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UM NOVO APAGÃO DE TALENTOS

Após anos de cortes e de pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e de planos de sucessão expõem a fragilidade das organizações para crescer. Sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, descobre em seu novo artigo para o aplicativo da Você RH.

A frase “apagão de talentos” surgiu em 2012 no auge do exuberante crescimento de 7,5% da oscilante economia brasileira. Naquele ano, vivemos uma euforia de projetos e contratações em massa. O pleno emprego chegou com força e, como vínhamos de um período de crise global profunda após os incidentes econômicos de 2008, ninguém estava preparado.

O impacto deixado na economia global após o emblemático desastre com o Banco Lehman Brothers fez com que muitas empresas cortassem investimentos no desenvolvimento de pessoas e na formação de líderes. As estruturas foram limadas ao máximo e quando a economia reaqueceu não haviam pessoas aptas a ocupar posições para o rápido crescimento do ano de 2012.

Parece que estamos novamente diante de um cenário muito similar. O Brasil submergiu numa imensa retração econômica em 2014. E, agora, que começamos a perceber os primeiros sinais positivos de retomada de crescimento, qual o cenário das empresas?

Após anos de cortes e pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e poucos planos de sucessão expõem com força a fragilidade das organizações para crescer e aproveitar o ciclo positivo que se aproxima.

A questão central é que líderes alinhados à cultura da empresa não são formados com velocidade de fast food. Discutir sucessores não é tarefa de um evento isolado. Formar pessoas leva tempo e exige continuidade. Com os constantes solavancos econômicos, os programas são descontinuados e as estruturas sucateadas.

Para aqueles que escolheram o caminho da escassez justificada pela falta de negócios, resta observar os mais preparados crescerem.

E para os CEOs ávidos em culpar a área de Recursos Humanos pela ausência de líderes preparados para apoiar o crescimento da empresa, sugiro passar um filme que relembre o dia em que bons gestores foram demitidos e que cortes para o desenvolvimento das pessoas foram aprovados.

O desenvolvimento de equipes de alta performance exige tempo. E pouco resolve colocar a equipe de Recrutamento & Seleção para agir como Guerreiros Massai em busca de leões talentosos na savana africana. O engajamento e o alinhamento cultural exigem formação interna, paciência e investimento.

Já podemos observar manchetes de jornais e revistas com dados sobre a falta de pessoas talentosas e preparadas para ocupar posições numa economia que parece esquentar.

Só vale lembrar que serão as próprias empresas responsáveis pelo apagão de talentos que irão reclamar da falta deles. E não adiantará atacar as conhecidas falhas da educação do país e da falta de planejamento brasileiro. O primeiro desafio começa em casa, nas reuniões de conselho e nas decisões de gestão de cada empresa. Nelas, o caminho é substituir os simpáticos discursos sobre pessoas, por ações que envolvam a política de sustentação do negócio no longo prazo e não apenas para defender o bônus do próximo semestre.

Sete dicas para se recolocar no mercado de trabalho

Especialistas são claros: depois da demissão, é preciso fazer um autodiagnóstico de eventuais fraquezas e das potencialidades e criar estratégias para voltar o mais breve possível ao mercado de trabalho. A dica é fazer uma análise de sua trajetória até aqui, inclusive conversando com antigos colegas, para compreender no que é preciso dedicar tempo para se desenvolver e quais são as habilidades que poderão abrir portas.

 

Se há carência por mais habilidade para trabalhar em grupo, por exemplo, pode ser importante começar a participar de dinâmicas e mesmo consultar especialistas que ajudem a superar esta barreira. Se uma autoanálise sugerir que você tem habilidades em organizar tarefas, bom comprometimento com prazos ou espírito de liderança, poderá indicar os rumos do perfil das vagas a serem procuradas.

Acione contatos, revise as redes sociais e capriche no currículo

A recolocação implica acionar a rede de contatos, o que também é essencial para comunicar a ex-colegas e amigos seu interesse em receber propostas de emprego. Consultores dizem que boa parte das vagas é preenchida por indicação, então, cercar-se de contatos profissionais e acioná-los com frequência é uma forma de se manter no radar de recrutadores.

Mais um passo importante é caprichar na elaboração da carta de apresentação profissional: o currículo. É fundamental ter diferenciais como língua estrangeira, trabalho voluntário ou intercâmbio, por exemplo, detalhando como foi sua experiência. Competências comportamentais, como capacidade de liderança, facilidade em trabalhar em grupo, vontade de encarar novos desafios e de aprender são alguns elementos que podem pesar a favor do candidato.

Outra orientação é revisar as postagens feitas em redes sociais. As empresas que recrutam costumam procurar os perfis pessoais dos candidatos nesses sites e avaliar se suas manifestações não estão em desacordo com a cultura organizacional.

