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Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.

Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor

Para ser um gerente de sucesso, é preciso ter um bom conhecimento técnico e garantir a entrega de bons resultados para a companhia, mas não são essas habilidades que vão garantir uma posição na diretoria no futuro.

Quem deseja chegar ao topo, terá que desenvolver competências diferentes das exigidas na média gestão, como ter bons relacionamentos, saber influenciar pessoas e articular equipes, além de ter uma reputação impecável.

De acordo com especialistas em carreira, o desempenho que leva um profissional ao cargo de gerente não é o que o levará a uma posição na diretoria, mas muitos não sabem disso e acabam perdendo oportunidades. “As pessoas fantasiam que vão ascender porque têm a melhor entrega, mas ser um ótimo financeiro não é o que o leva a ser diretor financeiro, principalmente quando a pessoa é truculenta e não se entende com outras áreas”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

 

RELACIONAMENTO É TUDO

Saber se relacionar com as pessoas é a principal chave para conquistar um cargo na alta gestão. Isso significa ser bom em comunicação, ter percepção do outro e conseguir articular diferentes setores dentro da companhia. “O diretor precisa saber construir consenso entre as áreas para fazer a empresa funcionar”, afirma Souto.

Na hora de escolher um gerente para um cargo de diretoria, as companhias procuram aqueles que têm a maior capacidade de influenciar as outras pessoas e fazer mudanças no negócio.

LIDAR COM CONFLITOS

Uma habilidade fundamental para um diretor é saber administrar conflitos entre pessoas e áreas do negócio, buscando soluções que atendam a todos da melhor forma possível. Também é importante dar um senso de unidade ao grupo, gerando engajamento e a percepção de que estão todos no mesmo barco.

Mesmo antes de chegar na diretoria, um gerente pode mostrar que está apto para o desafio, segundo Souto. Uma das formas é construir um senso de propósito dentro da sua equipe, o que aumenta o engajamento e a produtividade.

REPUTAÇÃO IMPLACÁVEL

Cuidar da reputação é outra estratégia essencial para quem deseja chegar à alta gestão. De acordo com os especialistas, a imagem pessoal tem um grande peso na hora de uma promoção, pois o diretor é um representante da empresa em diferentes ambientes. Ter consciência disso pode ser um diferencial para crescer na carreira. “Muita gente tem preconceito e acha que cuidar da imagem é ser marqueteiro, mas cuidar do pilar da reputação é fundamental para quem quer ser um diretor”, diz o presidente da Produtive.

 

 

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Chefes Tóxicos

A nova edição da revista Você S/A traz reportagem sobre lideranças tóxicas. Nela, o nosso CEO, Rafael Souto, fala que é importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar do chefe tóxico.

“Ele era tecnicamente brilhante, mas sem nenhuma inteligência emocional.” É assim que a advogada Jordana Paiva, de 42 anos, descreve um dos líderes com que trabalhou durante um ano em um escritório de advocacia de médio porte em São Paulo.

Ela perdeu as contas de quantas vezes o viu se descontrolar e usar o poder para subjugar e ameaçar os profissionais, inclusive ela.

“Sempre que algo não saía como ele queria, ameaçava me despedir e me colocava em uma situação inferior, deixando claro que não daria boas referências de meu trabalho”, diz.

Segundo Jordana, a cultura que permeava na empresa era a do medo. “O doutor vai chegar, senta e silêncio!”, era a frase habitual de todos quando estava perto da hora do gestor aparecer.

O tal chefe chegou a colocar câmeras nas salas (dizendo que era para segurança), mas, na verdade, seu principal intuito era vigiar a equipe quando estivesse ausente. “Se via algo que não gostava, ligava imediatamente para uma das secretárias e dizia: ‘Por que fulana está de pé? Pergunte se ela não tem mais o que fazer’ ”, afirma Jordana.

