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A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

Desafios da liderança em cenário de crise

Em um cenário de estresse devido aos efeitos da crise da covid-19 e a incertezas quanto ao futuro, contar com o engajamento dos colaboradores será fundamental para a trajetória de recuperação das empresas. Leia a reportagem e ouça o podcast da revista CNT, que conta com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto. Ele fala sobre as melhores estratégias para o corpo diretivo e de liderança das empresas nessa condução:

A imprevisibilidade sobre o futuro do Brasil e do mundo permeia o atual cenário de empresas dos mais variados segmentos que, para sobreviverem aos impactos econômicos e sociais provocados pela pandemia do novo coronavírus, se desdobram na busca por soluções oportunas e acertadas.

O fato é que as boas decisões devem ser baseadas em um conjunto de informações precisas, mas o atual momento não as oferece tão facilmente frente às incertezas que cercam os rumos da pandemia. Neste momento, um dos grandes desafios das lideranças do mundo empresarial é lidar com uma série de fatores sobre os quais não existe controle, mas que podem ter um impacto sem precedentes nas corporações.

Para o CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Rafael Souto, essa crise tem uma configuração diferente, porque mexeu com as relações de trabalho ao transformar muito rapidamente toda a cadeia de consumo e o movimento da sociedade. Nesse contexto, as lideranças das empresas precisarão engajar suas equipes de forma a envolvê-las na busca conjunta de alternativas e novas soluções. Para isso, elas precisam se comunicar de forma clara, ágil e frequente, inclusive sobre a imprevisibilidade do futuro. “Muitos líderes ficaram atordoados com a crise e se retiraram da comunicação com seus times, seja porque não estavam no mesmo ambiente físico, seja por insegurança. Mas eles precisam dar o tom do que esperam dos colaboradores”, defende.

A comunicação e a saúde mental 

Toda a insegurança gerada pela pandemia tende a reverberar, de forma negativa, no emocional dos colaboradores, o que impacta diretamente a produtividade, o engajamento e a resiliência da equipe. Esse é um entendimento comum entre especialistas de Recursos Humanos, como a psicóloga organizacional Edwiges Parra. Para ela, os líderes e os profissionais que atuam na gestão de pessoas devem traçar estratégias, ancoradas em comunicações ágeis, constantes e transparentes, de modo que os colaboradores percebam que estão sendo cuidados, mesmo em um cenário difícil como o atual.

Segundo ela, é natural que as pessoas se sintam ansiosas e preocupadas por quererem respostas e, nesse contexto, as lideranças precisam deixar claro que elas virão na medida em que os elementos e as variáveis forem se apresentando. “As pessoas ficam inquietas quando têm que lidar com expectativas porque não têm informações. Isso contribui para elevar os níveis de ansiedade e estresse”, afirma Edwiges, que considera que ignorar essa vulnerabilidade é um erro. “Os líderes devem trazer o lado humano para as relações e buscar proximidade com a equipe. E a equipe deve entender que o líder não é indiferente e sofre, também, as influências da situação”, explica ela ao ressaltar a importância de cuidar da saúde mental de todos os profissionais da empresa, sem distinção de cargo e hierarquia.

Recentemente, a OMS (Organização Mundial da Saúde) divulgou um guia a respeito de cuidados sobre a saúde mental durante a pandemia. São orientações para lidar com as consequências psicológicas da covid-19, que vêm gerando estresse por motivos diversos, como o temor pela contaminação, as incertezas das mudanças, o isolamento social e o medo do desemprego. Um dos públicos-alvo abordados na publicação são os líderes de equipes.

O outro lado da crise

Embora a crise tenha deixado todos mais vulneráveis, ela cria condições para que nos tornemos mais adaptáveis e capazes de superar outras situações adversas, afirmam os especialistas em comportamento humano. “A capacidade de fluir em um terreno de imprevisibilidade, com boas entregas, sendo o dono da gestão da própria vida e da carreira. Esse é o tema central do ‘novo mundo’ do trabalho”, afirma Rafael Souto, da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado.

