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O líder que todos querem

Líderes populistas são bem requisitados, mas será que esse é o perfil certo para as organizações? Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto faz uma reflexão sobre o assunto.

As crises sempre causam o risco do surgimento de líderes com soluções mágicas. Nas empresas isso costuma acontecer quando as desesperadas almas empresariais contratam um executivo que promete fazer aquilo que ninguém fez. Os discursos são sempre impressionantes, cheios de expectativas de que o mago dos negócios irá mudar a história.

Esse populismo pode ser definido como a simplificação de problemas complexos por meio de soluções que parecem ser efetivas em um olhar superficial. Ser simples é uma virtude, mas se não for consistente, vira populismo. Resolver problemas difíceis com soluções mágicas é tentador, mas se mostra inviável pela própria ausência de conteúdo para solução do problema. A fumaça não dura muito tempo.

Em uma empresa, o líder populista se sustenta por algum tempo construindo alianças e vendendo resultados futuros tentadores. Os incautos e assustados gostam da confiança e aparente consistência dele, afinal é ele quem acalma nossa eterna angústia sobre o futuro e reduz o medo de não sobrevivermos aos solavancos de uma economia cambaleante.

Com o tempo, o jogo muda. Os resultados não aparecem. O populista se transforma em vilão e o drama da ausência de efetividade volta com força.

As empresas com capacidade de aprendizado fazem sua lição de casa e melhoram sua seleção de profissionais. Outras, seguem na eterna ilusão de um salvador da pátria com gravata cintilante e promessas agradáveis.

Na gestão de um país, isso também acontece. As crises e o desejo de mudança fazem surgir os líderes populistas. Os discursos inflamados e a solução na ponta da língua para todos os dramas agradam os eleitores.

Com o tempo vamos aprendendo que o populismo é sempre ruim. Seja de direita ou de esquerda, líderes que saem do nosso imaginário coletivo com a missão de trazer soluções mirabolantes para todos os problemas não resolvem nada. Tendem a entregar o país em situação pior do que receberam. Na bala de prata ou no assistencialismo sem responsabilidade, não iremos mudar o rumo de uma nação.

A história mostra isso. Basta analisarmos com atenção para nossa jornada e refletirmos. Um líder precisa fazer gestão. Ter consistência e caráter para enfrentar problemas e administrar. Seja na empresa ou na liderança de um país, o populista é sempre a pior opção.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.

A hora de agradar o chefe

Rafael Souto faz uma análise de como a toxidade nas relações dentro das empresas afasta talentos e ações inovadoras.

 

Tenho observado como o jogo político dentro das organizações está ultrapassando limites da razoabilidade. É fato que fazer propaganda do próprio trabalho é importante.

No entanto, isso funciona como lenha na fogueira das vaidades. Reforça comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa exposição, se feita demasiadamente, produz vários efeitos colaterais. Um dos mais evidentes é o isolamento entre as áreas, que assistem aos seus diretores trocando gentilezas entre si, construindo muros e torcendo para o fracasso alheio.

A consultoria McKinsey fez um recente estudo no qual revela que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de 16 para sete, em grandes empresas nos últimos 10 anos.

O que parecia ser uma redução de burocracia e ganhos de agilidade mostra que as responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para executar diminuiu.

É só conversar com os gestores de empresas, preferencialmente os de média gestão. Eles vivem o pior dos mundos. São pressionados pela operação para dar conta do recado e estão distantes das decisões estratégicas.

Nesse sentindo, há um interessante ensaio do professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, chamado O Cansaço das Demandas, que conclui que o excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação é única e nada prazerosa: de estar sempre devendo.

O efeito mais nocivo dessa síndrome de carregador de piano é a necessidade de estar sempre alinhado com o chefe. Isso significa concordar com o que está sendo falado e decidido.