Apesar de a tendência ser diminuir esse tipo de liderança, ainda há muitos gestores tóxicos, no estilo de Miranda Priestly, no filme O Diabo Veste Prada, ou Annalise Keating, na série How to Get Away with Murder, por aí.

Uma das frases preferidas de Annalise, “me ligue quando ele estragar tudo”, por exemplo, mostra bem uma das características dos chefes tóxicos, que acham que apenas eles são bons o suficiente para tocar os projetos. Mas há outras. Eles são agressivos, narcisistas e até violentos.

Jordana lembra que, certa vez, o líder jogou o laptop no chão, pois não gostou de um acordo que ela havia feito. “A tensão era diária”, diz.

O espaço para esse tipo de chefia é reflexo do cenário atual. Com a instabilidade econômica, algumas companhias apenas buscam resultados no curto prazo para se manter competitivas, sem olhar a gestão de pessoas.

“O chefe tóxico prospera em organizações que permitem que o gestor faça qualquer coisa para bater as metas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, geralmente são empresas em que o presidente ou os acionistas têm esse perfil e não estão preocupados com o ambiente, mas com os números.

Apesar de estarem presentes em negócios de diferentes setores e portes, é mais comum encontrá-los em mercados tradicionais e nos segmentos mais atingidos pela desaceleração, como mídia e indústria automobilística. “A crise é o motor do tóxico. Quando a economia começa a melhorar, as pessoas têm mais opções e saem da companhia”, afirma Rafael.

O preço do problema

 Os reflexos dessa gestão, cedo ou tarde, chegam à empresa. O ambiente fica pesado e a competição ganha força, o que começa a gerar conflitos entre os profissionais e resulta em pedidos de demissão dos melhores talentos. Isso sem falar no absentismo: com tanta pressão, os funcionários começam a ficar doentes e faltam mais.

“Dificilmente, as pessoas toleram uma liderança assim quando têm mais oportunidade”, diz Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial. É o que mostram, mesmo, os números. Uma pesquisa da consultoria americana BambooHR revela que 44% dos profissionais pediram demissão por causa de um chefe tóxico.

Entre as causas, o estudo aponta o roubo de crédito pelo trabalho sem reconhecer o empregado. Em seguida, outros motivos são: não manifestar confiança, ignorar o excesso de trabalho, contratar ou promover pessoas erradas, não permitir autonomia e ressaltar as fraquezas da equipe.

“Na primeira oportunidade que tive, pedi demissão. Não dava mais para viver naquela cultura de medo”, diz a advogada Jordana. De acordo com ela, apesar de saber que a situação não era normal, aguentou em razão do aprendizado.

“Tinha pouca bagagem profissional e sabia que a experiência contaria muito em meu currículo. Além disso, o escritório possuía uma carteira de clientes que me interessava”, afirma. Ela lembra que, por lá, elogios não existiam. “Podia ter feito melhor” e “da próxima vez estude mais” eram os estímulos dados à equipe. A advogada saiu da empresa antes de pagar uma conta mais cara, que é a da saúde.

Em alguns casos, até a vida pessoal é prejudicada, pois ele não consegue mais ficar bem nem mesmo com a família e os amigos.

A psicanalista Claudia Cavallini, consultora e professora na HSM Educação Executiva, conta que muitos já chegam ao consultório com questões psíquicas graves, como crises de ansiedade e estresse decorrentes de chefes difíceis.

“É preciso estar atento aos sinais do corpo. Se começar a ficar doente com frequência, e sofrer de insônia e irritabilidade frequentes, é hora de pedir ajuda”, diz. Nem sempre é necessário recorrer à terapia, mas é essencial observar esses sinais para não chegar ao limite e adoecer.

No entanto, segundo Claudia, deve-se ter cuidado ao rotular um chefe como tóxico, pois a questão pode estar no âmbito pessoal, como o fato de o empregado não estar num bom momento e se abalar com uma gestão mais agressiva, por exemplo.