Sete dicas para se recolocar no mercado

Tenha foco: um profissional em busca de recolocação precisa ter clareza sobre quais tipos de problemas consegue resolver em uma empresa. Manter foco significa ter uma área de trabalho bem definida — por exemplo, a de marketing. Dessa forma, será possível comunicar o objetivo de maneira clara no currículo, em uma entrevista de emprego ou nas redes sociais.

Acione a rede de contatos: boa parte das recolocações vem de indicações de outros profissionais. Quem está buscando trabalho precisa acionar esses contatos para saber o que está acontecendo no mercado. Não adianta fazer uma rodada de contatos e, depois, ficar parado esperando colher os frutos. É preciso voltar a conversar com ex-colegas, consultores e recrutadores com frequência.

Amplie suas chances: procure colocar senso crítico na sua busca por oportunidade, tentando sempre evoluir na forma como se sai nas entrevistas, na formatação do currículo e na assertividade das vagas que busca. Há cursos e palestras online que podem ajudá-lo a entender o que o mercado procura .

Crie uma rotina: estar desempregado não tem nada a ver com deixar o tempo correr aleatoriamente. É importante criar uma rotina diária de procurar trabalho, fazer cursos online e agendar reuniões com ex-colegas, que pode ser um simples encontro para um cafezinho. Tudo conta como estratégia para sair do sofá e seguir ativo na busca pela vaga.

Atualize-se: se tiver uma verba rescisória, use parte dela para o seu próprio aprimoramento profissional, com cursos de curta duração ou aulas de idioma. Caso não tenha condições de investir neste momento, existem vários cursos gratuitos, e-books e workshops, disponíveis principalmente na internet, que podem ajudar na melhoria da sua qualificação profissional.

Avalie sites de emprego: os portais que aproximam candidatos de empregos podem ser boas alternativas para encontrar vagas. Alguns são redes sociais, como o LinkedIn, e outros são portais de cadastro e publicação de vagas.

Elabore um bom currículo: faça uma apresentação profissional que deixe claras quais são suas capacidades, experiências e pretensões. Também é importante colocar os resultados alcançados em cada empresa que você atuou, como metas, conquistas e projetos. Isso mostra o seu diferencial.

 

Fontes: Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Escritório de Carreiras da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) e consultores de mercado.

 

Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor

Para ser um gerente de sucesso, é preciso ter um bom conhecimento técnico e garantir a entrega de bons resultados para a companhia, mas não são essas habilidades que vão garantir uma posição na diretoria no futuro.

Quem deseja chegar ao topo, terá que desenvolver competências diferentes das exigidas na média gestão, como ter bons relacionamentos, saber influenciar pessoas e articular equipes, além de ter uma reputação impecável.

De acordo com especialistas em carreira, o desempenho que leva um profissional ao cargo de gerente não é o que o levará a uma posição na diretoria, mas muitos não sabem disso e acabam perdendo oportunidades. “As pessoas fantasiam que vão ascender porque têm a melhor entrega, mas ser um ótimo financeiro não é o que o leva a ser diretor financeiro, principalmente quando a pessoa é truculenta e não se entende com outras áreas”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

 

RELACIONAMENTO É TUDO

Saber se relacionar com as pessoas é a principal chave para conquistar um cargo na alta gestão. Isso significa ser bom em comunicação, ter percepção do outro e conseguir articular diferentes setores dentro da companhia. “O diretor precisa saber construir consenso entre as áreas para fazer a empresa funcionar”, afirma Souto.

Na hora de escolher um gerente para um cargo de diretoria, as companhias procuram aqueles que têm a maior capacidade de influenciar as outras pessoas e fazer mudanças no negócio.

LIDAR COM CONFLITOS

Uma habilidade fundamental para um diretor é saber administrar conflitos entre pessoas e áreas do negócio, buscando soluções que atendam a todos da melhor forma possível. Também é importante dar um senso de unidade ao grupo, gerando engajamento e a percepção de que estão todos no mesmo barco.

Mesmo antes de chegar na diretoria, um gerente pode mostrar que está apto para o desafio, segundo Souto. Uma das formas é construir um senso de propósito dentro da sua equipe, o que aumenta o engajamento e a produtividade.

REPUTAÇÃO IMPLACÁVEL

Cuidar da reputação é outra estratégia essencial para quem deseja chegar à alta gestão. De acordo com os especialistas, a imagem pessoal tem um grande peso na hora de uma promoção, pois o diretor é um representante da empresa em diferentes ambientes. Ter consciência disso pode ser um diferencial para crescer na carreira. “Muita gente tem preconceito e acha que cuidar da imagem é ser marqueteiro, mas cuidar do pilar da reputação é fundamental para quem quer ser um diretor”, diz o presidente da Produtive.

 

 

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.