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GESTÃO DE PESSOAS: O PERFIL DO LÍDER PARA ENGAJAR AS EQUIPES

O processo de transformação pelo qual passam as organizações de Saúde está diretamente ligado aos novos conceitos e relações propostas pela revolução digital. A Saúde 4.0 exige melhores práticas na cadeia de prestação de serviços e, assim como em qualquer outro negócio, os resultados são gerados por pessoas. Nesse cenário, as lideranças de um hospital são importantes para transmitir não apenas os valores da instituição, mas também as melhores experiências para os clientes.

Para Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, o papel do departamento de Recursos Humanos (RH) é fundamental na seleção e formação de líderes. “O RH precisa ser o guardião dos processos, das práticas, dos procedimentos, da cultura, pois é essa conduta que vai fazer com que a eficiência, a segurança e o propósito da humanização e cuidado à vida sejam colocados em práticas de maneira real, eficiente e natural. O foco no cliente é importante. O cliente precisa de escolhas. Faz parte, como negócio, gerar uma boa experiência para o cliente – que pode ser tanto o paciente quanto um médico que está prestando serviço, por exemplo”, avaliou a especialista.

Elencar líderes de processos, equipes e departamentos exige gestão clara e transparente dos recursos humanos. Conforme Márcia, essa escolha deve estar baseada nas características do colaborador, responsáveis por transmitir os valores e a cultura do hospital para os demais. Além do conteúdo técnico, ele precisa ter um perfil comportamental que considere as preferências das pessoas, o modelo e os pilares de vida e carreira”, explicou.

A consultora alerta ainda que lideranças que fornecem bons resultados para o hospital possuem características professorais, mantendo a ética e o respeito aos integrantes das equipes. “Esse profissional precisa ter um nível de auto segurança para que possa desenvolver pessoas que estão abaixo de seu cargo, empoderando esses colaboradores. Faz parte do papel do líder filtrar e conduzir informações de forma respeitosa e ética. O discernimento é uma característica que não é tão simples de desenvolver.”

Gestão de erros

Transparência nas relações é outro ponto crucial para garantir que o líder possa prever e lidar da melhor forma com os erros, conforme a consultora. “Em uma empresa que não possui transparência, com lideranças que não empoderam as pessoas, o erro é escondido, não é colocado em discussão por medo de exposição”, salientou Márcia.

Uma forma de garantir uma operação orgânica e coesa é o líder estabelecer diálogos claros e transparentes com os colaboradores. “Para transformar o ambiente é preciso manter processos, procedimentos, boa escuta para identificar o que está acontecendo e tomar medidas preventivas, ou seja, uma série de aspectos que podem minimizar a ocorrência de erros. Mas, se ainda assim os erros acontecerem, não podem ser personificados. O erro é proveniente, muitas vezes, de um processo mal elaborado ou executado. Por isso, o erro deve ser tratado como um case de aprendizagem, sem personificação para não desestimular as próximas discussões. O ambiente de transparência, de diálogo, é um ambiente com menos erros”, orienta a especialista.

O líder que todos querem

Líderes populistas são bem requisitados, mas será que esse é o perfil certo para as organizações? Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto faz uma reflexão sobre o assunto.

As crises sempre causam o risco do surgimento de líderes com soluções mágicas. Nas empresas isso costuma acontecer quando as desesperadas almas empresariais contratam um executivo que promete fazer aquilo que ninguém fez. Os discursos são sempre impressionantes, cheios de expectativas de que o mago dos negócios irá mudar a história.

Esse populismo pode ser definido como a simplificação de problemas complexos por meio de soluções que parecem ser efetivas em um olhar superficial. Ser simples é uma virtude, mas se não for consistente, vira populismo. Resolver problemas difíceis com soluções mágicas é tentador, mas se mostra inviável pela própria ausência de conteúdo para solução do problema. A fumaça não dura muito tempo.

Em uma empresa, o líder populista se sustenta por algum tempo construindo alianças e vendendo resultados futuros tentadores. Os incautos e assustados gostam da confiança e aparente consistência dele, afinal é ele quem acalma nossa eterna angústia sobre o futuro e reduz o medo de não sobrevivermos aos solavancos de uma economia cambaleante.