Diversos segmentos do mundo corporativo já percebam os impactos negativos da crise: redução da demanda e da produtividade, paralisações de serviços, comprometimento da capacidade de pagamento, demissões. No entanto, ainda é precipitado medir, de forma precisa, os impactos reais. Contudo, Souto aposta que, quando a pandemia arrefecer, o emprego nunca mais será o mesmo, e as lideranças terão o desafio de reorganizar seus modelos de trabalho. “Estamos todos demitidos dos modelos tradicionais de trabalho e teremos que nos reinventar”.

Nesse cenário, o mundo corporativo precisará revisar seus paradigmas de trabalho e encontrar alternativas, como o home office, que não é nenhuma novidade, mas que passou a ser “um exercício interessante para muitas empresas”, explica Souto. Outras alternativas, segundo ele, são a possibilidade de trabalhos mais flexíveis e a revisão de níveis hierárquicos.

PODCAST: clique aqui para ouvir a conversa com Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões, na íntegra

 

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Como se comunicar melhor

Uma das competências mais importantes dentro e fora do mercado de trabalho é a Comunicação. É com base nela que outros pilares de crescimento são desenvolvidos, como a reputação e o networking. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da Você S/A fala sobre o desempenho desta competência nos momentos de crise, como a que estamos vivendo, e nos demais momentos da carreira. Veja parte da reportagem para saber como se comunicar de forma mais assertiva.

Problemas de comunicação geram prejuízos milionários para as companhias e aumentam o estresse dos profissionais. Aprenda a dominar essa competência que se torna ainda mais importante em crises como a atual.

“O momento é difícil. Talvez precisemos fazer uma reestruturação no time”. A frase, dita por um líder de uma empresa de tecnologia, tinha o objetivo de informar a equipe sobre as medidas que a companhia tomaria para enfrentar a pandemia de Coronavírus, que se intensificou no último mês em todo o país. O gestor em questão tentou ser transparente, mas sua fala sem detalhamento soou precipitada e se transformou em pânico no time. Resultado: baixa produtividade, fofocas sobre demissões e reduções de salários e boataria sobre fechamento de unidades. Cada um entendeu — e repassou — a mensagem de um jeito. Tudo se tornou um telefone sem fio, no qual a informação inicial é distorcida ao pular de pessoa em pessoa.

Problemas de comunicação como esses são graves e se tornam altamente preocupantes nas crises, quando os discursos precisam de mais clareza, efetividade e rapidez. Uma comunicação malfeita — no caos ou na bonança — gera perdas milionárias às companhias e acaba com a produtividade. Um estudo feito nos Estados Unidos e no Reino Unido pela Holmes, consultoria de relações públicas americana, descobriu que as empresas perdem, em média, 62,4 milhões de dólares ao ano devido a falas mal interpretadas, que levam os funcionários a cometer erros e falhar nas decisões. “É por meio da comunicação que qualquer ideia, filosofia ou situação é transmitida aos profissionais. E, sem a devida clareza e cuidado, tudo pode ruir”, afirma Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor e criador do canal de YouTube Mesma Língua.

Importante para todos os cargos, a competência deve ser trabalhada ao longo da trajetória, pois é com base nela que alguns dos pilares mais importantes para crescer (como sua reputação e rede de contatos) são desenvolvidos. “A comunicação deve ser clara e positiva, sem ameaças que possam gerar desconforto e baixa produtividade”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, é essencial olhá-la estrategicamente e cultivá-la em todos os momentos, não apenas nas crises.

