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Confiança é a nova moeda organizacional

Profissionais não sentem confiança em ter conversas sinceras sobre carreira com a liderança. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em novo artigo para o aplicativo da Você RH.

O novo mundo do trabalho traz desafios profundos para a gestão de pessoas. A principal  elas é que estamos diante de um novo contrato psicológico de trabalho.

Durante muitos anos, vivemos os modelos da obediência cega. Nele, o profissional aceitava as imposições de seu chefe e da organização sem muito questionamento.

A organização do trabalho e os movimentos de carreira eram definidos por comando e controle. Essa lógica foi predominante durante todo o processo de desenvolvimento industrial e entrou em colapso nos últimos anos.

No Brasil, após 1994, com a estabilização econômica e a maior possibilidade de fazer planejamento de vida, iniciou-se uma nova dinâmica das relações de trabalho.

Até então, em um país em que não era possível prever o preço do pão francês da semana seguinte, pensar a carreira e discutir questões como satisfação profissional eram ações inimagináveis. As pessoas viviam em modo de sobrevivência em um contexto de desordem econômica e inflação descontrolada.

O fenômeno da globalização também acendeu uma luz de alerta, em que a carreira não poderia ficar na mão da empresa. As mudanças mais frequentes de controle de capital, de estrutura e de novas habilidades determinaram um aumento necessário no protagonismo do indivíduo para cuidar da sua carreira.

Um grupo significativo de pessoas passou a questionar mais a gestão de sua carreira, a exigir líderes mais preparados para diálogos e a não aceitar mais o modelo de obediência cega.

Nesse cenário, surge um novo contrato psicológico. O funcionário da empresa não é mais um recurso que vai sendo utilizado de acordo com o projeto empresarial. Ele passa a avaliar o impacto do trabalho no desenho de sua vida, com temas de carreira, como saúde, família e propósito. E aí a confiança é a chave disso.

Em um recente estudo da consultoria Gartner, entre os fatores de perda de talentos na organização está a falta de perspectiva e diálogos de carreira: 68% dos entrevistados afirmaram não sentir confiança para discutirem, de forma aberta, os seus interesses de carreira com seus gestores.

A pesquisadora norte-americana Rachel Botsman estuda a confiança na nova  economia e afirma que essa será a chave para as relações de consumo e de trabalho.

Em um de seus levantamentos, ela concluiu que apenas 20% dos profissionais sentem liberdade para dialogar de maneira transparente com seus líderes.

E 56% dizem preferir ter conversas de carreira com outras pessoas, porque sentem que o líder direto não irá ouvir ou poderá fazer retaliações, dependendo do rumo da conversa. Em um dos artigos que escrevi para este aplicativo, mostrei que essa realidade se chama a deprimente necessidade de agradar o chefe.

Pela falta de confiança, o indivíduo diz para seu chefe aquilo que ele gostaria de ouvir sobre a sua carreira. Além de deprimente, isso significa o oposto do ambiente de trabalho ideal.

Os dados mostram que estamos diante de um grave problema. Boa parte das pessoas não sente confiança para dialogar sobre suas expectativas e tem receio de seus chefes, que ainda são viciados no modelo de comando e controle.

Temos um desafio fundamental de transformação cultural. Precisamos encorajar líderes a construírem relações de confiança e a entenderem que o gestor da carreira é o indivíduo, mas que é papel deles provocar reflexões e ajudar o profissional a construir seu projeto de carreira, a buscar oportunidades na área e em outros setores da empresa ou até mesmo no mercado se o ciclo na organização já estiver concluído.

A confiança e o interesse genuíno no desenvolvimento das pessoas são ações que aumentam o engajamento e serão cada vez mais cruciais para a gestão de pessoas.

 

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.

 

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.

Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.

Conflitos e divergências impulsionam os negócios

O ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios. Lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, traz pontos extremamente importantes sobre esta gestão de conflitos positivos que impactam tanto nas estratégias da organização como nas carreiras dos profissionais.

Vivemos numa época em que construir a felicidade no trabalho virou uma obsessão. Ambientes saudáveis e colaborativos estão estampados nas manchetes do mundo ideal para o trabalho. Porém, o ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios.

