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Qual a melhor estratégia de busca de emprego em tempos de isolamento

Com as recomendações de isolamento social, a busca de emprego tornou-se totalmente digital, mas as principais premissas da transição de carreira continuam as mesmas. No novo vídeo para o site da Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o assunto e explica o que muda na estratégia de recolocação profissional com a pandemia do novo Coronavírus. Confira!

A forma de buscar trabalho mudou com a pandemia de coronavírus.  Com as recomendações de isolamento social, a ação de busca de emprego volta-se totalmente para a interação virtual, mas a base da recolocação em uma transição de carreira não sofreu alteração.

A base de uma transição de carreira bem-sucedida é o planejamento que continua tendo as mesmas premissas, segundo Rafael Souto, fundador e CEO da Produtive. Uma delas é o autoconhecimento. Em quais setores da economia você é mais competitivo? Quais são as suas fortalezas? Qual o seu diferencial como profissional?

“Nenhuma empresa contrata alguém para resolver o problema de quem está desempregado. A empresa contrata alguém porque ela tem um problema de negócio para resolver”, diz Rafael.  Antes de sair em busca de uma oportunidade, é bom em ter clareza sobre seus objetivos profissionais e diferenciais de mercado.

O segundo ponto a ser observado é a estratégia de networking. É preciso se adaptar à nova dinâmica de relacionamento em um momento de isolamento social. Confira, neste vídeo, o que o que especialista recomenda para aumentar as chances de conquistar emprego mais rápido.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Já estamos todos demitidos e precisamos agir

A imprevisibilidade do cenário atual, acarretada pela pandemia do Coronavírus, traz não só mudanças no âmbito da saúde e da economia, mas também nos modelos de trabalho. Empresas passaram a revisar seus paradigmas de trabalho em função da crise, aplicando mudanças que podem não ser transitórias. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre a aceleração das mudanças neste novo cenário e afirma: “Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar”.

Nas últimas semanas estamos imersos em acaloradas discussões sobre os impactos econômicos gerados pelas medidas de controle da pandemia do coronavírus.

As discussões permeiam questões éticas e se tornam ásperas quando tentamos equilibrar a proteção à vida e aos temas econômicos.

A jornada é árdua e não terá saída no curto prazo. Os dramas decorrentes da quarentena na economia serão profundos e, neste momento, difíceis de mensurar.

Estudos mais dramáticos apontam que os índices de desemprego podem triplicar nas economias emergentes, que são mais frágeis, com pouca disponibilidade para injetar recursos e construir políticas anticíclicas. Elas sofrerão mais e de forma mais prolongada. Tudo isso ainda é difícil de medir.

A imprevisibilidade do vírus faz com que tenhamos que viver o dia a dia. Qualquer projeção que tente projetar números a essa crise econômica é um exercício meramente especulativo. Enquanto os governos de todo o mundo planejam suas estruturas de resposta à doença, com a construção de hospitais de campanha ou discussão da logística de suprimentos e equipes médicas, nos resta tomar medidas de proteção e restringir a circulação do vírus.

Mas, uma coisa é certa quando a pandemia arrefecer. O emprego nunca mais será o mesmo. Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar.

Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, como sendo a capacidade do indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, teremos que encontrar novas alternativas. Cada vez mais teremos estruturas em home office, trabalho flexível, revisão de estruturas e níveis hierárquicos.

Recente estudo da consultoria Mckinsey & Company apontou que 80% das maiores companhias do mundo já estão revisando seus paradigmas de trabalho em função da crise. E consideram aplicar mudanças na sua forma de trabalhar e operar a partir dos aprendizados dessa nova dinâmica de operação. Não apenas na questão do home office, mas na forma de trabalhar e gerir as equipes.

Algumas criaram células menores e estruturas mais flexíveis para dar sequência nos projetos. Chamo isso de carreira em nuvem.  E observo que ela está ganhando cada vez mais força. São equipes de trabalho mais fluidas e não vinculadas a uma função específica. Os indivíduos fluem na empresa conforme suas competências, demandas corporativas e interesses de carreira. Isso transforma o modelo hierárquico tradicional e as vastas estruturas de poder. Algumas companhias já fazem isso há algum tempo, como Amazon, Zappos e Spotify. A lógica central do trabalho está na capacidade de contribuir dos indivíduos e não no cargo que ocupam.

A Amcham, Câmara Americana de Comércio, constatou entre seus associados no Brasil que mais de 70% das empresas já ajustaram suas estruturas para seguir operando fora dos escritórios. Certamente levarão conclusões para seus modelos de trabalho.

Essas mudanças não serão transitórias para boa parte das organizações que irão considerar as novas estruturas como possibilidade para reduzir custos e otimizar seus resultados.