DISCURSO AFINADO
Dicas para se sair bem em diferentes meios – de reuniões a mensagens

E-mails

A escrita correta e fluida é essencial na hora de elaborar um e-mail. Para isso, é importante ter bom domínio da gramática, além de atentar a repetições, conhecendo bem sinônimos e antônimos. Também é necessário ter habilidade com conjunções (que servem para ligar elementos dentro de uma frase) e preposições (que estabelecem relação entre dois ou mais termos da oração). Mas lembre-se: esse meio é usado para a comunicação rápida. Evite textos muito longos e, caso haja necessidade de se aprofundar, aposte no anexo ou marque uma reunião.

Reuniões de equipe

O ponto central aqui é o cuidado com o tempo. Fuja da prolixidade. Para isso, é essencial contar com um roteiro que contenha a hora de começar e a de acabar, além de conteúdo e objetivo. Quem lidera o encontro precisa ter em mente, também, que o discurso deve ser direcionado ao grupo, e não apenas a uma pessoa. A postura é outro elemento importante, pois é o que transmite segurança. Fale sempre com objetividade e evite piadas fora de hora.

Mensagens

Não é por se tratar de um meio mais informal e rápido de se comunicar que você pode se descuidar da gramática. Antes de apertar o “enter”, reveja o que escreveu. É importante, ainda, não cobrar presença com frases como “cadê você?”. Isso gera ansiedade desnecessária. Evite áudios muito longos, pois podem ser inconvenientes, e respeite o horário de trabalho. Também preste atenção na fotografia e na frase do perfil.

Processos de Feedback

Quem conduz a reunião deve ter uma postura empática. Prefira começar pelos pontos positivos para, depois, entrar no que deve ser melhorado. E sempre que possível dê exemplos práticos. Quem recebe o feedback precisa deixar o ego de lado e demonstrar interesse pelo que está sendo dito. O segredo é saber ouvir e não ficar na defensiva, dando desculpas impulsivas para os pontos negativos. Ouça, anote as questões e esteja aberto a melhorar.

Fontes: Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor de empresas e criador do canal Mesma Língua no Youtube, e Osório Antonio Cândido da Silva, especialista em comunicação verbal e professor na BSP – Business School e na FIA-FEA-USP.

 

Ocupo uma posição de liderança, como avaliar o equilíbrio e a qualidade de vida da minha equipe

O papel do líder no equilíbrio dos pilares de carreira e na qualidade de vida da equipe é fundamental. No Produtive Carreira LAB de hoje, nossa Consultora Sênior de Carreira, Deisy Razzolini, dá dicas de como o gestor pode apoiar sua equipe neste sentido. Confira!

 

Dossiê: Geração Z

Na reportagem de capa da edição de dez/jan da revista Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, sugere algumas ações e dicas para os profissionais de Recursos Humanos na gestão da Geração Z.

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Daqui a apenas três anos, os jovens nascidos em meados dos anos 90 serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados com questões socioambientais e ávidos por propósito, esses profissionais já começam a transformar a Gestão de Pessoas das empresas brasileiras.

Levando em consideração as mudanças no mundo do trabalho e o contexto social em que esses jovens nasceram, Rafael Souto elenca os principais pontos nos quais os profissionais de Recursos Humanos devem prestar atenção quando o assunto é a Geração Z.

Preparar os líderes
O primeiro passo é fazer um mapeamento do comportamento dos líderes: eles conhecem os interesses da equipe?, conversam frequentemente sobre carreira?, sabem delegar e possibilitam o protagonismo dos funcionários? Se a gestão for baseada em comando e controle, a área deve trabalhar para a mudança de mindset, o que pode ser feito com treinamentos comportamentais, mentoria e coaching.

Rever as práticas
A área de recursos humanos deve olhar para todas as ações da companhia para checar se favorecem trabalhos por projetos e com equipes multidisciplinares, movimentação de área, protagonismo e autonomia. Se a estrutura for muito rígida, o recomendado é iniciar projetos pilotos com mais flexibilidade e ir testando aos poucos. O uso de metodologias ágeis pode ajudar.