A lógica de consenso e direção única como definição do grupo ideal pode gerar uma inércia na empresa quando precisa enfrentar questões difíceis. Em recente estudo publicado, a professora e consultora norte-americana, Liane Davey, mostrou os efeitos nocivos desse culto exacerbado ao ambiente sem conflitos.

Ela apresenta, de forma clara, que a ausência do espaço para divergir e lidar com os conflitos provoca o acúmulo de temas não resolvidos que impede a empresa de avançar.

Essas “dívidas de conflitos” vão se acumulando e minando o poder de reação da empresa, a construção de ideias e as decisões as estratégicas da empresa. É como uma paralisia na zona de conforto aparente.

Portanto, lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização.

Outro desafio para a romper o paradigma do consenso permanente é construir alternativas ao modelo de comando e controle ainda presente no jeito de liderar de parcela significativa de líderes.

São gestores pouco abertos a escutar de maneira genuína ideias divergentes. Nesse caso, o motivo do ambiente de consenso é o medo de estar desalinhado com seu chefe.

Esse estilo autocrático e egocêntrico de muitos líderes repele a construção de alternativas. Ou seja, como falar de inovação se não há espaço para divertir?

O professor Tomas Chamorro-Premuzic, professor da University College London, fez uma recente publicação mostrando que a harmonia em excesso se torna um impeditivo para a criatividade e a inovação. Os ambientes complacentes são fontes de erros e desastres muito evidentes na história das empresas. Os exemplos da Kodak e Blockbuster, entre diversas outras, ilustram a questão.

Uma das formas mais efetivas para impulsionar um ambiente de dissonância saudável é trabalhar a diversidade cognitiva como um dos valores organizacionais. As empresas vêm investindo muito na construção de ambiente de diversidade e inclusão, e com razão esse tema precisa ser trabalhado. A verdade é que nossa espécie não gosta de diferenças. A história mostra isso. Precisamos educar as pessoas sobre diversidade de gênero, étnica religiosa e cultural para construir um ambiente que lide bem com a pluralidade.

Mas esquecemos a principal diversidade a ser buscada: a diversidade cognitiva. O direito de pensar diferente e que isso não significa desalinhamento ou um crime organizacional. A inovação começa pelo pensamento disruptivo.

O estudo do professor Thomas mostra que empresas que permitem diversidade de ideias e lidam melhor com esses conflitos obtém resultados muito superiores do que as empresas complacentes.

Os grupos em que as manifestações de discordâncias eram mais presentes o desempenho criativo era sempre superior.

Esse ambiente que incentiva a divergência construtiva irradia ganhos também para o desenvolvimento de carreira das equipes.

No brilhante livro chamado “Ajude-os a Crescer ou Assista eles Irem Embora” as autoras Beverly Kaye e Julie Winkle Giulioni mostram que as pessoas de melhor performance querem buscar alternativas para desenvolvimento que nem sempre estão em sua área.

Precisam de espaço para divergirem de seus chefes sobre interesses de carreira e terem permissão para se movimentar na organização. Se estiverem presos e limitados à deprimente necessidade de agradar seus líderes, irão se frustrar e com o tempo deixarão a empresa. Quando pedem demissão, deixam a organização atônita sem entender o que houve.

Uma rápida investigação mostrará que pessoas talentosas precisam de perspectivas e liberdade para construírem seus projetos de carreira. Seja pela necessidade de resolver problemas de negócios, pela inovação ou pelo desenvolvimento de carreira, precisamos construir ambientes de divergência e conflitos positivos. O árduo espaço propositivo de discussão é um caminho necessário num mundo em rápida transformação. Já a complacência e o consenso preguiçoso são caminhos rápidos para o naufrágio.

Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor

Para ser um gerente de sucesso, é preciso ter um bom conhecimento técnico e garantir a entrega de bons resultados para a companhia, mas não são essas habilidades que vão garantir uma posição na diretoria no futuro.

Quem deseja chegar ao topo, terá que desenvolver competências diferentes das exigidas na média gestão, como ter bons relacionamentos, saber influenciar pessoas e articular equipes, além de ter uma reputação impecável.