Por isso, o primeiro passo é conversar com os colegas. Se todos observam e sentem o mesmo que você, provavelmente a gestão é realmente ruim.

 

Rota de fuga

 Lutar contra essa cultura não é fácil, pois, se o gestor age dessa forma, provavelmente tem o aval da alta direção por entregar bons resultados. Além disso, a maioria não reconhece sua toxicidade. Acha que entrega resultados e as pessoas é que estão de “mimimi”.

Mas há algumas formas de se blindar enquanto precisa do trabalho e, aos poucos, se movimentar no mercado — ou na própria empresa. Foi exatamente isso que Roger Carrara, de 34 anos, fez. Atualmente no Peixe Urbano, ele teve de lidar com uma chefe tóxica em outra companhia em que trabalhava.

Ao perceber o problema, Roger começou a reforçar o networking interno. “Mantinha conversas recorrentes com as outras áreas, mas sem falar da gestora. O objetivo era trocar ideias de projetos e da operação em geral”, diz.

Aquele era, para ele, um momento muito desgastante, no qual tinha a sensação de que a ascensão profissional demoraria. Na época, todos os créditos das boas ideias ficavam com a chefe.

“Fazíamos muitas reu­niões de brainstorming para resolução de problemas e precisávamos levar as soluções à gerência. Em várias situações, ouvíamos que a ideia era ruim, mas, no dia seguinte, ela estava apresentando a mesma ideia ao diretor, sem mudar nada”, diz.

Um ano e meio depois de reforçar sua rede de contatos, veio o resultado: Roger foi chamado por um desses líderes para assumir uma nova operação. Aí tudo mudou. Ele ficou dois anos na nova área até ir para o Peixe Urbano. “Hoje me identifico muito com o modelo de gestão da empresa e estou feliz”, diz.

A atitude de Roger é recomendada pelos especialistas, que acreditam ser importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar da liderança tóxica.

“Se ficar preso nessa bolha e não fizer relacionamento, a probabilidade da situação mudar é muito baixa”, afirma Rafael.

Além disso, dependendo da cultura geral da empresa e do perfil do RH, uma conversa franca pode valer a pena. Hoje em dia, há muitos profissionais de gestão de pessoas preparados para esse diálogo.

O segredo é saber se colocar e não deixar que as palavras desmotivadoras e o perfil do líder o abalem.

Pense se não está na hora de botar a boca no trombone — seja para solucionar a situação diretamente com o chefe, seja para falar ao mundo que você está disponível para uma mudança de rota.

 

GESTÃO DE PESSOAS: O PERFIL DO LÍDER PARA ENGAJAR AS EQUIPES

O processo de transformação pelo qual passam as organizações de Saúde está diretamente ligado aos novos conceitos e relações propostas pela revolução digital. A Saúde 4.0 exige melhores práticas na cadeia de prestação de serviços e, assim como em qualquer outro negócio, os resultados são gerados por pessoas. Nesse cenário, as lideranças de um hospital são importantes para transmitir não apenas os valores da instituição, mas também as melhores experiências para os clientes.

Para Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, o papel do departamento de Recursos Humanos (RH) é fundamental na seleção e formação de líderes. “O RH precisa ser o guardião dos processos, das práticas, dos procedimentos, da cultura, pois é essa conduta que vai fazer com que a eficiência, a segurança e o propósito da humanização e cuidado à vida sejam colocados em práticas de maneira real, eficiente e natural. O foco no cliente é importante. O cliente precisa de escolhas. Faz parte, como negócio, gerar uma boa experiência para o cliente – que pode ser tanto o paciente quanto um médico que está prestando serviço, por exemplo”, avaliou a especialista.

Elencar líderes de processos, equipes e departamentos exige gestão clara e transparente dos recursos humanos. Conforme Márcia, essa escolha deve estar baseada nas características do colaborador, responsáveis por transmitir os valores e a cultura do hospital para os demais. Além do conteúdo técnico, ele precisa ter um perfil comportamental que considere as preferências das pessoas, o modelo e os pilares de vida e carreira”, explicou.