Consequentemente, os profissionais ficam cada vez mais especializados na adequação das ideias do seu líder e nas respostas que o agradem. Evitam divergências, assumem poucos riscos e aguardam as decisões serem tomadas para acompanharem a onda. O maior desafio é se manterem no poder.

Um levantamento do site americano Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. Pertencem a uma geração que recebeu mais liberdade. Conseguem ler a toxidade das empresas mesmo com inúmeras fantasias sobre o trabalho e repudiam um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua jornada ao Olimpo, saibam que a arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. Mas tentem sobreviver porque amanhã tem nova reunião e a pauta é inovação.

Diversidade e inclusão: entenda porque é importante para sua carreira e o seu negócio – Dezembro 2017

Um estudo da MacKinsey&Company com 180 empresas revelou que a diversidade na liderança proporcionou ganhos de 53% em retorno sobre investimento em relação aquelas companhias com menos equidade de gênero. Em linha, um levantamento da Forbes mostra que o poder da equidade de gênero pode acrescentar U$ 12 trilhões ao crescimento mundial.

Os números são de deixar os cabelos em pé. Não é à toa que o tema “inclusão e diversidade” está virando pauta prioritária na agenda corporativa.

Na newsletter de dezembro, trazemos os insights de Claudia Cavalcante, especialista em diversidade e inclusão, e sócia-fundadora da Verte Consulting, sobre o assunto.

Foi assim que tudo começou: com uma avalanche de queixas de racismo que as companhias norte-americanas vinham sofrendo, resolveram solucionar essa questão com políticas protecionistas, mas então, perceberam que a inclusão e o trabalho com a diversidade dentro das empresas gerariam lucros e imagem positiva para elas. Foi aí que o caso jurídico se tornou em uma aposta de crescimento e o ponto de partida para muitas multinacionais organizarem ações de diversidade e inclusão.

É sabido que as empresas querem melhores resultados e diferenciais competitivos e essa obtenção só é possível por meio das pessoas. “Quando se tem programas desse tipo, a tomada de decisão é mais assertiva, ajuda a fortalecer o músculo de inovação e, consequentemente, as companhias performam mais”.

Por sorte, segundo Claudia, é um tema que veio para ficar, mas ainda com um longo caminhar pela frente. “São poucas as companhias que oferecem, de fato, um ambiente inclusivo aos funcionários denominados “diferentes” ou a “minoria”, como costumam dizer”.

De acordo com ela, existem muitas empresas surfando a onda, mas ainda não entenderam o o significado. “Quando tratamos de diversidade no ambiente de trabalho, não referimos apenas a diferenças visíveis, como gênero, geração, raça, opção sexual, aparência física. Há também as não visíveis, que remetem à formação, estilo, valores e religião”. Ou seja, uma composição de duas pontas que não pode ser segmentada. “Esse tipo de programa, deveria, na minha visão, ser realizado de forma integrada com todos os colaboradores para contemplar a essência do humano e dos valores que ele traz consigo”, destaca ela.

Para ligar os motores de um programa de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, a especialista destaca três premissas. A primeira é que precisa ser uma estratégia de negócio, e não da área de Recursos Humanos. Um exemplo é de uma multinacional de consumo que tem como objetivo atingir 100% de consumidores na sociedade que está inserida. Mas, para isso, precisa ter uma força de trabalho para representar essa sociedade.

O outro ponto é ser uma prioridade da liderança. “Os líderes precisam comprar a ideia, têm de ser inclusivos. Do contrário, o programa perecerá”, alerta Claudia.

Permear a discussão por toda a organização é também uma questão fundamental. Além de bem desenhado, precisa atingir a consciência de todo os colaboradores. “Se o projeto é feito com comitês, perde-se em expansão e esse é um assunto que tem casa pessoa como responsável”.

