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Conflitos e divergências impulsionam os negócios

O ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios. Lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, traz pontos extremamente importantes sobre esta gestão de conflitos positivos que impactam tanto nas estratégias da organização como nas carreiras dos profissionais.

Vivemos numa época em que construir a felicidade no trabalho virou uma obsessão. Ambientes saudáveis e colaborativos estão estampados nas manchetes do mundo ideal para o trabalho. Porém, o ambiente permanentemente feliz pode ser uma armadilha para a evolução dos negócios.

A lógica de consenso e direção única como definição do grupo ideal pode gerar uma inércia na empresa quando precisa enfrentar questões difíceis. Em recente estudo publicado, a professora e consultora norte-americana, Liane Davey, mostrou os efeitos nocivos desse culto exacerbado ao ambiente sem conflitos.

Ela apresenta, de forma clara, que a ausência do espaço para divergir e lidar com os conflitos provoca o acúmulo de temas não resolvidos que impede a empresa de avançar.

Essas “dívidas de conflitos” vão se acumulando e minando o poder de reação da empresa, a construção de ideias e as decisões as estratégicas da empresa. É como uma paralisia na zona de conforto aparente.

Portanto, lidar com os conflitos e a oposição de ideias é essencial para a resolução de problemas e o avanço das questões relevantes da organização.

Outro desafio para a romper o paradigma do consenso permanente é construir alternativas ao modelo de comando e controle ainda presente no jeito de liderar de parcela significativa de líderes.

São gestores pouco abertos a escutar de maneira genuína ideias divergentes. Nesse caso, o motivo do ambiente de consenso é o medo de estar desalinhado com seu chefe.

Esse estilo autocrático e egocêntrico de muitos líderes repele a construção de alternativas. Ou seja, como falar de inovação se não há espaço para divertir?

O professor Tomas Chamorro-Premuzic, professor da University College London, fez uma recente publicação mostrando que a harmonia em excesso se torna um impeditivo para a criatividade e a inovação. Os ambientes complacentes são fontes de erros e desastres muito evidentes na história das empresas. Os exemplos da Kodak e Blockbuster, entre diversas outras, ilustram a questão.

Uma das formas mais efetivas para impulsionar um ambiente de dissonância saudável é trabalhar a diversidade cognitiva como um dos valores organizacionais. As empresas vêm investindo muito na construção de ambiente de diversidade e inclusão, e com razão esse tema precisa ser trabalhado. A verdade é que nossa espécie não gosta de diferenças. A história mostra isso. Precisamos educar as pessoas sobre diversidade de gênero, étnica religiosa e cultural para construir um ambiente que lide bem com a pluralidade.

Mas esquecemos a principal diversidade a ser buscada: a diversidade cognitiva. O direito de pensar diferente e que isso não significa desalinhamento ou um crime organizacional. A inovação começa pelo pensamento disruptivo.

O estudo do professor Thomas mostra que empresas que permitem diversidade de ideias e lidam melhor com esses conflitos obtém resultados muito superiores do que as empresas complacentes.

Os grupos em que as manifestações de discordâncias eram mais presentes o desempenho criativo era sempre superior.

Esse ambiente que incentiva a divergência construtiva irradia ganhos também para o desenvolvimento de carreira das equipes.

No brilhante livro chamado “Ajude-os a Crescer ou Assista eles Irem Embora” as autoras Beverly Kaye e Julie Winkle Giulioni mostram que as pessoas de melhor performance querem buscar alternativas para desenvolvimento que nem sempre estão em sua área.

Precisam de espaço para divergirem de seus chefes sobre interesses de carreira e terem permissão para se movimentar na organização. Se estiverem presos e limitados à deprimente necessidade de agradar seus líderes, irão se frustrar e com o tempo deixarão a empresa. Quando pedem demissão, deixam a organização atônita sem entender o que houve.

Uma rápida investigação mostrará que pessoas talentosas precisam de perspectivas e liberdade para construírem seus projetos de carreira. Seja pela necessidade de resolver problemas de negócios, pela inovação ou pelo desenvolvimento de carreira, precisamos construir ambientes de divergência e conflitos positivos. O árduo espaço propositivo de discussão é um caminho necessário num mundo em rápida transformação. Já a complacência e o consenso preguiçoso são caminhos rápidos para o naufrágio.

Talentos mimados atormentam as empresas

Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Como fazer feedback empresarial em 6 etapas práticas

  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Quem fala sobre o assunto é a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, para o site CAE Treinamentos.