Com o tempo, o jogo muda. Os resultados não aparecem. O populista se transforma em vilão e o drama da ausência de efetividade volta com força.

As empresas com capacidade de aprendizado fazem sua lição de casa e melhoram sua seleção de profissionais. Outras, seguem na eterna ilusão de um salvador da pátria com gravata cintilante e promessas agradáveis.

Na gestão de um país, isso também acontece. As crises e o desejo de mudança fazem surgir os líderes populistas. Os discursos inflamados e a solução na ponta da língua para todos os dramas agradam os eleitores.

Com o tempo vamos aprendendo que o populismo é sempre ruim. Seja de direita ou de esquerda, líderes que saem do nosso imaginário coletivo com a missão de trazer soluções mirabolantes para todos os problemas não resolvem nada. Tendem a entregar o país em situação pior do que receberam. Na bala de prata ou no assistencialismo sem responsabilidade, não iremos mudar o rumo de uma nação.

A história mostra isso. Basta analisarmos com atenção para nossa jornada e refletirmos. Um líder precisa fazer gestão. Ter consistência e caráter para enfrentar problemas e administrar. Seja na empresa ou na liderança de um país, o populista é sempre a pior opção.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.

A hora de agradar o chefe

Rafael Souto faz uma análise de como a toxidade nas relações dentro das empresas afasta talentos e ações inovadoras.

 

Tenho observado como o jogo político dentro das organizações está ultrapassando limites da razoabilidade. É fato que fazer propaganda do próprio trabalho é importante.

No entanto, isso funciona como lenha na fogueira das vaidades. Reforça comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa exposição, se feita demasiadamente, produz vários efeitos colaterais. Um dos mais evidentes é o isolamento entre as áreas, que assistem aos seus diretores trocando gentilezas entre si, construindo muros e torcendo para o fracasso alheio.

A consultoria McKinsey fez um recente estudo no qual revela que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de 16 para sete, em grandes empresas nos últimos 10 anos.

O que parecia ser uma redução de burocracia e ganhos de agilidade mostra que as responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para executar diminuiu.

É só conversar com os gestores de empresas, preferencialmente os de média gestão. Eles vivem o pior dos mundos. São pressionados pela operação para dar conta do recado e estão distantes das decisões estratégicas.

Nesse sentindo, há um interessante ensaio do professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, chamado O Cansaço das Demandas, que conclui que o excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação é única e nada prazerosa: de estar sempre devendo.

O efeito mais nocivo dessa síndrome de carregador de piano é a necessidade de estar sempre alinhado com o chefe. Isso significa concordar com o que está sendo falado e decidido.

Consequentemente, os profissionais ficam cada vez mais especializados na adequação das ideias do seu líder e nas respostas que o agradem. Evitam divergências, assumem poucos riscos e aguardam as decisões serem tomadas para acompanharem a onda. O maior desafio é se manterem no poder.

Um levantamento do site americano Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. Pertencem a uma geração que recebeu mais liberdade. Conseguem ler a toxidade das empresas mesmo com inúmeras fantasias sobre o trabalho e repudiam um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua jornada ao Olimpo, saibam que a arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. Mas tentem sobreviver porque amanhã tem nova reunião e a pauta é inovação.

Diversidade e inclusão: entenda porque é importante para sua carreira e o seu negócio – Dezembro 2017

Um estudo da MacKinsey&Company com 180 empresas revelou que a diversidade na liderança proporcionou ganhos de 53% em retorno sobre investimento em relação aquelas companhias com menos equidade de gênero. Em linha, um levantamento da Forbes mostra que o poder da equidade de gênero pode acrescentar U$ 12 trilhões ao crescimento mundial.

Os números são de deixar os cabelos em pé. Não é à toa que o tema “inclusão e diversidade” está virando pauta prioritária na agenda corporativa.

Na newsletter de dezembro, trazemos os insights de Claudia Cavalcante, especialista em diversidade e inclusão, e sócia-fundadora da Verte Consulting, sobre o assunto.