De acordo com especialistas em carreira, o desempenho que leva um profissional ao cargo de gerente não é o que o levará a uma posição na diretoria, mas muitos não sabem disso e acabam perdendo oportunidades. “As pessoas fantasiam que vão ascender porque têm a melhor entrega, mas ser um ótimo financeiro não é o que o leva a ser diretor financeiro, principalmente quando a pessoa é truculenta e não se entende com outras áreas”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

 

RELACIONAMENTO É TUDO

Saber se relacionar com as pessoas é a principal chave para conquistar um cargo na alta gestão. Isso significa ser bom em comunicação, ter percepção do outro e conseguir articular diferentes setores dentro da companhia. “O diretor precisa saber construir consenso entre as áreas para fazer a empresa funcionar”, afirma Souto.

Na hora de escolher um gerente para um cargo de diretoria, as companhias procuram aqueles que têm a maior capacidade de influenciar as outras pessoas e fazer mudanças no negócio.

LIDAR COM CONFLITOS

Uma habilidade fundamental para um diretor é saber administrar conflitos entre pessoas e áreas do negócio, buscando soluções que atendam a todos da melhor forma possível. Também é importante dar um senso de unidade ao grupo, gerando engajamento e a percepção de que estão todos no mesmo barco.

Mesmo antes de chegar na diretoria, um gerente pode mostrar que está apto para o desafio, segundo Souto. Uma das formas é construir um senso de propósito dentro da sua equipe, o que aumenta o engajamento e a produtividade.

REPUTAÇÃO IMPLACÁVEL

Cuidar da reputação é outra estratégia essencial para quem deseja chegar à alta gestão. De acordo com os especialistas, a imagem pessoal tem um grande peso na hora de uma promoção, pois o diretor é um representante da empresa em diferentes ambientes. Ter consciência disso pode ser um diferencial para crescer na carreira. “Muita gente tem preconceito e acha que cuidar da imagem é ser marqueteiro, mas cuidar do pilar da reputação é fundamental para quem quer ser um diretor”, diz o presidente da Produtive.

 

 

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Chefes Tóxicos

A nova edição da revista Você S/A traz reportagem sobre lideranças tóxicas. Nela, o nosso CEO, Rafael Souto, fala que é importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar do chefe tóxico.

“Ele era tecnicamente brilhante, mas sem nenhuma inteligência emocional.” É assim que a advogada Jordana Paiva, de 42 anos, descreve um dos líderes com que trabalhou durante um ano em um escritório de advocacia de médio porte em São Paulo.

Ela perdeu as contas de quantas vezes o viu se descontrolar e usar o poder para subjugar e ameaçar os profissionais, inclusive ela.

“Sempre que algo não saía como ele queria, ameaçava me despedir e me colocava em uma situação inferior, deixando claro que não daria boas referências de meu trabalho”, diz.

Segundo Jordana, a cultura que permeava na empresa era a do medo. “O doutor vai chegar, senta e silêncio!”, era a frase habitual de todos quando estava perto da hora do gestor aparecer.

O tal chefe chegou a colocar câmeras nas salas (dizendo que era para segurança), mas, na verdade, seu principal intuito era vigiar a equipe quando estivesse ausente. “Se via algo que não gostava, ligava imediatamente para uma das secretárias e dizia: ‘Por que fulana está de pé? Pergunte se ela não tem mais o que fazer’ ”, afirma Jordana.

Apesar de a tendência ser diminuir esse tipo de liderança, ainda há muitos gestores tóxicos, no estilo de Miranda Priestly, no filme O Diabo Veste Prada, ou Annalise Keating, na série How to Get Away with Murder, por aí.

Uma das frases preferidas de Annalise, “me ligue quando ele estragar tudo”, por exemplo, mostra bem uma das características dos chefes tóxicos, que acham que apenas eles são bons o suficiente para tocar os projetos. Mas há outras. Eles são agressivos, narcisistas e até violentos.

Jordana lembra que, certa vez, o líder jogou o laptop no chão, pois não gostou de um acordo que ela havia feito. “A tensão era diária”, diz.

