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A Síndrome da Vitimização no Trabalho

A cultura de dependência dos profissionais em relação às organizações ainda é algo muito visto no mundo corporativo. No artigo para o Valor Econômico deste mês, Rafael Souto, CEO da Produtive, propõe uma reflexão sobre o assunto.

Escrevo nesta coluna desde 2013 e tenho sido um feroz crítico das incoerências corporativas. Em diversos textos questionei a toxicidade nos ambientes das empresas, a ausência de priorização da agenda sobre pessoas na cúpula da organização, a sobrecarga da média gestão, os modismos e os jogos de poder.

Hoje, proponho uma reflexão sobre uma temática muito presente na agenda das organizações: o protagonismo dos indivíduos.

O mantra está baseado na ideia de que, em função das transformações do mercado de trabalho, não há mais espaço para os profissionais dependentes da empresa e que esperam que seus gestores tomem suas  decisões de carreira e de desenvolvimento profissional. O novo mundo do trabalho exige que as pessoas sejam intraempreendedoras, tenham visão de dono e ajudem as organizações a superarem as tormentas da competição e da rápida modificações dos negócios.

O problema é que estamos discutindo uma profunda mudança cultural nas relações de trabalho. Para não ficarmos em mais um dos modismos do rico dicionário corporativo, precisamos compreender essa transformação e definir as estratégias para conduzir as próximas etapas.

O mercado de trabalho brasileiro foi construído com base na premissa de hipossuficiência do trabalhador. Desde a consolidação das leis trabalhistas, nos anos de 1940, o empregado é visto como vítima da organização. Todo o processo de desenvolvimento do mercado de trabalho foi construído nesse modelo, sendo o empregado a parte fraca da relação, que precisa ser protegido e guiado pela empresa.

O modelo mental carrega essa premissa até os dias de hoje. A lógica de gestão está baseada em comando e controle e estruturas hierárquicas tradicionais. A carreira é gerida pela empresa e o funcionário se adequa aos espaços que lhe forem oferecidos. Não há protagonismo. A cultura vigente ainda é de paternalismo e submissão.

Ao longo do tempo surgiram vários efeitos colaterais desse modelo que estão mais acentuados nos dias de hoje em função da necessidade de transformação das organizações e do colapso da previsibilidade do plano de carreira que havia no passado.

Do lado do indivíduo, o dano foi criar uma base de profissionais que carregam a terceirização dos problemas de suas carreiras no dia-a-dia. Agem como consumidores dentro da empresa. O principal discurso é falta de “feedback”, ausência de informações sobre oportunidades de carreira, críticas sobre a subjetividade das decisões, política empresarial e de processos de gestão de pessoas. A agenda é carregada de reclamações. O principal desafio parece ser encontrar sempre o culpado para suas dificuldades.

Se olharmos esse comportamento por faixas etárias, percebemos que ele é uma característica transgeracional. Mesmo os mais jovens foram criados por pais da “geração do emprego para a vida toda” e do paternalismo empresarial.

Embora vejamos discursos muito simpáticos sobre satisfação e propósito de carreira, na prática, as pessoas ainda esperam por um plano de carreira na empresa e por chefes que lhes digam todos os passos a serem seguidos. O protagonismo é só um discurso de impacto. Em recente estudo, o site Career Builder verificou que 65% de 700 jovens ainda almeja um plano de carreira oferecido pela empresa. É uma conversa moderna com modelo mental do século passado.

Quem está na posição de liderança acaba somando para esses efeitos ficarem ainda mais negativos. Isso porque a dificuldade em lidar com a diversidade de visões sobre carreira, a falta de diálogo, o medo de enfrentar discussões difíceis sobre desenvolvimento e um rol de limitações decorrentes de uma cultura em que o líder precisava para comandar e ter todas as respostas ainda são pontos precários de atuação. O atual cenário de negócios não permite mais previsibilidade e clareza de respostas, temos líderes presos em uma ratoeira, que é armada pelo próprio sistema de trabalho.

