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A habilidade política vale mais do que bons resultados

Você faz seu marketing pessoal na empresa em que trabalha ou acha que isso é coisa de pessoas que querem se mostrar demais? Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica porque a gestão da reputação e habilidades políticas são fundamentais para o desenvolvimento da carreira do profissional.

Não existe desenvolvimento de carreira sem habilidade política e gestão da reputação. Esse é um tema controverso nas organizações e no modelo mental de muitos profissionais.

Não somos ensinados a cuidar desse pilar de carreira e muitas vezes o associamos a comportamentos negativos que nos fazem repelir qualquer ação que possa ter conotação política.

O tom pejorativo de politicagem e ações inescrupulosas fazem com que qualquer esforço para articulação política ou marketing pessoal seja mal visto. É verdade que profissionais desonestos, manipuladores, inescrupulosos, narcisistas e antiéticos são promovidos. Mas, parece existir um muro dividindo pessoas que se consideram honestas e humildes e aquelas que são políticas e que se preocupam com esse tema.

É isso que mostra no estudo global feito com funcionários de diversas organizações e cargos e realizado por Klaus J. Templer,  professor associado de Psicologia Organizacional na Singapore University of Social Sciences. O objetivo do levantamento era descobrir por que muitas pessoas tóxicas progridem na carreira e como conseguem ter sucesso mesmo com comportamentos considerados negativos.

Templer entrevistou 110 funcionários para saber como enxergavam a sua habilidade política no ambiente de trabalho, como percebiam seus colegas e, por fim, questionou os chefes desses funcionários. Em uma etapa complementar procurou saber como era a percepção sobre os resultados objetivos alcançados no trabalho. O professor determinou uma pontuação no fator-H de personalidade, que quando são altas indicam honestidade-humildade; já as baixas são aquelas que definem o núcleo de comportamentos tóxicos no trabalho.

O resultado revelou que os funcionários tóxicos, classificados com alta taxa de habilidade política por seus supervisores, eram mais propensos a ter uma avaliação de desempenho alta. Em outras palavras, embora nem todas as pessoas tóxicas possuam habilidade política, na opinião de seus chefes, as que usam a habilidade política com eficácia são vistas como melhores funcionários. E como todos sabemos, aqueles que são percebidos como os melhores funcionários têm mais chances de serem promovidos.

A pesquisa também concluiu que pessoas com habilidade política elevada tinham uma percepção de resultados maior do que a média. Quando confrontadas com aquelas que tinham alcançado metas similares, mas com pouca habilidade política, mostrou que essas tinham percepção de desempenho inferior.

A síntese da pesquisa de Templer mostra que a habilidade política é fator preponderante no desenvolvimento e na sobrevivência das pessoas nas organizações. Mesmo pessoas tóxicas são promovidas. E, às vezes, são consideradas necessárias por realizarem atividades úteis em algum momento da empresa.

A explicação disso está na essência de nosso funcionamento em grupo. Somos políticos desde o primeiro dia de vida. Tomamos decisões baseadas nos relacionamentos. Negar esse funcionamento é se afastar da nossa natureza.

A habilidade política é definida pela capacidade de estabelecer vínculos, fazer contatos, gerar influência.  Talvez seja injusto e desencorajador para aqueles que trabalham de forma honesta e humilde ver pessoas com alta toxidade serem promovidas. Os tóxicos sempre estarão presentes nas empresas e compõem o mosaico de personalidades no ambiente de trabalho e na sociedade.

O caminho não é abandonar ou repelir o desenvolvimento da habilidade política, mas sim buscar por inspiração nos inúmeros exemplos positivos de profissionais que fazem um bom trabalho e se dedicam na construção de relações. O cuidado com a reputação na empresa é parte da agenda dos indivíduos com maior sucesso profissional. Investir tempo para saber como está a sua imagem na empresa e tomar ações em prol da construção de uma marca positiva são movimentos necessários.

Cada vez mais, as decisões sobre as pessoas e seus movimentos de carreira são tomadas por um grupo de pessoas. Um profissional que cultiva relações terá mais visibilidade interna e, portanto, mais chances de ser incluído em um projeto novo ou ser considerado para uma nova posição. A estratégia de realizar um bom trabalho e esperar reconhecimento trará constante frustração. Pessoas que optam por esse caminho cultivam um permanente sentimento de “carregador de piano”.