Ouvir o pessoal
Se existe algo fundamental e simples de fazer é criar canais para escutar as pessoas. As companhias precisam saber o que os funcionários querem, como veem a empresa e seu futuro. Isso é crucial para estabelecer práticas condizentes com os anseios dos jovens. Estipular rodas de conversa envolvendo áreas e cargos diferentes é uma ação interessante.

Confiança é a nova moeda organizacional

Profissionais não sentem confiança em ter conversas sinceras sobre carreira com a liderança. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em novo artigo para o aplicativo da Você RH.

O novo mundo do trabalho traz desafios profundos para a gestão de pessoas. A principal  elas é que estamos diante de um novo contrato psicológico de trabalho.

Durante muitos anos, vivemos os modelos da obediência cega. Nele, o profissional aceitava as imposições de seu chefe e da organização sem muito questionamento.

A organização do trabalho e os movimentos de carreira eram definidos por comando e controle. Essa lógica foi predominante durante todo o processo de desenvolvimento industrial e entrou em colapso nos últimos anos.

No Brasil, após 1994, com a estabilização econômica e a maior possibilidade de fazer planejamento de vida, iniciou-se uma nova dinâmica das relações de trabalho.

Até então, em um país em que não era possível prever o preço do pão francês da semana seguinte, pensar a carreira e discutir questões como satisfação profissional eram ações inimagináveis. As pessoas viviam em modo de sobrevivência em um contexto de desordem econômica e inflação descontrolada.

O fenômeno da globalização também acendeu uma luz de alerta, em que a carreira não poderia ficar na mão da empresa. As mudanças mais frequentes de controle de capital, de estrutura e de novas habilidades determinaram um aumento necessário no protagonismo do indivíduo para cuidar da sua carreira.

Um grupo significativo de pessoas passou a questionar mais a gestão de sua carreira, a exigir líderes mais preparados para diálogos e a não aceitar mais o modelo de obediência cega.

Nesse cenário, surge um novo contrato psicológico. O funcionário da empresa não é mais um recurso que vai sendo utilizado de acordo com o projeto empresarial. Ele passa a avaliar o impacto do trabalho no desenho de sua vida, com temas de carreira, como saúde, família e propósito. E aí a confiança é a chave disso.

Em um recente estudo da consultoria Gartner, entre os fatores de perda de talentos na organização está a falta de perspectiva e diálogos de carreira: 68% dos entrevistados afirmaram não sentir confiança para discutirem, de forma aberta, os seus interesses de carreira com seus gestores.

A pesquisadora norte-americana Rachel Botsman estuda a confiança na nova  economia e afirma que essa será a chave para as relações de consumo e de trabalho.

Em um de seus levantamentos, ela concluiu que apenas 20% dos profissionais sentem liberdade para dialogar de maneira transparente com seus líderes.

E 56% dizem preferir ter conversas de carreira com outras pessoas, porque sentem que o líder direto não irá ouvir ou poderá fazer retaliações, dependendo do rumo da conversa. Em um dos artigos que escrevi para este aplicativo, mostrei que essa realidade se chama a deprimente necessidade de agradar o chefe.

Pela falta de confiança, o indivíduo diz para seu chefe aquilo que ele gostaria de ouvir sobre a sua carreira. Além de deprimente, isso significa o oposto do ambiente de trabalho ideal.

Os dados mostram que estamos diante de um grave problema. Boa parte das pessoas não sente confiança para dialogar sobre suas expectativas e tem receio de seus chefes, que ainda são viciados no modelo de comando e controle.

Temos um desafio fundamental de transformação cultural. Precisamos encorajar líderes a construírem relações de confiança e a entenderem que o gestor da carreira é o indivíduo, mas que é papel deles provocar reflexões e ajudar o profissional a construir seu projeto de carreira, a buscar oportunidades na área e em outros setores da empresa ou até mesmo no mercado se o ciclo na organização já estiver concluído.

A confiança e o interesse genuíno no desenvolvimento das pessoas são ações que aumentam o engajamento e serão cada vez mais cruciais para a gestão de pessoas.

 

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.