A ideia contemporânea de protagonismo do indivíduo exige curiosidade para explorar caminhos. O controle da carreira passa a ser do profissional, inclusive para decidir trocar de empresa se as oportunidades não estiverem alinhadas aos seus objetivos.

A relação entre líderes e suas equipes precisa ser construída com confiança para que as conversas mais árduas ocorram de maneira construtivista nas quais ambos busquem por soluções alternativas. Não é mais possível esperar da empresa todas as respostas. Elas cabem ao profissional que assume o volante de sua carreira. A organização precisa construir uma cultura que permita essa reflexão permanente e oportunize ferramentas para que os profissionais possam realizar os seus projetos de carreira.

 

Viva as grandes empresas

O papel das grandes empresas na sociedade é fundamental. Embora, muitas vezes, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. É sobre esta questão que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Zero Hora.

Tenho visitado inúmeras empresas nos mais de 20 anos que trabalho como consultor e aprendi a admirar o desenvolvimento dos negócios em um país que é hostil e injusto ao empreendedor.

Vivemos em um período de culto a startups e pequenas empresas, que possuem, de fato, seu valor, mas quero ressaltar o papel fundamental das grandes organizações.

Normalmente, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. Investem em tecnologia, distribuem receita por meio de salários, promovem pesquisas e, muitas vezes, financiam pequenas empresas. Promovem um ciclo contínuo de desenvolvimento.

Em resumo, são elas que puxam o motor econômico. Podem não ser as maiores geradoras de empregos, mas impactam profundamente as regiões em que operam. Oferecem a confiança para uma família crescer, ser realizada, conquistar sonhos; enfim, mudar de vida para melhor.

Sou um voraz crítico do jogo corporativo, da gestão de comando e controle e da esquizofrenia de muitas corporações, no entanto, precisamos reconhecer o quanto essas brilhantes empresas transformam a sociedade.

Para aqueles sapiens que só gostam de criticar, recomendo que pensem em um dia de suas vidas sem as grandes empresas. É bem possível que estaríamos vivendo em cavernas ou organizando protestos no mato.

Vamos reconhecer que o jeito de gerar riqueza em uma nação é valorizando o empreendedorismo e reconhecendo o sucesso dos que crescem. Não pode ser punitivo ou desconfortável ver empresas evoluindo e dando certo. Essa síndrome de vira-lata latino precisa ser transformada. As grandes empresas precisam ser enaltecidas.

Um país que não sabe reconhecer o valor de suas empresas seguirá dando peso extremo ao governo. A notícia triste que é sabida por todos é que nenhum governo transformará a sociedade. Afinal, são especialistas em gastar – mal, vale dizer – o nosso dinheiro. São os empreendedores, os trabalhadores e as organizações que fazem um país progredir. O protagonismo de um povo é a liberdade que move um país.

O outro caminho é seguirmos cegos esperando a liberdade que nunca virá, encarcerados na nossa própria miopia, ou se preferirem, em uma utopia socialista juvenil.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

O plano de carreira

Nos últimos anos, passamos por diversas transformações nas relações de emprego e trabalho e isso impactou muito nas estruturas das empresas e nas expectativas dos profissionais. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre este tema em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

Acompanho, anualmente, entregas de prêmios que reconhecem as melhores empresas para trabalhar. Eles são, sem dúvida, fundamentais para destacar as ações que os colaboradores elegem como importantes e também para observarmos as expectativas que alguns profissionais seguem tendo nas companhias em que trabalham.

Ao longo dos últimos 20 anos, passamos por diversos momentos na economia e na política brasileira, além de transformações acentuadas nas relações do emprego e do trabalho.

Para se ter uma ideia, até os anos de 1990, as carreiras eram geridas pelas organizações e a lógica dominante era o plano de carreira. Os profissionais tinham ao seu dispor um mapa, em que era possível ver uma trilha de carreira pré-estabelecida. Por essa razão, o tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Com a globalização, necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade, o plano linear de carreira foi comprometido. Estar em uma empresa já não era tão previsível. Foi então que surgiu o termo “empregabilidade” e a fase em que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado, tornando distante a permanência em uma empresa pelo resto da vida.