O estudo de Templer pode ter um lado sombrio quando analisamos o crescimento dos profissionais tóxicos e destrutivos, mas revela que administrar a carreira exige um cuidado permanente na habilidade política. Embora essa competência seja mais natural para algumas pessoas, pode ser aprendida por outras.

O chamado networking interno é cada vez mais fundamental. Quando usado de forma positiva e saudável, pode impulsionar a carreira e ajudar os negócios da empresa.

 

A nova gestão de talentos

O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

Gestão de pessoas: como engajar profissionais para uso da tecnologia

Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, participa de reportagem para GesSaúde.

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Papel do líder é fundamental; treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação são indicados

A tecnologia está presente em diversos aspectos da vida em sociedade. Os avanços beneficiam tanto a qualidade da assistência ao cliente quanto os resultados financeiros das organizações – percepção que pode ser traduzida em números. Recente pesquisa internacional sobre a área da Saúde da consultoria Ernst & Young aponta que 54% dos pacientes afirmam se sentir confortáveis em contatar seus médicos por meios digitais. Eles também estão interessados em utilizar dispositivos pessoais, como smartphones e wearable devices, para compartilhar informações (33%) e realizar consultas por vídeo (21%).

A mesma pesquisa aponta que os médicos também acreditam que as tecnologias digitais trarão benefícios para a assistência e a instituição como um todo. Segundo o levantamento, 83% dos profissionais acreditam que o compartilhamento de dados por meio do uso dessas ferramentas vai melhorar a qualidade do atendimento e personalizar cada vez mais os diagnósticos. Além disso, 66% afirmaram que seu uso irá diminuir os custos das instituições.

Apesar disso, um dos principais desafios dos projetos de implementação de tecnologias de gestão em hospitais ainda é o fator humano. Estimativas dão conta de que 90% dos hospitais usam somente de 30% a 40% da potência das tecnologias de gestão que possuem. Os motivos são diversos, mas a questão do engajamento dos colaboradores é um dos principais.

Para Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, o primeiro ponto para garantir o engajamento é o colaborador entender os motivos e objetivos da mudança. “Por isso, uma das técnicas é colocar o colaborador para fazer parte dela. Para isso, a comunicação sobre o assunto precisa ser clara e frequente, antes mesmo da implementação. Fazer reuniões reforçando a importância dessa mudança é outra técnica para o engajamento dos colaboradores, deixando-os confortáveis frente ao assunto”, comenta.

Tatiana também destaca que é fundamental investir em treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação de uma nova tecnologia. “Treinamentos de como lidar com os sistemas são importantíssimos para que as pessoas não se sintam perdidas e nem aprendam de maneira errada, criando vícios que podem prejudicar a coleta dos dados. Depois também é importante o suporte permanente a dúvidas e boas condições dos sistemas. Caso contrário, os colaboradores se desmotivam e se tornam resistentes à utilização da tecnologia.”

A especialista explica que as lideranças são as principais responsáveis nesse processo de engajamento das equipes. Segundo ela, o líder deve estar sempre aberto para ouvir e também ficar atento às necessidades do grupo para que, assim, possa supri-las. Além disso, feedbacks construtivos de trocas geram mais clareza e menos resistência, conforme Tatiana.

Ela ainda garante que o gestor é o exemplo nesse processo de mudança. Por isso mesmo, deve haver envolvimento aprofundado desde antes da implementação. “O líder precisa ter segurança do todo e transmiti-la à equipe”, garante.

Com planejamento e maturidade é possível garantir o engajamento fundamental para que as tecnologias de gestão alcancem os resultados esperados, em especial aqueles que impactam diretamente na qualidade e segurança da assistência.

 

Transformação digital exige novo perfil do gestor de Saúde

Márcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, falou sobre a importância da experiência do paciente e como isso mudou o novo perfil de gestão da saúde em entrevista para o blog da MV.

 

 

Alinhar gestão, tecnologia e pessoas é um dos desafios das lideranças diante do cenário no qual mais de 75% dos pacientes esperam utilizar serviços digitais no futuro

Com a necessidade cada vez maior de profissionalização e o avanço da transformação digital, o perfil do gestor de Saúde tem se transformado. Centrada antigamente no médico, a gestão passou a ter como figura principal o relacionamento com o paciente. “A experiência do paciente é o mais importante. Ela envolve desde confiabilidade e excelência no tratamento até a recepção do cliente no ambiente da organização de Saúde”, explica Marcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive.