OS VIESES INCONSCIENTES NA CARREIRA

Afinal, qual o padrão para um executivo de negócios? Hoje, Claudia comenta que é impossível defini-lo. Apesar de ainda vivermos com diversos estereótipos, felizmente e aos poucos, estamos conseguindo alcançar certo espaço para as pessoas serem o que elas são. Sem rótulos em busca de mais produtividade e sem perder tempo atrás de máscaras.

Por isso, os números que vimos anteriormente justificam o investimento das empresas, além de terem grande impacto em responsabilidade social. “Quando profissionais se sentem incluídos e livres da pressão de encaixe de padrões, são muito mais engajados e desenvolvem mais as suas carreiras”, afirma ela.

O termo que a especialista usa para explicar esse processo cerebral chama-se “conformidade social”. Para as pessoas se sentirem parte de determinado ambiente, precisam estar inseridas dentro de padrões e aí a contribuição profissional diminui. “Com um programa inclusivo, os profissionais são autênticos e mais felizes”.

Mas, como lidar com os nossos vieses inconscientes? Afinal, todo ser humano tem preconceito por uma questão de funcionamento cerebral. Aceitar que somos preconceituosos é o primeiro passo. Além disso, precisamos nos conhecer. “Então, sabendo que um dia eu fui assaltada por um asiático, por exemplo, e esse momento trouxe grande trauma, o lado “A” do meu cérebro sempre vai conectar essa experiência a qualquer pessoa asiática que eu conhecer”.

Esse tipo de viés acontece com frequência quando líderes ou profissionais selecionam candidatos para as empresas. Muitos nem sabem explicar o motivo da decisão porque não tem ciência desse preconceito inconsciente. Por isso, é importante que as companhias também passem a olhar essa questão para evitar que somente “os iguais” sejam selecionados. “Desbloquear a resistência à diversidade é conversar sobre ela”, pondera Claudia.

Cobras corporativas

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto faz um alerta para empresas que têm executivos que esbanjam inteligência e confiança e enganam com sua aparente competência.

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O mundo dos negócios tem se tornado cada vez mais tóxico. Os motivos são vários. A pressão para sobreviver no meio de crises frequentes e a necessidade de comprimir estruturas fazem com que todos sempre fiquem com a sensação de estarem devendo. O medo do apocalipse empresarial e a dificuldade que temos de navegar nas transformações digitais também estimulam o aumento dessa angústia. Num grande sopão de tendências e modismos, entre eles organizações exponenciais, modelos disruptivos e uma séria de expressões difíceis, muitas empresas e executivos tradicionais se sentem como cães assustados. Correm para todos os lados e procuram soluções mágicas para a sobrevivência de mais alguns trimestres.

Nesse caldeirão, as cobras corporativas ganham força. São os executivos que esbanjam autoconfiança e parecem saber de tudo. O brilhante psicólogo e professor das universidades de Londres e Columbia Tomas Chamorro-Premuzic define esse grupo de profissionais e nossa misteriosa paixão por esses seres perigosos. Para ele, são pessoas hábeis para vender seu peixe e ganhar espaço. Surgem com fala segura, carregada de expressões em inglês e soberba. Esbanjam inteligência e confiança e nos enganam com sua aparente competência.

Esses perfis envenenam a alma da empresa. Retiram a esperança e a energia dos que querem fazer. O presidente da Renault Nissan, Carlos Gohn, escreveu um artigo sobre como as companhias começam a morrer pela falta de motivação. Ele destaca que a empresa não tem mais forças para seguir em frente quando perde sua alma.

As cobras corporativas cultivam suas agendas pessoais acima de tudo. Jogam com o poder e trabalham motivadas pelo chamado efeito Lúcifer. O termo é descrito pelo psicólogo norte-americano Philip Zimbardo como a capacidade do indivíduo de produzir atrocidades quando lhe é conferido poder. Pessoas erradas com poder fazem os maiores desastres. Dominadas pela vaidade, levam os melhores negócios à ruína. Se não tiverem um freio, geram o caos por onde passam.

