhos, mas, sim, suas metas e objetivos. Conte em qual cargo você quer chegar e o que fará para alcançar seu objetivo.

9- Conte-me sobre suas experiências profissionais.

Dica: fale sobre as suas três últimas experiências, mas não hesite em citar alguma experiência que considere importante, na qual você teve oportunidade de crescimento dentro da empresa, por exemplo, mesmo que tenha ocorrido há mais tempo.

10- Por que eu devo lhe contratar?

Dica: aproveite para falar sobre os seus diferenciais, o que você tem que pode agregar à empresa, focando na sua área de atuação.

11- Qual a sua pretensão salarial?

12- O que você sabe sobre a nossa empresa?

13- O que você espera em um ambiente de trabalho?

14-  O que te motiva a sair de casa e ir para o trabalho todos os dias?

15- Você está fazendo algum curso ou é formado?

16- Qual foi o seu último salário?

17- Conte-me sobre alguma tarefa que tenha lhe exigido sair da sua zona de conforto. 

18- Por que você saiu dos seus três últimos empregos?

19- Conte-me sobre alguma situação em que você teve que defender a empresa onde trabalhava de ataques de algum colega ou cliente. 

20- Quais atividades você desempenhou nas suas últimas experiências?

21- Conte-me sobre alguma situação em que você discordou do seu chefe.

22-  Você já teve que tomar alguma decisão difícil, na qual não tinha autonomia, mas não havia a quem recorrer?

23- Se eu ligasse para o seu último chefe agora, o que ele diria sobre você?

25- Conte-me sobre alguma situação que teve de descumprir alguma regra da empresa.

26- O que seu último chefe passou de feedback positivo e/ou negativo sobre você?

27- Você já propôs alguma ideia em uma das empresas nas quais atuou? Ela foi aceita?

28- Suponha que você terminou suas tarefas de trabalho e faltam duas horas para sair, o que você faz neste tempo?

29- Quando você está em uma equipe desmotivada, você faz algo para motivar os colegas?

30- Conte-me sobre algum momento que você tenha se sentido orgulhoso em sua carreira.

31- Por que você gostaria de trabalhar em nossa empresa?

32- Que mudanças você já fez na carreira e por quê?

33- O que você fez de errado e não gostaria de repetir na vida profissional?

34- Tem alguma qualificação que você pretende realizar? O que você está fazendo para concretizar?

35- Qual foi a maior contribuição que você já ofereceu a sua equipe de trabalho?

36- Conte-me sobre alguma situação na qual você teve que abrir mão de algo na vida pessoal em prol da sua carreira.

37- O que você fez no período em que estava desempregado?

38- Por que você quer sair do seu trabalho atual?

39- Por que você escolheu essa área para atuar? Se pudesse escolher hoje, mudaria?

40- O seu endereço e telefone estão atualizados no currículo? Tem algum outro telefone para contato, ou algum outro meio, como Facebook ou Linkedin?

41- Você é casado(a)? Tem filhos?

42- Como você se organiza em relação aos filhos para trabalhar?

43- Com quem você mora?

44- A pessoa (mãe, esposa, marido, por exemplo), com quem você mora trabalha com o quê?

45- Por que você escolheu essa vaga para se candidatar?

46- Que conexão você vê entre sua vida pessoal e profissional?

47- O que você faz nos momentos de lazer?

48- Como você gostaria que estivesse sua estrutura de vida pessoal?

49- Você já teve alguma promoção?

50- Conte-me sobre alguma situação na qual você se sentiu pressionado.

Fontes:  Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado; Jandara Souza, consultora de carreira no Escritório de Carreiras da PUC-RS; Karen Silva, consultora de recrutamento e seleção da Metta Capital Humano; Patrícia Zettler, consultora da Solucionare Ações e Ideias em RH e Simone Kramer, vice-presidente de expansão da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

Solicite mais informações

Seu nome (obrigatório)

Seu e-mail (obrigatório)

Seu telefone (obrigatório)

Unidade Produtive de preferência (obrigatório)

Assunto (obrigatório)

Sua mensagem (obrigatório)

close
Contact us