As instituições do setor estão automatizando processos administrativos, operacionais e assistenciais em busca de um atendimento mais eficiente e seguro, além de melhor rentabilidade. De acordo com um estudo específico sobre hospitais realizado pela McKinsey & Company, esse cenário é reflexo da mudança de perfil do paciente: mais de 75% deles esperam utilizar serviços digitais no futuro. A pesquisa mostra, ainda, que organizações conectadas são 50% mais propensas a aumentar a participação no mercado e elevar as margens de lucro, em comparação às suas concorrentes sem acesso à tecnologia.

Diante disso, o novo gestor precisa alinhar gestão, tecnologia e pessoas, enxergando a organização como um todo, com estratégias que coloquem o paciente no centro do negócio. “Hoje em dia esse profissional precisa acompanhar todas as mudanças – principalmente as que envolvem a transformação digital. Ferramentas como inteligência artificial e analytics estão transformando a maneira como o paciente recebe o tratamento, assim como o diagnóstico”, ressalta Marcia. Segundo a especialista, as organizações passam a trabalhar com outro foco: a prevenção de doenças e a promoção da qualidade de vida – não apenas a recuperação de condições já estabelecidas.

 

Mudança cultural

Nessa nova realidade, as posições hierárquicas dão lugar à uma visão mais holística. “O gestor da era da transformação digital precisa transformar o modelo mental, deixando para trás velhos padrões, colocando em prática atitudes menos hierárquicas para que, assim, todos os profissionais trabalhem juntos pelo bem-estar do paciente. É importante que o líder mostre o quanto cada um da equipe tem valor nesse momento”, explica Marcia. Ao trabalhar em um ambiente integrado por ferramentas e sistemas, torna-se mais fácil empoderar os profissionais envolvidos em cada processo e facilitar a comunicação entre eles – o que impacta diretamente na qualidade da assistência.

Para isso, o gestor de Saúde é o principal responsável por incentivar uma nova cultura entre as equipes. “Todos precisam entender que a transformação digital não é o fim, mas o meio. É uma mudança de pensar, em um ambiente onde a palavra máxima não é sempre a de um só médico, e que novas tecnologias – como aplicativos e robôs – e modelos colaborativos começam a fazer parte do cotidiano”.

Denise Klein é a nova consultora de carreira sênior da Produtive

A Produtive acaba de contratar Denise Klein para atuar como consultora de carreira sênior associada na unidade de Porto Alegre.

A profissional é Superintende Geral da Fundação Iberê Camargo e já atuou na Fesa Global Executive Search como Vice-Presidente & Partner, além de ter experiência internacional na seleção de executivos e como consultora de carreira em países europeus, como Portugal e Espanha, na Mercuru Urval e também como consultora independente. Na posição de gestão, Denise ainda tem passagens pelas empresas Cortume Pinheiros, Fundação Bienal de Artes Visuais do Mercosul, Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano e na Price Waterhouse Auditores Independentes.

Ela é formada em Ciências Contábeis e pós-graduada em Finanças, ambas pela UFRGS, em Informática Empresarial pela PUC-RS, em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, e possui MBA em Gestão pela Escola de Gestão da Universidade do Porto, de Portugal.

Denise comenta que os mais de 17 anos em experiência em executive search no Brasil e Europa poderá agregar à equipe. “E beneficiar diretamente os assessorados da Produtive”, diz.

Para Rafael Souto, CEO da empresa, Denise soma ao time ao trazer renome e vasto conhecimento em carreira que, com certeza, apoiarão os assessorados da empresa no aprofundamento de seus projetos. “Esse é mais um movimento que reforça o nosso posicionamento em oferecer serviços robustos por meio de uma equipe sênior e altamente qualificada”.

A destruição de Cartago e o mundo corporativo

O que as Guerras Púnicas têm a ver com a realidade corporativa de hoje? É essa reflexão que Rafael Souto, CEO da Produtive, traz em seu novo artigo para o Valor Econômico.

 

A frase em latim “Carthago Delenda est” significa “considero ainda que Cartago deve ser destruída”. Uma afirmação clássica da oratória latina que surgiu no século II a.C quando Roma enfrentou Cartago nas dramáticas batalhas que ficaram conhecidas como Guerras Púnicas. Simboliza que o inimigo deve ser aniquilado. Destruído sem chance de recuperação.