Nossa responsabilidade é identificar e eliminar esses perfis. São indivíduos que trabalham no modelo de comando e controle, usam a arrogância e o medo para se manterem no poder. Com o passar do tempo, matam os talentos. Por trás de discursos politicamente corretos, baseados em diversidade e sustentabilidade, escondem seu desprezo pelas pessoas. São sedutores e manipuladores.

O alerta está feito: cuidado com a hipnose da cobra corporativa. Uma delas pode estar sentada na sala ao lado e com uma poderosa caneta para tomar decisões.

O efeito Lúcifer

Rafael Souto, para a edição de novembro da Você S/A, relaciona um estudo do psicólogo  Philip Zimbardo a comportamentos de executivos que ele observa em boa parte das empresas.

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Há um famoso estudo que sempre me vem à mente quando observo algumas situações e comportamentos das pessoas. Em 1971, Philip Zimbardo, psicólogo americano, realizou um ensaio numa penitenciária fictícia de Palo Alto, na Califórnia, e constatou que indivíduos normais, quando colocados na posição de carcereiros e em situações limites, passaram a maltratar os presos.

Mesmo sabendo que o ambiente não era real e que os prisioneiros eram gente inocente, que não havia cometido nenhum crime, o ato de penalizar o “outro” era notório entre esses participantes detentores de poder. Zimbardo chamou esse movimento de “efeito Lúcifer”, que acontece quando a pressão e o poder fazem com que pessoas consideradas boas pratiquem atrocidades.

Essa conclusão do estudioso reflete, em muito, comportamentos que observamos nas organizações. Pressionados para gerar resultados acima da média num ambiente global de alta competição, e num mercado instável, muitos líderes são fabricados nos moldes de “luciferes”.

Somadas a isso, há as conhecidas mazelas brasileiras, com sistemas engessados, regime tributário pesado e instabilidade econômica e política, entre muitas outras. Adiciono a cobrança de acionistas e conselhos de administração, os quais, a cada reunião analisam o próximo profissional a ser eliminado do jogo por não ter conseguido chegar à meta do trimestre. É a tempestade perfeita para tornar cada vez mais difícil a vida dos executivos.

Como resultado desse cenário de filme de terror, não é raro nos deparamos com líderes agressivos, arrogantes e dotados de habilidades que destroem emocionalmente suas equipes.

Os acionistas que têm apenas a visão de curto prazo estão longe de contar com pessoas engajadas, comprometidas, resilientes e inspiradoras em suas companhias. A ideia é oposta. Na verdade, eles constroem chefes que se valem do modelo de comando e controle e, em muitos casos, cometem abusos de autoridade na forma de gerir seus times.

A única fórmula que vejo para modificarmos esse cenário é se a alta gestão colocar-se numa posição reflexiva e fazer uma revisão dos valores e das expectativas em relação ao papel dos gestores.

Qualquer caminho contrário apenas reforçará os ambientes tóxicos que transformam as organizações em verdadeiros sanatórios de executivos.

 

Como gerir times em home office

O app da Você S/A traz reportagem sobre as transformações de gestão quando colaboradores trabalham em home office com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto.

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As companhias estão aderindo ao modelo de trabalho à distância. Mas, para que isso funcione com eficiência, os líderes precisam aprender a trabalhar com equipes que estão longe de seus olhos

Por economia ou para oferecer qualidade de vida aos funcionários, muitas empresas estão aderindo ao home office. Segundo Rafael Souto, diretor da consultoria Produtive, dois aspectos estimulam esse movimento: a necessidade de diminuir a estrutura para reduzir gastos e a legislação que, agora, define claramente como deve ser esse tipo de atividade. “A crise fez até as indústrias repensarem sua estrutura, visando reduzir o custo de manter muitas pessoas em um mesmo espaço”, diz. Qualquer empresa pode optar por esse sistema, independentemente do porte, desde que estabeleça regras e treine os gestores para conduzir o processo internamente. Uma delas, talvez a principal, é estimular a transparência entre líderes e liderados. Afinal, há profissionais que não estão aptos a comandar as equipes à distância.