A consultora alerta ainda que lideranças que fornecem bons resultados para o hospital possuem características professorais, mantendo a ética e o respeito aos integrantes das equipes. “Esse profissional precisa ter um nível de auto segurança para que possa desenvolver pessoas que estão abaixo de seu cargo, empoderando esses colaboradores. Faz parte do papel do líder filtrar e conduzir informações de forma respeitosa e ética. O discernimento é uma característica que não é tão simples de desenvolver.”

Gestão de erros

Transparência nas relações é outro ponto crucial para garantir que o líder possa prever e lidar da melhor forma com os erros, conforme a consultora. “Em uma empresa que não possui transparência, com lideranças que não empoderam as pessoas, o erro é escondido, não é colocado em discussão por medo de exposição”, salientou Márcia.

Uma forma de garantir uma operação orgânica e coesa é o líder estabelecer diálogos claros e transparentes com os colaboradores. “Para transformar o ambiente é preciso manter processos, procedimentos, boa escuta para identificar o que está acontecendo e tomar medidas preventivas, ou seja, uma série de aspectos que podem minimizar a ocorrência de erros. Mas, se ainda assim os erros acontecerem, não podem ser personificados. O erro é proveniente, muitas vezes, de um processo mal elaborado ou executado. Por isso, o erro deve ser tratado como um case de aprendizagem, sem personificação para não desestimular as próximas discussões. O ambiente de transparência, de diálogo, é um ambiente com menos erros”, orienta a especialista.

O líder que todos querem

Líderes populistas são bem requisitados, mas será que esse é o perfil certo para as organizações? Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto faz uma reflexão sobre o assunto.

As crises sempre causam o risco do surgimento de líderes com soluções mágicas. Nas empresas isso costuma acontecer quando as desesperadas almas empresariais contratam um executivo que promete fazer aquilo que ninguém fez. Os discursos são sempre impressionantes, cheios de expectativas de que o mago dos negócios irá mudar a história.

Esse populismo pode ser definido como a simplificação de problemas complexos por meio de soluções que parecem ser efetivas em um olhar superficial. Ser simples é uma virtude, mas se não for consistente, vira populismo. Resolver problemas difíceis com soluções mágicas é tentador, mas se mostra inviável pela própria ausência de conteúdo para solução do problema. A fumaça não dura muito tempo.

Em uma empresa, o líder populista se sustenta por algum tempo construindo alianças e vendendo resultados futuros tentadores. Os incautos e assustados gostam da confiança e aparente consistência dele, afinal é ele quem acalma nossa eterna angústia sobre o futuro e reduz o medo de não sobrevivermos aos solavancos de uma economia cambaleante.

Com o tempo, o jogo muda. Os resultados não aparecem. O populista se transforma em vilão e o drama da ausência de efetividade volta com força.

As empresas com capacidade de aprendizado fazem sua lição de casa e melhoram sua seleção de profissionais. Outras, seguem na eterna ilusão de um salvador da pátria com gravata cintilante e promessas agradáveis.

Na gestão de um país, isso também acontece. As crises e o desejo de mudança fazem surgir os líderes populistas. Os discursos inflamados e a solução na ponta da língua para todos os dramas agradam os eleitores.

Com o tempo vamos aprendendo que o populismo é sempre ruim. Seja de direita ou de esquerda, líderes que saem do nosso imaginário coletivo com a missão de trazer soluções mirabolantes para todos os problemas não resolvem nada. Tendem a entregar o país em situação pior do que receberam. Na bala de prata ou no assistencialismo sem responsabilidade, não iremos mudar o rumo de uma nação.

A história mostra isso. Basta analisarmos com atenção para nossa jornada e refletirmos. Um líder precisa fazer gestão. Ter consistência e caráter para enfrentar problemas e administrar. Seja na empresa ou na liderança de um país, o populista é sempre a pior opção.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.