Foi assim que tudo começou: com uma avalanche de queixas de racismo que as companhias norte-americanas vinham sofrendo, resolveram solucionar essa questão com políticas protecionistas, mas então, perceberam que a inclusão e o trabalho com a diversidade dentro das empresas gerariam lucros e imagem positiva para elas. Foi aí que o caso jurídico se tornou em uma aposta de crescimento e o ponto de partida para muitas multinacionais organizarem ações de diversidade e inclusão.

É sabido que as empresas querem melhores resultados e diferenciais competitivos e essa obtenção só é possível por meio das pessoas. “Quando se tem programas desse tipo, a tomada de decisão é mais assertiva, ajuda a fortalecer o músculo de inovação e, consequentemente, as companhias performam mais”.

Por sorte, segundo Claudia, é um tema que veio para ficar, mas ainda com um longo caminhar pela frente. “São poucas as companhias que oferecem, de fato, um ambiente inclusivo aos funcionários denominados “diferentes” ou a “minoria”, como costumam dizer”.

De acordo com ela, existem muitas empresas surfando a onda, mas ainda não entenderam o o significado. “Quando tratamos de diversidade no ambiente de trabalho, não referimos apenas a diferenças visíveis, como gênero, geração, raça, opção sexual, aparência física. Há também as não visíveis, que remetem à formação, estilo, valores e religião”. Ou seja, uma composição de duas pontas que não pode ser segmentada. “Esse tipo de programa, deveria, na minha visão, ser realizado de forma integrada com todos os colaboradores para contemplar a essência do humano e dos valores que ele traz consigo”, destaca ela.

Para ligar os motores de um programa de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, a especialista destaca três premissas. A primeira é que precisa ser uma estratégia de negócio, e não da área de Recursos Humanos. Um exemplo é de uma multinacional de consumo que tem como objetivo atingir 100% de consumidores na sociedade que está inserida. Mas, para isso, precisa ter uma força de trabalho para representar essa sociedade.

O outro ponto é ser uma prioridade da liderança. “Os líderes precisam comprar a ideia, têm de ser inclusivos. Do contrário, o programa perecerá”, alerta Claudia.

Permear a discussão por toda a organização é também uma questão fundamental. Além de bem desenhado, precisa atingir a consciência de todo os colaboradores. “Se o projeto é feito com comitês, perde-se em expansão e esse é um assunto que tem casa pessoa como responsável”.

OS VIESES INCONSCIENTES NA CARREIRA

Afinal, qual o padrão para um executivo de negócios? Hoje, Claudia comenta que é impossível defini-lo. Apesar de ainda vivermos com diversos estereótipos, felizmente e aos poucos, estamos conseguindo alcançar certo espaço para as pessoas serem o que elas são. Sem rótulos em busca de mais produtividade e sem perder tempo atrás de máscaras.

Por isso, os números que vimos anteriormente justificam o investimento das empresas, além de terem grande impacto em responsabilidade social. “Quando profissionais se sentem incluídos e livres da pressão de encaixe de padrões, são muito mais engajados e desenvolvem mais as suas carreiras”, afirma ela.

O termo que a especialista usa para explicar esse processo cerebral chama-se “conformidade social”. Para as pessoas se sentirem parte de determinado ambiente, precisam estar inseridas dentro de padrões e aí a contribuição profissional diminui. “Com um programa inclusivo, os profissionais são autênticos e mais felizes”.

Mas, como lidar com os nossos vieses inconscientes? Afinal, todo ser humano tem preconceito por uma questão de funcionamento cerebral. Aceitar que somos preconceituosos é o primeiro passo. Além disso, precisamos nos conhecer. “Então, sabendo que um dia eu fui assaltada por um asiático, por exemplo, e esse momento trouxe grande trauma, o lado “A” do meu cérebro sempre vai conectar essa experiência a qualquer pessoa asiática que eu conhecer”.

Esse tipo de viés acontece com frequência quando líderes ou profissionais selecionam candidatos para as empresas. Muitos nem sabem explicar o motivo da decisão porque não tem ciência desse preconceito inconsciente. Por isso, é importante que as companhias também passem a olhar essa questão para evitar que somente “os iguais” sejam selecionados. “Desbloquear a resistência à diversidade é conversar sobre ela”, pondera Claudia.