O espaço para esse tipo de chefia é reflexo do cenário atual. Com a instabilidade econômica, algumas companhias apenas buscam resultados no curto prazo para se manter competitivas, sem olhar a gestão de pessoas.

“O chefe tóxico prospera em organizações que permitem que o gestor faça qualquer coisa para bater as metas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, geralmente são empresas em que o presidente ou os acionistas têm esse perfil e não estão preocupados com o ambiente, mas com os números.

Apesar de estarem presentes em negócios de diferentes setores e portes, é mais comum encontrá-los em mercados tradicionais e nos segmentos mais atingidos pela desaceleração, como mídia e indústria automobilística. “A crise é o motor do tóxico. Quando a economia começa a melhorar, as pessoas têm mais opções e saem da companhia”, afirma Rafael.

O preço do problema

 Os reflexos dessa gestão, cedo ou tarde, chegam à empresa. O ambiente fica pesado e a competição ganha força, o que começa a gerar conflitos entre os profissionais e resulta em pedidos de demissão dos melhores talentos. Isso sem falar no absentismo: com tanta pressão, os funcionários começam a ficar doentes e faltam mais.

“Dificilmente, as pessoas toleram uma liderança assim quando têm mais oportunidade”, diz Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial. É o que mostram, mesmo, os números. Uma pesquisa da consultoria americana BambooHR revela que 44% dos profissionais pediram demissão por causa de um chefe tóxico.

Entre as causas, o estudo aponta o roubo de crédito pelo trabalho sem reconhecer o empregado. Em seguida, outros motivos são: não manifestar confiança, ignorar o excesso de trabalho, contratar ou promover pessoas erradas, não permitir autonomia e ressaltar as fraquezas da equipe.

“Na primeira oportunidade que tive, pedi demissão. Não dava mais para viver naquela cultura de medo”, diz a advogada Jordana. De acordo com ela, apesar de saber que a situação não era normal, aguentou em razão do aprendizado.

“Tinha pouca bagagem profissional e sabia que a experiência contaria muito em meu currículo. Além disso, o escritório possuía uma carteira de clientes que me interessava”, afirma. Ela lembra que, por lá, elogios não existiam. “Podia ter feito melhor” e “da próxima vez estude mais” eram os estímulos dados à equipe. A advogada saiu da empresa antes de pagar uma conta mais cara, que é a da saúde.

Em alguns casos, até a vida pessoal é prejudicada, pois ele não consegue mais ficar bem nem mesmo com a família e os amigos.

A psicanalista Claudia Cavallini, consultora e professora na HSM Educação Executiva, conta que muitos já chegam ao consultório com questões psíquicas graves, como crises de ansiedade e estresse decorrentes de chefes difíceis.

“É preciso estar atento aos sinais do corpo. Se começar a ficar doente com frequência, e sofrer de insônia e irritabilidade frequentes, é hora de pedir ajuda”, diz. Nem sempre é necessário recorrer à terapia, mas é essencial observar esses sinais para não chegar ao limite e adoecer.

No entanto, segundo Claudia, deve-se ter cuidado ao rotular um chefe como tóxico, pois a questão pode estar no âmbito pessoal, como o fato de o empregado não estar num bom momento e se abalar com uma gestão mais agressiva, por exemplo.

Por isso, o primeiro passo é conversar com os colegas. Se todos observam e sentem o mesmo que você, provavelmente a gestão é realmente ruim.

 

Rota de fuga

 Lutar contra essa cultura não é fácil, pois, se o gestor age dessa forma, provavelmente tem o aval da alta direção por entregar bons resultados. Além disso, a maioria não reconhece sua toxicidade. Acha que entrega resultados e as pessoas é que estão de “mimimi”.

Mas há algumas formas de se blindar enquanto precisa do trabalho e, aos poucos, se movimentar no mercado — ou na própria empresa. Foi exatamente isso que Roger Carrara, de 34 anos, fez. Atualmente no Peixe Urbano, ele teve de lidar com uma chefe tóxica em outra companhia em que trabalhava.