Portanto, além do impacto direto na economia, essa crise também trará alterações nas relações de trabalho. E será uma aceleração de mudanças que já vinham ocorrendo. Isso exige uma profunda revisão no modelo mental de trabalho e na forma de fazer gestão.

A tradicional noção de emprego como uma função específica e com um plano de carreira para crescer na organização já estavam com os dias contados. Essa pandemia será a pá de cal nesse modelo.

Sobreviverão no mercado aqueles profissionais que de fato assumem sua carreira, investem de forma permanente no seu desenvolvimento e estão disponíveis para resolver problemas de negócios. Aqueles que esperam uma cultura paternalista em que são guiados por uma empresa, serão engolidos pelo vírus da mudança.

Viver da burocracia empresarial não será mais uma alternativa. A carreira no passado era uma sequência de cargos ao longo de uma trajetória. A carreira contemporânea é um conjunto de experiências significativas ao longo tempo.

A construção de um plano b não pode ser um tabu

Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que as organizações precisam permitir o desenvolvimento de atividades e projetos paralelos de seus funcionários.

Em 1995, o economista norte-americano, Jeremy Rifkins, projetou que, até 2020, uma parcela significativa dos empregos seria extinta. No livro intitulado “O fim dos empregos”, num tom apocalíptico, Rifkin apresenta a ideia de que todos precisariam migrar para atividades independentes porque o emprego tradicional iria gradativamente reduzir até desaparecer.

As pesquisas de Rifkin apontavam vários motivos para isso, entre eles: a transformação digital, os custos elevados do emprego e a própria crise do capitalismo. Enfim, chegamos à segunda década do século XXI e a teoria não se confirmou por completo. O emprego formal ainda é o motor do sistema capitalista. No entanto, a ideia central proposta nas reflexões do renomado economista é fundamental na construção de carreira.

É pouco provável que o emprego desapareça como forma de geração de renda na sociedade. Mas, certamente deixará de ser a fonte de trabalho para o indivíduo em algum momento da vida, seja pelo nível de atratividade da carreira, idade, setor econômico ou mesmo por satisfação e propósito.

As constantes crises econômicas e as transformações nas relações de trabalho determinam um futuro não muito promissor para aqueles que apostam no emprego formal como única forma de geração de renda. Essa é a fantástica contribuição de Rifikin. Um alerta certeiro sobre a necessidade de mudar o modelo mental sobre trabalho e renda. Isso significa que todo profissional precisará, em algum momento, construir um plano alternativo em relação ao emprego formal em sua trajetória.

A ideia contemporânea sobre carreira incorpora um conceito chamado “trabalhabilidade”, inicialmente apresentado pela Professora Rosa Kraz no Brasil, no início dos anos 2000, e hoje entendido com a visão contemporânea do protagonismo na carreira.

A trabalhabilidade é a capacidade de uma pessoa gerar renda ao longo de sua vida, independente da forma ou modelo. O emprego é apenas uma das possibilidades de trabalho. O conceito define que a carreira não é mais uma sequência de cargos ao longo do tempo, e sim que carreira é uma sequência de experiências significativas ao longo da jornada. Por isso, a construção de alternativas de renda deve fazer parte do planejamento de carreira desde o primeiro dia de trabalho.

No século passado, as pessoas estudavam para encontrar um bom emprego. Hoje, precisamos desenvolver a educação sobre carreira nas escolas sobre uma perspectiva mais ampla em que o emprego é uma das opções.

E nessa caminhada de mudança também precisaremos refletir sobre como as organizações enfrentam o tema. O preconceito com os empregados que pensam em construir um plano B para sua carreira ainda compõe o ambiente da maioria das empresas.

O escritor Ron Carucci chama isso de contrabalanço de necessidades organizacionais e carreira dos indivíduos. No livro “Rising The Power”, Carucci mostra o quanto o sucesso de uma organização está cada vez mais em equilibrar os interesses das pessoas e da organização. Os índices de engajamento no trabalho sobem de maneira significativa quando os profissionais conseguem realizar seus projetos de carreira na empresa. Ter espaço sem punição para planejar alternativas de trabalho faz parte desse contexto.

O medo da empresa reside na ideia de que se alguém começa a construir um negócio próprio, dar aulas ou contribuir num conselho de administração estará dispersando energia. No entanto, diversos estudos mostram o contrário. Os pesquisadores John Jachimowicz e Julian Arango apresentam os benefícios que atividades paralelas podem trazer para o indivíduo e para a organização em que trabalham.

Em seus ensaios sobre carreira, mostram o quanto a construção de atividades externas aumenta o nível de resultados em decorrência da rede de contatos, oxigenação de rotinas e ampliação do repertório para resolução de problemas. A ideia antiga de comando e controle precisa ser substituída por uma ideia de diálogo aberto e ciclo de carreira. O ciclo ótimo de carreira é aquele em que o indivíduo sente espaço para construir sua carreira e a organização está satisfeita com os resultados do profissional.

