Tag Archives: organizações

O preconceito com os mais velhos está aumentando

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.

A força dos líderes incompetentes

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que a escolha de líderes narcisista é um engano para as organizações.

zero

As visões que muitos líderes antiquados têm em gerir e desenvolver pessoas são preocupantes.

Estamos cercados de perfis arrogantes galgando posições de destaque nas empresas. Com gravatas de seda, circulam no melhor estilo de comando e controle e, como artifício, usam a crise como argumento para explicarem suas autoridades

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades e professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, fez uma pesquisa para a Harvard Business Review chamada “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

O resultado mostra que se confunde autoconfiança com competência. Aquelas pessoas que demostram possuir mais conhecimento e segurança são eleitas como potenciais líderes.

Nessa visão míope, achamos que a formação acadêmica de primeira linha e o pulso firme fazem parte das habilidades de ser gestor e esquecemos que a maior de todas elas é ouvir.

Outro levantamento, com mais de 23 mil participantes de 26 culturas diferentes, também realizado pelo Dr. Tomas, revelou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens.

Apesar de serem competências que impulsionam o bom trabalho, são colocadas de lado quando as organizações escolhem seus gestores e também uma das razões de as mulheres terem menor participação em posições de liderança.

Nesse culto aos perfis narcisistas, perdemos talentos e, consequentemente, descalibramos nosso radar de encontrar pessoas que podem transformar organizações com suas ideias colaborativas e escuta ativa.

Não é à toa que vemos muitos jovens querendo se ver livres desse ambiente tóxico de gestão. Segundo pesquisa do site Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ter cargos de liderança.

Por outro lado, as características que incentivam os gestores arrogantes ao poder também geram o fracasso. Ao longo do tempo, o perfil individualista, que utiliza os erros das equipes para conquistar uma capa de proteção inatingível e manipular informações, não se sustenta.

Sabendo disso, o desafio parece estar em afastar manipuladores e individualistas do poder e dar lugar a um modelo que analisa com dados os fatores necessários para se fazer gestão.

Do contrário, continuaremos fortificando os arrogantes, eliminaremos talentos e teremos organizações assustadas com resultados aquém do esperado.

Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

logo-valor

O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.

logo-valor

Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.

O INEVITÁVEL FIM DO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES

Na coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, Rafael Souto aborda os novos modelos de carreira nas empresas.

logo-valor

O mercado do trabalho passa por mudanças acentuadas iniciadas, principalmente, na década de 1990. Quando analisado, observamos que até esse período as relações de trabalho eram de longo prazo. A gestão da vida profissional ficava por conta da empresa. As pessoas tinham pouco comando sobre seus projetos profissionais.

A carreira era gerida pela organização e a evolução profissional se dava de forma previsível. Os longos ciclos nas organizações e o crescimento por tempo nas funções compunham a lógica de desenvolvimento.  A previsibilidade do crescimento na empresa tornava a carreira linear. A oferta das empresas para os profissionais era baseada no plano de carreira.

Esse plano consistia em definições claras sobre crescimento, deixando explicito que o cumprimento de requisitos levaria a um próximo nível, a uma promoção.

As conhecidas reengenharias dos 1990 colocaram as empresas num novo cenário de competição e necessidade de reduzir custos. Precisaram reorganizar as estruturas para sobreviver. Cortar níveis e fazer organogramas mais enxutos. Essa grande transformação colocou o plano de carreira em cheque. Com um número muito menor de níveis e estruturas ficava difícil cumprir um plano.

O aumento da imprevisibilidade dos negócios também sacudiu a ideia de plano de carreira linear. Hoje, com as constantes mudanças nas estruturas e na forma de operar, as empresas não podem mais garantir os próximos cargos e funções porque não sabem como estarão seus desenhos de negócios. Qualquer promessa de crescimento fica ameaçada por fusões, aquisições e reorganizações cada vez mais frequentes.

Os profissionais também sabem que o mercado de trabalho mudou. Um estudo do COPPEAD-RJ (Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que a maior parte dos executivos acompanham essa transformação. Entendem a limitação de crescimento e as dificuldades do modelo tradicional. No entanto, de forma paradoxal ainda esperam plano de carreira. Desejam que a empresa ofereça uma trilha definida de carreira.

Um estudo do site norte-americado Career Builder revela que uma das expectativas mais frequentes das pessoas é o plano de crescimento na empresa. Embora apenas 34% dos profissionais desejam uma posição de chefia, esperam por um plano de carreira na empresa. Leia-se esperam previsibilidade de crescimento. Uma receita pronta de plantio e colheita. Esperam que a empresa conduza sua vida profissional.

Esse modelo não se mostra mais viável. Vivemos em um período de transição no qual modelos lineares de crescimento já não são mais possíveis. Seguimos tateando na construção de novas formas de crescimento.

Mas, sem o crescimento previsível e linear dos modelos tradicionais, quais são as alternativas?

O primeiro ponto é o conceito de protagonista de carreira. O indivíduo assume o comando de sua carreira. Essa postura de ação e iniciativa é um antídoto para a falta de plano linear. Um profissional que adota uma postura curiosa e investigativa buscará crescimento nas organizações. Mesmo sem um plano definido.

O fato das empresas não conseguirem mais demostrar de forma planejada o crescimento das carreiras não significa que não existam opções. A diferença é que essas funções precisam ser garimpadas. Isso exige uma postura ativa.

Esperar definições da empresa e aguardar o plano de carreira é uma visão ultrapassada e com sério risco de deixar o profissional com a constante sensação de falta de reconhecimento. A dificuldade nessa nova atitude é que ele não faz parte do nosso jeito de pensar carreira. Ainda somos coadjuvantes nesse assunto.  Aguardamos de maneira quase infantil que a organização cuide da vida profissional.

Por outro lado, as organizações também passam por uma mudança na forma de pensar o desenvolvimento de carreiras e precisam desenhar modelos alternativos das mesmas. Se não conseguem oferecer o plano linear de carreira, precisam construir alternativas para movimentos laterais e participação em projetos para permitir oxigenação das atividades e visão do futuro.

Outra iniciativa é investir em diálogos de carreira entre gestor e equipe. Nessa aproximação que visa a evolução do indivíduo, o líder tem como principal papel apoiar no desenvolvimento de sua equipe para que ela esteja pronta para assumir novos projetos na empresa ou até mesmo no mercado. Desenvolver a prontidão para novas atividades quando elas surgirem. Esse modelo é mais imprevisível  e talvez desconfortável, mas parece ser a alternativa para lidar com o fim do plano de carreira.