Ao perceber o problema, Roger começou a reforçar o networking interno. “Mantinha conversas recorrentes com as outras áreas, mas sem falar da gestora. O objetivo era trocar ideias de projetos e da operação em geral”, diz.

Aquele era, para ele, um momento muito desgastante, no qual tinha a sensação de que a ascensão profissional demoraria. Na época, todos os créditos das boas ideias ficavam com a chefe.

“Fazíamos muitas reu­niões de brainstorming para resolução de problemas e precisávamos levar as soluções à gerência. Em várias situações, ouvíamos que a ideia era ruim, mas, no dia seguinte, ela estava apresentando a mesma ideia ao diretor, sem mudar nada”, diz.

Um ano e meio depois de reforçar sua rede de contatos, veio o resultado: Roger foi chamado por um desses líderes para assumir uma nova operação. Aí tudo mudou. Ele ficou dois anos na nova área até ir para o Peixe Urbano. “Hoje me identifico muito com o modelo de gestão da empresa e estou feliz”, diz.

A atitude de Roger é recomendada pelos especialistas, que acreditam ser importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar da liderança tóxica.

“Se ficar preso nessa bolha e não fizer relacionamento, a probabilidade da situação mudar é muito baixa”, afirma Rafael.

Além disso, dependendo da cultura geral da empresa e do perfil do RH, uma conversa franca pode valer a pena. Hoje em dia, há muitos profissionais de gestão de pessoas preparados para esse diálogo.

O segredo é saber se colocar e não deixar que as palavras desmotivadoras e o perfil do líder o abalem.

Pense se não está na hora de botar a boca no trombone — seja para solucionar a situação diretamente com o chefe, seja para falar ao mundo que você está disponível para uma mudança de rota.

 

Os efeitos perversos de uma cultura hierárquica na gestão de pessoas

Com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, o sistema em que as carreiras são controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A discussão sobre cultura organizacional e seu impacto nos negócios não é nova. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças e práticas que, ao longo do tempo, vai se enraizando na organização. É aquilo que se faz em uma empresa e não o que gostaria que fosse feito.

No que se refere à forma de organizar e estruturar o trabalho e as carreiras, as empresas optaram por um modelo piramidal baseado em comando e controle para gerir as pessoas. Isso há mais de 70 anos.

A forma de desenvolver as carreiras em uma empresa era definida por um plano que tinha um conjunto descrito de regras para crescer. Esse modelo prosperou pela previsibilidade, largas estruturas com diversos cargos e níveis, e serviu de mantra organizacional por anos.

A lógica do plano de carreira, modelo hierárquico, crescimento linear e comando e controle na gestão de pessoas moldou a forma de trabalhar e administrar as empresas.

Já tem algum tempo que esse sistema vem sofrendo pressões por não representar a dinâmica exigida pelos negócios do século XXI. Desde o final do século passado, com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, esse sistema em que as carreiras eram controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. A necessidade de inovar, acelerar mudanças nos negócios e atrair talentos tornaram esse modelo antiquado.

O problema é que ele está profundamente enraizado na cultura de um número significativo de empresas e na forma de trabalhar de muitos líderes.

O Profº da Columbia University, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, em recente artigo, apresentou uma pesquisa sobre como profissionais talentosos naufragam nas culturas tóxicas e hierárquicas. Esse modelo tradicional de gestão hierárquica traz consigo diversos efeitos perversos. Talvez o mais agressivo para o engajamento das pessoas seja o impacto nos movimentos da carreira. Limitados na sua área e com medos decorrentes de um sistema de comando e controle, os profissionais arriscam pouco, não exercitam sua curiosidade e ficam reféns de gestores autoritários.

É aí que alimentamos um sistema fadado ao caos. As empresas estão com estruturas cada vez mais enxutas e sem condições de oferecer crescimento linear e previsível como tinham no passado.

Outro dano da cultura hierárquica é a de limitar o protagonismo dos indivíduos. Sem espaço para dialogarem sobre suas carreiras e fluírem na estrutura, as pessoas devolvem para a empresa a responsabilidade que deveriam ter sobre suas carreiras. Então, entramos em um modelo circular em que todos os lados estão insatisfeitos.