Nesse conjunto equilibrado, há espaço para discutir alternativas de renda e encorajar o profissional para planejar seu futuro de forma independente e colaborativa. Os modelos de trabalho baseados em obediência cega não correspondem ao novo mundo do trabalho.

O desafio principal está na transformação do modelo mental e no sistema de crenças da organização. Os sinais já estão por todos os lados. Basta a economia crescer e a oferta de trabalho aumentar para aquelas empresas que não estiverem abertas ao diálogo e para o indivíduo construir sua carreira assistirem seus profissionais mais talentosos irem embora.

 

 

Facilitando a agilidade

Com a preocupação em se manterem competitivas, empresas têm criado posições para implantar metodologias ágeis. A Agile Coach é uma delas. Em entrevista para a nova edição da Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre o assunto e afirma que muitas das empresas que estão em transformação não obtém sucesso por não dominarem essa potente ferramenta.

Empresas de todos os setores e portes estão preocupadas em se manter competitivas neste mundo em constante mudança. Tanto é que uma projeção do IDC, consultoria de inteligência de mercado, aponta que os gastos com tecnologia para transformação digital chegarão a 6 trilhões de dólares até 2022. Um dos reflexos desse cenário é o nascimento de novas funções. Uma delas é o agile coach, ou agilista, responsável por orientar as equipes na implementação de metodologias ágeis, fornecendo ferramentas, treinamento e mentoria. De acordo com um levantamento do Linkedln, entre 2015 e 2019 houve crescimento médio de 53% na procura por esses profissionais. “Todos os negócios, dos mais tradicionais aos mais inovadores, precisam desse funcionário. A agilidade é o ccombustível dos novos modelos de trabalho” afirma Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de carreira.

Segundo ele, muitas das empresas que estão trabalhando nas mudanças exigidas pelo novo mundo do trabalho não obtêm sucesso por não dominarem os métodos ágeis.

No Grupo Zap, plataforma de aluguel e venda de imóveis, há um time de agilistas que atua dentro do departamento de design, produto e engenharia. Diana Neves, de 35 anos, faz parte da equipe. Formada em letras com especialização em antropologia — o que a ajuda a entender o comportamento humano, uma das habilidades necessárias para a profissão —, ela viu na atividade uma forma de tocar projetos com mais fluidez. “Trabalhava com lançamento de produtos e sofria com a dificuldade de os projetos avançarem. A agilidade surgiu ao buscar soluções”, diz. Em 2015, Diana começou a fazer cursos de metodologias ágeis para ter ferramentas que a ajudassem a lidar com equipes multidisciplinares e a encontrar soluções para problemas em cenários complexos.

Há cinco anos na área, Diana garante que o mercado — o que possibilitou a ela buscar uma empresa alinhada a seus valores. Há sete meses no Grupo Zap, sua função é conversar com os times para auxiliá-los a agilizar e a simplificar processos, priorizando tarefas e focando o que é estratégico para o negócio. “Além de domínio técnico, o agile coach precisa entender de pessoas e saber como influenciá-Ias. Sem isso, não consegue que o time aplique a metodologia da maneira certa”, diz Caio Arnaes, diretor de recrutamento da Robert Half.

É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.

Com estas 7 novas carreiras, Meghan e Harry podem até ficar bilionários

Após as recentes notícias sobre a abdicação dos títulos reais em busca de sua independência financeira, o duque e a duquesa de Sussex devem escolher carreiras de forma estratégica e preservando a imagem real. Em reportagem para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala quais são as novas alternativas de carreiras para o casal e como eles podem usar a influência a favor deste novo momento.

“Um salto de fé”.  É assim que príncipe Harry, 35 anos, define a decisão de deixar a família real. A declaração foi dada neste domingo, 19, durante um jantar beneficente em Londres e aconteceu um dia após o Palácio de Buckingham emitir comunicado oficial informando que o casal deixará de representar Elizabeth II, de usar o título de “alteza real” e de receber dinheiro público.

“Nós queríamos seguir servindo à Rainha, à comunidade Britânica e às associações militares. Infelizmente, isso não será possível”, disse Harry. Segundo ele, a decisão foi tomada em parceria com a mulher, Meghan Markle, 38 anos, depois de meses de discussões e conversas sobre como construir uma vida mais “pacífica”.

Tudo o que se sabe até agora é que os dois vão se dividir entre a Inglaterra e o Canadá e que abrirão mão dos rendimentos que recebiam como membros da família real, o que não significa que ficarão sem dinheiro, visto que ambos têm reservas financeiras consideráveis.