Para Paulo Campos, professor de gestão do Insper e da ESPM, em São Paulo, e autor do livro A estreia do líder, essa é uma solução interessante, mas deve ter regras claras. “É importante combinar como será a discussão de tarefas e a regularidade. Quando há esse alinhamento, as relações se fortalecem”, diz. “Sem interação, o contato, a confiança e o sentido de pertencimento à empresa e ao time de funcionários diminuem”.

Ajuda da tecnologia

Para evitar o distanciamento, uma solução é recorrer à tecnologia. “Há companhias que promovem teleconferências para integrar os funcionários, garantindo a eficiência, engajamento e produtividade”, afirma Paulo. É isso que faz a Dell Computadores ao realizar reuniões por vídeo com equipes do país e da América Latina. “Essa ferramenta, relativamente nova para nós, é excelente para quem trabalha remotamente”, diz Miriam Kimura, gerente de aquisição de talentos.

O programa de home office da Dell, que é mundial, começou no Brasil, especificamente em São Paulo, em 2011. Na época, a multinacional criou uma espécie de cartilha com direitos e deveres, treinou as equipes e ofereceu as condições necessárias para o trabalho remoto. “Cada time tem uma rotina. O meu se encontra uma vez por semana para fortalecer vínculos e discutir questões da companhia”, diz Miriam. Na intranet, os funcionários promovem sessões de boas práticas para trocar experiências bem-sucedidas nas áreas de interesse da empresa.

Em seis anos, o programa da Dell tornou-se um meio também para atrair talentos. Atualmente, mais de 80% dos colaboradores no Brasil têm flexibilidade de horário e de local de trabalho. Entre eles, 93% acreditam que atuar remotamente os tornou funcionários melhores. Isso se refletiu no Net Promoted Score (NPS), um índice de satisfação e fidelidade de clientes, que é 20% mais alto entre os que fazem home office. A economia também foi expressiva. Desde 2013, o programa mundial gerou redução de quase 40 milhões de dólares. Nesse período, também houve economia de 25 milhões de kWh de energia.

Autonomia para os gestores

Na Ticket, empresa do grupo Edenred, a prática é discutida desde 1999, quando pouco se falava sobre o tema no Brasil. “Nosso projeto começou mesmo em 2005, quando a empresa decidiu liberar a força de vendas para isso”, diz José Ricardo Amaro, diretor de RH do grupo. Hoje, são mais de 200 funcionários de vendas em home office que usam a estrutura dos escritórios para reuniões corporativas e de planejamento. Em 12 anos de projeto, houve aumento de 40% no volume de vendas no País e economia equivalente a 3 milhões de reais em estrutura. “Antes, a equipe de vendas gastava 70% do seu tempo para se deslocar e resolver problemas. Os 30% restantes eram usados com os clientes. Atualmente, 85% do tempo medido – e periodicamente medimos com ajuda de ferramentas específicas – é para promover o nosso produto e estreitar relacionamentos”, diz José Ricardo.

No modelo da Ticket, cada gestor tem autonomia para definir como será o feedback das equipes e como o tempo dos subordinados será gerido. Por exemplo: ele determina com que frequência o funcionário deve reportar suas atividades/tarefas. Mas também pode ajudar quem trabalha remotamente a estabelecer quantos e quais clientes deve visitar naquela data ou simplesmente se, em determinado dia da semana, vai fazer os contatos por telefone do home office. Além disso, houve investimento em um manual de procedimentos, em treinamentos para mostrar a importância de trabalhar com liberdade e responsabilidade e na criação de um núcleo de atendimento para resolver problemas técnicos e operacionais que pudessem atrapalhar o trabalho remoto.