Os cartagineses ficaram conhecidos por sua rápida capacidade de reorganização das linhas de defesa. O senador romano Catão, o Velho, (234-149. a.C), ficou famoso por utilizar essa expressão no final de seus discursos. Destruir Cartago significava eliminar uma ameaça importante de domínio sobre o mar mediterrâneo. Catão rejeitava qualquer possibilidade de acordo de paz. Por isso, Cartago deveria ser eliminada.

No século XXI, dois mil anos depois, Catão parece influenciar muitos executivos no nosso turbulento mercado de trabalho, como se permanecesse na figura de coach contemporâneo de vários CEOs que chegam ao poder.

Eliminar outros profissionais que pensam diferente ou representam ameaça ao projeto é uma das estratégias preferidas de quem está no topo. É quase consenso no mercado que um executivo, quando assume o poder, fará mudanças para garantir a entrega de seu projeto. Parte dessa “higienização” é uma estratégia ao estilo romano de aniquilação de opositores e de questionamento de poder.

A instabilidade dos cargos amplia esse temor e torna o C-Level o centro nervoso da empresa. O topo da organização sofre pressão constante dos conselhos de administração ávidos por resultados de curto prazo. Os riscos de demissão são cada vez mais altos. Qualquer ameaça interna deve ser eliminada. Boa parte do tempo na gestão é consumida em organizar estratégias de ataque e sobrevivência. Isso torna o ambiente uma panela de pressão.

Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, nos Estados Unidos, publicou um estudo sobre os comportamentos mais devastadores dos executivos e destacou o que chamou de “hábito de eliminar qualquer um que não pense como ele”. Segundo o estudioso, o CEO que pensa que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acha que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

Essa estratégia de imposição deixa a organização pobre e sem capacidade de ser crítica de si mesma. E os riscos de insucesso aumentam muito, afirma Finkelstein.

Na vida corporativa, os conceitos de diversidade ainda são embrionários. Pensar diferente pode fazer parte da retórica politicamente correta nas empresas, mas, na prática, sobrevivem aqueles que dançam a música do topo. Destoar pode representar sério risco de demissão.

Nossa espécie prefere a hegemonia e a dominação. Fizemos isso no planeta. Conviver com diferenças não é uma característica muito desenvolvida no homo sapiens. Os sapiens corporativos são a expressão mais refinada da arte de manipular e dominar.

Umas das estratégias preferidas para imposição é o uso de jargões e expressões quase poéticas. E algumas até mesclam português e inglês com ar de modernidade. Por exemplo: alinhamento de cultura e valores, que, na verdade, significa seguir a cartilha apresentada. Outras são mais high-tech, como “fit” ou “match” cultural. “Faça o que estamos mandando” é o que todas querem dizer. São baboseiras que tentam dar um contorno simpático para a extrema dificuldade que temos de lidar com os diferentes.

Se você estiver numa empresa com um CEO paranoico, com estrutura de reportes matriciais e com um conselho de administração mais agressivo, prepare-se para uma faxina brutal. Os reportes não diretos deixam os chefes mais inseguros e de cabelo em pé. O receio de serem expostos ou terem seu controle ameaçado acentua o drama de quem está nas cadeiras mais altas.

Nesse momento tenha certeza de que a empresa já está dividida entre Roma e Cartago, sabendo que todos os caminhos levarão para Roma. Deixe a inovação e o pensamento disruptivo para seus momentos de lazer. Ser ousado e pensar diferente é parte da construção dos romances empresariais. Escolha o lado do poder ou estará no grupo dos cartagineses ouvindo o fatal grito de guerra “Carthago Delenda est”.

Diversidade e inclusão: entenda porque é importante para sua carreira e o seu negócio – Dezembro 2017

Um estudo da MacKinsey&Company com 180 empresas revelou que a diversidade na liderança proporcionou ganhos de 53% em retorno sobre investimento em relação aquelas companhias com menos equidade de gênero. Em linha, um levantamento da Forbes mostra que o poder da equidade de gênero pode acrescentar U$ 12 trilhões ao crescimento mundial.

Os números são de deixar os cabelos em pé. Não é à toa que o tema “inclusão e diversidade” está virando pauta prioritária na agenda corporativa.

Na newsletter de dezembro, trazemos os insights de Claudia Cavalcante, especialista em diversidade e inclusão, e sócia-fundadora da Verte Consulting, sobre o assunto.