Apesar desta mudança de mindset, esses profissionais ainda dependiam das empresas para oferecerem possibilidades de desenvolvimento nelas. E aí surgiu a transformação digital, processo de disrupção que dificultou ainda mais esta oferta de evolução em cargos pré-determinada pela empresa.

Nesta tempestade de mudanças, chegamos à segunda década do século 21 com dois cenários: de um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam por uma trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo que não há, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos mostrem seus próximos passos. E do outro, a ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento que acentua dúvidas nas empresas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, ficam com medo de assumir que não conseguem cumprir esta trilha, porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

Para que essa ilusão acabe e os profissionais sintam transparência das empresas, penso que teremos de trabalhar na educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que as companhias precisam se apropriar, preparando suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas, para que a gestão da carreira tenha uma abordagem construtivista por meio de diálogos.

Do contrário, estaremos fadados a ambientes sem credibilidade, com o risco de termos o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

Os mais curiosos sobreviverão no novo mundo do trabalho

Grandes estudiosos falam que explorar a curiosidade para a carreira é fundamental para sobreviver neste novo mundo do trabalho e o CEO da Produtive, Rafael Souto, provoca uma reflexão em torno desta competência em sua coluna no jornal Valor Econômico.

As mudanças no mundo do trabalho vêm ocorrendo de forma acelerada. As teses sobre extinção de empregos e oportunidades do mercado de trabalho brotam quase que diariamente. Algumas delas são sombrias, apontam para demissões em massa com a substituição de pessoas por máquinas e robôs em larga escala. Outras já são mais otimistas e mostram caminhos e espaços para novas profissões e negócios decorrentes das ondas tecnológicas.

Em meio a isso, a expressão FOW surgiu como uma forma de seguir tratando dessa temática. A sigla significa o Futuro do Trabalho ou Future of Work, em tradução livre.

As atividades profissionais e estruturas organizacionais estão mudando rapidamente, assim como os modelos de ascensão vertical na carreira. A imprevisibilidade dos negócios altera a lógica de sequenciamento de cargos. Não há mais plano de carreira na empresa. É papel do indivíduo explorar alternativas e estar pronto para oportunidades que surgirem, sem prazo definido ou alvo fixo. E não há mais um cargo definido por meio de uma evolução linear, como tínhamos no passado. O plano precisa ser construído pelo indivíduo para desenvolver sua prontidão e aproveitar as possibilidades de trabalho.

A cientista comportamental ítalo-americana e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, publicou recente artigo mostrando a importância da curiosidade para a carreira neste novo cenário de mercado. Ela ressalta que essa competência será a mais relevante para atingir resultados e crescer profissionalmente. O estudo realizado por Francesca com mais de três mil profissionais de diversas empresas e setores evidenciou vários benefícios que a curiosidade pode causar. Um deles é errar menos na tomada de decisão, além de aumentar os níveis de inovação e da capacidade de explorar possibilidades de carreira e também de reduzir conflitos em grupo.

Já o pesquisador norte-americano Mark Savickas desenvolveu alguns conceitos que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Esse estudioso é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. Por isso, desenvolver a tal da “adaptabilidade” é um importante passo nas reflexões de gestão de carreira. Fazendo uma relação entre teorias, o conceito darwiniano, migrado para o mundo dos negócios, trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem neste mundo em transformação.

A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas os carreguem. Delegam suas carreiras ao mundo. Na outra ponta, são ainda poucos os que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais que, por consequência, fazem escolhas com maior êxito.

Entre as competências desenvolvidas por Savickas sobre a adaptabilidade de carreira, a curiosidade também é um dos destaques.

As empresas vêm reduzindo suas estruturas em um ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as companhias cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.

Isso nos leva a duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como existiram no passado.

Já a segunda delas é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.

Nesse cenário, a busca por um diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. Entender os desejos e as ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. É neste momento que a competência de exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse ambiente menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.