Outras dicas dispinibilizadas na matéria você acompanha no app da Você S/A. 

Desenvolver carreiras é a grande inovação para as empresas – Agosto 2017

Inovando com o desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de carreira é importante por uma questão histórica. À medida que as organizações foram crescendo, se aproximaram umas das outras em termos de poder aquisitivo. As empresas passaram, então, a se igualar em relação à obtenção dos mesmos equipamentos e tecnologias. O que as tornam diferentes, portanto, são as pessoas.

Ao mesmo tempo que esse capital humano é um grande diferencial de negócio, também pode ser o calcanhar de Aquiles. Isso porque a imprevisibilidade e a instabilidade das pessoas trazem riscos para as organizações. Por serem diferentes, é difícil para os gestores conseguirem que os profissionais de suas equipes estejam no mesmo clima de motivação, interesse e engajamento, pontos que impactam diretamente no resultado das empresas.

Segundo Manoela Ziebell, integrante do núcleo de pesquisa e desenvolvimento de carreira da Produtive, ter as habilidades necessárias para entender e saber lidar com esses fatores permite que as empresas naveguem melhor nesse contexto. “As organizações podem perder funcionários porque a concorrência considera seu valor e eles podem querer sair porque entendem que não são ouvidos em suas sugestões que podem ser interessantes para as suas carreiras e para o negócio. Esse é um diferencial que pode desaparecer da organização se não for cuidado”.

É nessa abertura de diálogos, de acordo com Manoela, que a empresa inova seus processos e consegue estar à frente de seus competidores. “Se eu, enquanto líder, posso melhorar o processo de comunicação nas empresas, consigo reter os talentos e evito que eles queiram sair por sentirem que suas necessidades não foram atendidas”, explica ela.

Para Maria Célia Lassance, consultora de carreira associada da Produtive e que também integra o núcleo de pesquisa da empresa, essa escuta evita surpresas para as organizações. “As pessoas têm receio de falar sobre carreira. E a ideia é oposta. Elas precisam se sentir confortáveis, uma vez que a decisão de permanecerem ou de saírem da empresa são movidas pelos seus desejos e interesses”.

Ela destaca que, se o líder tem essa compreensão, poderá ajudar o colaborador em seu desenvolvimento e, consequentemente, no da empresa. “O indivíduo pode ter uma performance muito boa, fazer as suas entregas, mas ainda assim estar insatisfeito. E, para o gestor, pode parecer que está tudo bem com esse funcionário. Por isso, é essencial que ele esteja capacitado com ferramentas que o levem a essa compreensão.”

De dentro para fora

Hoje, a realidade encontrada nas empresas é de achatamento de hierarquias, obrigando que elas estabeleçam outra ideia de plano de carreira, como a de progressão horizontal. A aplicação desse conceito permite que o profissional tenha a oportunidade de agregar habilidades e conhecimentos realizando projetos com outras áreas, por exemplo. “Ao invés de se questionar quais promoções ele pode ter, o indivíduo passa a querer saber sobre as novas habilidades que pode desenvolver”, esclarece Maria Célia.

Com essa nova visão, os profissionais de Recursos Humanos também passam a inovar dentro da estrutura já existente e vão poder reestruturar suas políticas de acordo com a identificação do que move a carreira do indivíduo e de como ele a enxerga.

Além disso, é uma das formas de conhecer o capital humano e lidar com ele de maneira mais eficiente. “Quando se desenvolve, o profissional tem melhor performance e a empresa consegue perceber a posição na qual ele pode render mais ”.

Ela pondera que as organizações também vão se beneficiar com as melhorias de seus processos, uma vez que o profissional vai entender melhor o impacto de seu trabalho no produto final. De acordo com Maria Célia, é uma das formas mais simples de mudar uma cultura, pois altera a relação direta entre pessoas que trabalham juntas. “Essa é a maior inovação na capacidade de desenvolver carreiras”.

 

 

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.

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Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.