Foi assim que tudo começou: com uma avalanche de queixas de racismo que as companhias norte-americanas vinham sofrendo, resolveram solucionar essa questão com políticas protecionistas, mas então, perceberam que a inclusão e o trabalho com a diversidade dentro das empresas gerariam lucros e imagem positiva para elas. Foi aí que o caso jurídico se tornou em uma aposta de crescimento e o ponto de partida para muitas multinacionais organizarem ações de diversidade e inclusão.

É sabido que as empresas querem melhores resultados e diferenciais competitivos e essa obtenção só é possível por meio das pessoas. “Quando se tem programas desse tipo, a tomada de decisão é mais assertiva, ajuda a fortalecer o músculo de inovação e, consequentemente, as companhias performam mais”.

Por sorte, segundo Claudia, é um tema que veio para ficar, mas ainda com um longo caminhar pela frente. “São poucas as companhias que oferecem, de fato, um ambiente inclusivo aos funcionários denominados “diferentes” ou a “minoria”, como costumam dizer”.

De acordo com ela, existem muitas empresas surfando a onda, mas ainda não entenderam o o significado. “Quando tratamos de diversidade no ambiente de trabalho, não referimos apenas a diferenças visíveis, como gênero, geração, raça, opção sexual, aparência física. Há também as não visíveis, que remetem à formação, estilo, valores e religião”. Ou seja, uma composição de duas pontas que não pode ser segmentada. “Esse tipo de programa, deveria, na minha visão, ser realizado de forma integrada com todos os colaboradores para contemplar a essência do humano e dos valores que ele traz consigo”, destaca ela.

Para ligar os motores de um programa de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, a especialista destaca três premissas. A primeira é que precisa ser uma estratégia de negócio, e não da área de Recursos Humanos. Um exemplo é de uma multinacional de consumo que tem como objetivo atingir 100% de consumidores na sociedade que está inserida. Mas, para isso, precisa ter uma força de trabalho para representar essa sociedade.

O outro ponto é ser uma prioridade da liderança. “Os líderes precisam comprar a ideia, têm de ser inclusivos. Do contrário, o programa perecerá”, alerta Claudia.

Permear a discussão por toda a organização é também uma questão fundamental. Além de bem desenhado, precisa atingir a consciência de todo os colaboradores. “Se o projeto é feito com comitês, perde-se em expansão e esse é um assunto que tem casa pessoa como responsável”.

OS VIESES INCONSCIENTES NA CARREIRA

Afinal, qual o padrão para um executivo de negócios? Hoje, Claudia comenta que é impossível defini-lo. Apesar de ainda vivermos com diversos estereótipos, felizmente e aos poucos, estamos conseguindo alcançar certo espaço para as pessoas serem o que elas são. Sem rótulos em busca de mais produtividade e sem perder tempo atrás de máscaras.

Por isso, os números que vimos anteriormente justificam o investimento das empresas, além de terem grande impacto em responsabilidade social. “Quando profissionais se sentem incluídos e livres da pressão de encaixe de padrões, são muito mais engajados e desenvolvem mais as suas carreiras”, afirma ela.

O termo que a especialista usa para explicar esse processo cerebral chama-se “conformidade social”. Para as pessoas se sentirem parte de determinado ambiente, precisam estar inseridas dentro de padrões e aí a contribuição profissional diminui. “Com um programa inclusivo, os profissionais são autênticos e mais felizes”.

Mas, como lidar com os nossos vieses inconscientes? Afinal, todo ser humano tem preconceito por uma questão de funcionamento cerebral. Aceitar que somos preconceituosos é o primeiro passo. Além disso, precisamos nos conhecer. “Então, sabendo que um dia eu fui assaltada por um asiático, por exemplo, e esse momento trouxe grande trauma, o lado “A” do meu cérebro sempre vai conectar essa experiência a qualquer pessoa asiática que eu conhecer”.

Esse tipo de viés acontece com frequência quando líderes ou profissionais selecionam candidatos para as empresas. Muitos nem sabem explicar o motivo da decisão porque não tem ciência desse preconceito inconsciente. Por isso, é importante que as companhias também passem a olhar essa questão para evitar que somente “os iguais” sejam selecionados. “Desbloquear a resistência à diversidade é conversar sobre ela”, pondera Claudia.