A pesquisa conduzida pela profª Francesca revelou que, em muitas situações, a alta gestão da empresa bloqueia a curiosidade de seus times porque tem uma noção equivocada sobre exploração. Acha que o excesso de questionamentos pode gerar desalinhamento ou dificultar a gestão, tornando as decisões lentas.

Neste universo de respondentes do estudo, apenas 24% se sentiam “autorizados” para fazerem perguntas e explorarem alternativas em suas empresas.

Nesse mesmo levantamento, foram entrevistados 520 líderes de alta gestão. E, quando questionados sobre a importância do tema, 92% concordam que a curiosidade é um fator preponderante no trabalho. Porém, a maior parte deles não consegue encorajar seus colaboradores a praticar a exploração ativa.

No contexto do FOW, temos um imenso desafio. De um lado incentivarmos colaboradores a assumirem seu protagonismo e explorarem possibilidades. E, do outro lado, preparar líderes que sejam capazes de lidar com questionamentos e saibam gerir de forma mais aberta. Afinal, mais do que falarmos sobre robôs, indústria 4.0 e novas profissões, teremos de trabalhar uma mudança de modelo mental que permita caminhar neste novo cenário.

 

Estamos obsoletos na forma de discutir carreira nas empresas

Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos”. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema para o jornal Valor Econômico.

Boa parte dos executivos tem tido a missão de transformar os negócios das empresas a fim de conduzir o processo dessa mudança para competir em um mundo em acelerada evolução. As informações que temos à disposição são muitas e das mais variadas, que comprovam a necessidade de se transformar rapidamente ou assumir o fracasso.

No entanto, temos de pensar na conexão dessa agenda de transformação do negócio com a necessidade de mudar as estruturas de trabalho e a forma de discutir o desenvolvimento de carreira nas organizações.

Em geral, as pautas de negócios propõem a discussão sobre impacto da tecnologia, robotização, inovação, novos ecossistemas de trabalho entre as empresas e uma imensa lista de impactos positivos e de riscos nessa corrida evolutiva.

Mas, a maioria das estruturas de trabalho está vencida. Ainda pensamos a carreira nos modelos tradicionais do século passado. Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos.

O primeiro desafio parece ser a mudança de modelo mental dos profissionais em relação à responsabilidade sobre a carreira. Isso porque ainda existe um grupo significativo de pessoas que transfere essa responsabilidade para a empresa, espera ansiosamente por um plano de crescimento oferecido pela organização, reclama com voracidade do gestor e do time de recursos humanos que não sabem seu rumo na empresa, e funciona como consumidores organizacionais esperando que o produto seja entregue.

As pesquisas de clima de diversas empresas mostram que o plano de carreira oferecido está no topo das expectativas dos profissionais. Em recente estudo global do Gartner, esse item apareceu como principal demanda para 52% dos entrevistados.

Isso revela que o modelo mental sobre carreira está contaminado por visões antigas de uma época de empregos de longo prazo, carreiras geridas pela empresa e enormes estruturas hierárquicas em que as pessoas iam sendo guiadas em planos pré-definidos pela organização.

Na carona desse problema temos gestores formados nos modelos de gestão autocráticas, cercados por organogramas rígidos e pouco abertos ao diálogo. São convictos que nos modelos de comando e controle terão sucesso. Sentem-se ameaçados pela mudança e não acreditam em protagonismo das suas equipes. Ao contrário, repelem a autonomia do indivíduo.

Junte-se a isso as estruturas de trabalho baseadas em modelos piramidais de cargos, organizadas de forma linear, que funcionavam bem em uma  época distante quando havia abundância de estruturas, baixo uso de tecnologia e ambientes com pouca competição. A necessidade de constante revisão de estruturas e redução de níveis fizeram com que os modelos de plano de carreira sucumbissem. Além disso, são modelos baseados em cargos e atividades que pouco permitem que os indivíduos entreguem o real potencial de suas contribuições.