O modelo hierárquico talvez não possa ser extinto. Nem todas as empresas podem ou devem romper totalmente com a hierarquia. Também não é razoável pensarmos que elas irão operar no modelo de holocracia, como os exemplos da Zappos, Spotify ou Amazon. Mas, precisamos construir alternativas ao cansado sistema hierárquico tradicional.

Os modelos híbridos baseados na construção de estruturas mais flexíveis são uma alternativa para favorecer movimentos laterais e permitir que as pessoas fluam na organização sem ficar restrito ao seu cargo para contribuir. A hierarquia não é rompida totalmente, mas permite ter outras formas de evolução na carreira.

Investir tempo na construção de uma cultura de trabalho mais arejada e com novas formas de desenvolvimento também permitirá ao indivíduo exercer seu protagonismo na carreira. Cabe ao profissional refletir sobre seus caminhos e construir essa jornada.

Líderes mais capacitados para esse diálogo contemporâneo e com a visão de que seu papel é colaborar para o crescimento das pessoas serão os verdadeiros agentes dessa transformação.

GESTÃO DE PESSOAS: O PERFIL DO LÍDER PARA ENGAJAR AS EQUIPES

O processo de transformação pelo qual passam as organizações de Saúde está diretamente ligado aos novos conceitos e relações propostas pela revolução digital. A Saúde 4.0 exige melhores práticas na cadeia de prestação de serviços e, assim como em qualquer outro negócio, os resultados são gerados por pessoas. Nesse cenário, as lideranças de um hospital são importantes para transmitir não apenas os valores da instituição, mas também as melhores experiências para os clientes.

Para Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, o papel do departamento de Recursos Humanos (RH) é fundamental na seleção e formação de líderes. “O RH precisa ser o guardião dos processos, das práticas, dos procedimentos, da cultura, pois é essa conduta que vai fazer com que a eficiência, a segurança e o propósito da humanização e cuidado à vida sejam colocados em práticas de maneira real, eficiente e natural. O foco no cliente é importante. O cliente precisa de escolhas. Faz parte, como negócio, gerar uma boa experiência para o cliente – que pode ser tanto o paciente quanto um médico que está prestando serviço, por exemplo”, avaliou a especialista.

Elencar líderes de processos, equipes e departamentos exige gestão clara e transparente dos recursos humanos. Conforme Márcia, essa escolha deve estar baseada nas características do colaborador, responsáveis por transmitir os valores e a cultura do hospital para os demais. Além do conteúdo técnico, ele precisa ter um perfil comportamental que considere as preferências das pessoas, o modelo e os pilares de vida e carreira”, explicou.

A consultora alerta ainda que lideranças que fornecem bons resultados para o hospital possuem características professorais, mantendo a ética e o respeito aos integrantes das equipes. “Esse profissional precisa ter um nível de auto segurança para que possa desenvolver pessoas que estão abaixo de seu cargo, empoderando esses colaboradores. Faz parte do papel do líder filtrar e conduzir informações de forma respeitosa e ética. O discernimento é uma característica que não é tão simples de desenvolver.”

Gestão de erros

Transparência nas relações é outro ponto crucial para garantir que o líder possa prever e lidar da melhor forma com os erros, conforme a consultora. “Em uma empresa que não possui transparência, com lideranças que não empoderam as pessoas, o erro é escondido, não é colocado em discussão por medo de exposição”, salientou Márcia.

Uma forma de garantir uma operação orgânica e coesa é o líder estabelecer diálogos claros e transparentes com os colaboradores. “Para transformar o ambiente é preciso manter processos, procedimentos, boa escuta para identificar o que está acontecendo e tomar medidas preventivas, ou seja, uma série de aspectos que podem minimizar a ocorrência de erros. Mas, se ainda assim os erros acontecerem, não podem ser personificados. O erro é proveniente, muitas vezes, de um processo mal elaborado ou executado. Por isso, o erro deve ser tratado como um case de aprendizagem, sem personificação para não desestimular as próximas discussões. O ambiente de transparência, de diálogo, é um ambiente com menos erros”, orienta a especialista.