“Harry é uma das figuras mais adoradas da realeza, mas o uso de sua imagem era limitado. Agora, ele pode fazer uma infinidade de coisas”, diz Rodrigo Vianna, CEO da Mappit, empresa do Grupo Talenses especializada em recrutamento de início de carreira. Segundo o especialista, com o networking que possuem, Meghan e Harry “abrem a porta que quiserem”. Mas, para isso, precisarão de estratégia. “Dizem que estão se aconselhando com Barack e Michelle Obama. Se for verdade, eles têm excelentes mentores.”

É hora de tirar as barreiras que nos impedem de mudar

Mudar nunca foi tão necessário. Em novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda a resistência que boa parte dos profissionais possui para enfrentar o novo, tanto a nível individual como organizacional, e mostra como todos podem vencer essas barreiras internas.

Não gostamos de mudanças. Nossa essência procura as zonas em que nos sentimos seguros e sem ameaças. O comportamento de busca por risco e transformação continua sendo exceção à nossa espécie. Fomos biologicamente programados para mitigar perigos e quaisquer movimentos que nos coloquem sob ameaça. A elevada capacidade de prever riscos, construir grupos de autoproteção e contar histórias capazes de aglutinar pessoas em torno de causas que as conforte foi um dos triunfos da revolução cognitiva que nos fez triunfar nesse pequeno planeta azul.

Um dos estudiosos dessa resistência é o norte-americano Robert Kegan, psicólogo e consultor de desenvolvimento humano. Ele chama isso de imunidade à mudança. Essa barreira às transformações ocorre no nível individual e de maneira muito sofisticada nas empresas. Fazem parte de um sistema complexo de comportamentos que determinam a cultura organizacional e fortalecem o “status quo”.

Kegan afirma que um dos fatores que gera essa dificuldade para mudar é a soma de compromissos que o individuo impõe para si e, quando ele possui um cargo de liderança, para a equipe. Essa sobrecarga ocupa e constrói a imunidade para mudar. A saturação moderna cria uma repulsa ao novo. As pessoas se sentem esgotadas e sem estímulo para a novidade. Isso funciona como um mecanismo de defesa.

A rápida evolução dos negócios e a veloz transformação da sociedade do século XXI traz um conjunto de desafios. Na nuvem de palavras da moda aparece as expressões mudança de modelo mental e protagonismo na carreira.

Do ponto de vista do indivíduo, a reprogramação da forma de pensar a carreira é uma necessidade de sobrevivência. Não parece viável continuar pensando a carreira com base no emprego tradicional que aprendemos a construir desde o início da revolução industrial.

A nova era da trabalhabilidade exige habilidades de oferta de conhecimento em outras modalidades que nunca foram experimentadas pela maioria das pessoas que ocupam posições nas empresas. Trabalhar em mais de uma empresa, prestar serviços temporários em casa ou no escritório e estar, permanentemente, revendo suas entregas fazem parte da nova era do trabalho.

Nesse novo contexto, o indivíduo precisa avaliar as tendências e buscar conhecimentos que o tornem atrativo para o mercado. Aquilo que hoje garante trabalho pode ficar obsoleto em pouco tempo. É como planejar a carreira a partir das zonas de oportunidade que o mercado vai mostrando.

Segundo as pesquisas de Robert Kegan, a mudança do ponto de vista do indivíduo é complexa e só ocorre a partir de uma profunda revisão do sistema de crenças que sustentam o modelo. Essa imersão exige um nível de interesse em autoconhecimento e disposição para rever suas estratégias.

Nas empresas, a pressão para mudança e inovação é cada vez maior. Na lista de prioridades dos CEO’s está a transformação digital, a inovação e a mudança de cultura. Um estudo da consultoria global BCG mostrou que 85% das grandes empresas iniciaram processos de mudança na última década, mas 75% delas afirmaram que as mudanças não geraram resultados positivos. O consultor Tony Schwartz também estuda a resistência às mudanças. Ele afirma que o principal desafio é investir tempo em provocar a reflexão sobre as questões que geram medo e dialogar sobre a transformação.  Mais do que mudar políticas e processos, precisamos mudar as mentes. O caminho da transformação não é rápido. Exige disciplina, compreensão e uma dose de ousadia para vencer as barreiras internas.

Estamos iniciando uma nova década. Temos desafios imensos para enfrentar em cenários de rápida transformação. O passo inicial é reavaliar nosso sistema interno de crenças. Quais são os medos, preconceitos, fantasias e riscos que nos intimidam. Essa solitária reflexão pode ser o início da transformação genuína que não virá de palestras mirabolantes e choques de gestão. O caminho começa pelo tortuoso enfrentamento da floresta interna que precisa ser desvendada.

Para aqueles que tem o privilégio de atuarem como líderes, é preciso gerar um processo de reflexão, rever práticas que possam estar soterrando seu time de atividades irrelevantes e incentivar seu grupo a falar sobre a imunidade à mudança.