As empresas mais avançadas neste tema vêm construindo suas estruturas em modelos híbridos. Isso não quer dizer que a versão tradicional irá desaprecer, mas segue oxigenada por modelos que permitem que as pessoas fluam na organização. Esses modelos flexíveis são chamados de “hubs”, “squads” ou times de projeto. São desenhos de atividades baseadas nas necessidades da organização e na capacidade de contribuição dos indivíduos.

Do ponto de vista do profissional, precisamos trabalhar na mudança no modelo mental, incentivando a responsabilidade pela própria carreira, reforçando o protagonismo e dando clareza que o plano de carreira da empresa não existe mais. O objetivo da empresa é apoiar o colaborador a se desenvolver e estar pronto para as possibilidades que surgirem.

Com líderes, precisamos prepará-los para dialogar com seus times. Buscar compreender e apoiar o desenvolvimento de seus colaboradores. O novo mundo do trabalho exige essa permanente proximidade com as equipes. Um diálogo aberto, constante e construtivista. Mais do qua avaliar desempenho, precisamos conversar sobre carreira.

A importância do legado

Nos períodos de recessão, a necessidade de recolocação faz com que muitos profissionais sejam obrigados a aceitar posições inferiores. E, assim que a economia melhora, a decisão de trocar de emprego tem um impacto, mas com um preço a pagar. Veja a reflexão de Rafael Souto sobre o assunto no artigo que fez para a nova edição da Você S/A.

Nossa oscilante economia nos ensinou a sermos malabaristas na gestão das nossas vidas.

Entre crises e períodos de crescimento seguimos sobrevivendo. Olhando rapidamente para o passado, em poucos anos, enfrentamos tormentas de desemprego e períodos de exuberância econômica com intensa oferta de trabalho.

A habilidade de lidar com essas oscilações transformou o profissional brasileiro num guerreiro global. Fato é que várias empresas ao redor do mundo reconhecem nossa capacidade de adaptação e improviso. Não à toa, os muitos anos de experiência lidando com o caos, gera musculatura e repertório para gerenciar essas mudanças.

No entanto, esse caldo de instabilidade gera alguns efeitos nocivos na condução da carreira. Nos períodos de crise, a necessidade de recolocação faz com que muitos profissionais sejam obrigados a aceitar posições inferiores. A redução de salários gera desconforto e impacta na decisão de troca de trabalho assim que a economia melhora.

Por outro lado, os períodos de crescimento intenso mostram um déficit de pessoas qualificadas e obriga com que as empresas contratem com muita voracidade, gerando ofertas irresistíveis e movimentos de carreira impensados.

Foi esse movimento que aconteceu em 2012, quando a economia se recuperou da crise global entre 2008 e 2009 e causou expansão em oportunidades de trabalho jamais vista.

Chegamos a crescer 7,5% e isso gerou um exército de profissionais que ficavam especulando oportunidades e trocando de trabalho a cada seis meses.

Nesse pêndulo dramático de crises e crescimento, não podemos esquecer da construção dos ciclos consistentes na carreira. Um profissional é avaliado pela história que constrói. Os resultados que deixa nas empresas que passou. O legado que vai se formando é o ativo de carreira que forma a marca profissional.

As trocas frenéticas de emprego movidas pelas oportunidades que surgem podem transformar a carreira numa lista de trabalhos sem conclusão.

O mercado é cruel e não deixará de avaliar de forma negativa o currículo sem consistência. A regra dos ciclos consistentes vale para todos, do estagiário ao presidente. É necessário ter projetos com início e conclusão para formar uma carreira de valor.

Se você ficar sempre pensando no próximo emprego, se tornará um especialista em explicar porque trocou de trabalho ao invés de mostrar as suas realizações.

Esta escolha pode surgir amanhã, mas antes de mudar, reflita sobre seu legado e o ciclo que está na empresa. Investigue a cultura e o novo projeto com profundidade. Boas explicações sobre trocas de emprego não sustentam uma carreira, mas sim o trabalho que foi construído em cada empresa.