 

  • Saber como fazer feedback empresarial é importante para a evolução de vários aspectos da empresa. O termo, traduzido de maneira literal, significa “retroalimentação”. Entretanto, o seu significado na prática está relacionado à uma resposta que é dada aos funcionários, sobre as atividades e comportamentos.
  • O objetivo geral do feedback é melhorar o desempenho do colaborador. Seja em relação aos resultados de suas tarefas, como ele executa essas atividades ou em relação à sua conduta em relação a empresa. Porém, a análise de conduta deve ser feita de maneira profissional e não pessoal.
  • Há também respostas que são necessárias em momentos de crise, seja um problema na equipe, falta de engajamento dos membros ou caso algum conflito maior ocorra dentro da empresa. Nesses momentos o feedback é um aliado.
  • A falta de engajamento de uma equipe pode ocorrer por diversos motivos. Muitos desses fatores estão relacionados a má comunicação interna dentro da empresa.
  • A falta de comunicação entre a liderança da organização e seus membros gera lacunas informativas. Os funcionários, por vezes, podem não entender suas tarefas, como realizá-las, qual a importância de desempenhá-las e quais os objetivos da empresa.
  • O feedback, quando bem realizado, pode explicar melhor as atividades a serem cumpridas, ressaltar a importância da realização de cada processo e como eles são essenciais para a formação do produto final. Assim como, esclarecer quais são os objetivos e metas da empresa e até interferir positivamente no relacionamento entre os membros.
  • O profissional saberá, então, se a sua atuação condiz com o que a empresa espera dele.

 

Quando dar o feedback?

  • O feedback deve ser realizado com frequência, nem que seja apenas para comentar sobre as tarefas que os colaboradores estão desenvolvendo. A periodicidade dessa atividade também é benéfica para desmitificar o conceito. Porque muitos associam essa prática como “bronca”, o que gera uma forte pressão e ansiedade na equipe.
  • Quando a empresa sabe como fazer um feedback empresarial da maneira correta, o medo ou a ansiedade vão desaparecendo. Com o tempo, os colaboradores entendem que é uma oportunidade de amadurecimento do grupo e também do gestor, um desenvolvimento mútuo entre ambos.
  • O feedback nada mais é do que um balanço, onde se colocam os pontos positivos e os pontos negativos que precisam ser melhorados. Porém, existe uma forma de como fazer isso da melhor maneira.

 

O que é importante no feedback empresarial? 

  • A equipe da CAE Treinamentos entrevistou a especialista Márcia Oliveira. Ela é Consultora Sênior de Carreira da Produtive, uma empresa responsável por gestão de carreira, planejamentos, transições e realocações de profissionais.
  • Segundo Márcia Oliveira, é necessária a criação de uma cultura empresarial na qual o diálogo vire costume, fazendo parte da rotina dos profissionais. “O que facilita a proximidade e a construção de uma relação de confiança entre líder e liderado”.
  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Esses, segundo a consultora, servem como forma de desenvolvimento e alcance das expectativas.
  • Para ela, essas respostas dadas aos funcionários precisam estar atreladas à uma política organizacional. Pois, esse diálogo não pode ser pejorativo ou abusivo, ele deve fazer parte de uma estratégia empresarial.
  • É preciso também que o feedback aconteça de forma organizada. É importante que o líder dê sequência às respostas anteriores, dando continuidade e atenção para as ações que foram pedidas aos profissionais. O que permite o acompanhamento da evolução deles.
  • “Se o tema é tratado uma vez e depois não se fala mais naquilo, pode dar a impressão de que não era importante e, então, desencoraja outras melhorias”, afirma Márcia Oliveira.

 

O feedback pode influenciar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores

  • A maior importância para o funcionário, é que o feedback tenha sentido e seja aplicável para sua vida profissional. Não adianta que o gestor lhe transmita e expectativas surreais ou que não tenham aplicabilidade. O líder pode utilizar exemplos e metáforas para facilitar o entendimento de temas mais complexos.
  • É positivo também que através do diálogo com os subordinados, o gestor possa entender os desejos e projetos de seus colaboradores. Dessa forma, ele pode aliar os interesses deles com os da empresa, visando o desenvolvimento do projeto de carreira do funcionário.
  • “O feedback deve reforçar pontos positivos, conquistas e evoluções. Também precisa levar o colaborador à uma reflexão sobre sua carreira. Deste modo, a tendência é que os momentos de feedback sejam mais produtivos e tenham transparência e clareza de expectativas”, afirma a consultora.

 

Como fazer feedback empresarial? 6 passos para realizá-lo:

1) Começar de maneira estimulante

  • Ser valorizado e reconhecido pelas suas conquistas, é sempre gratificante para qualquer profissional. Pense nas conquistas recentes do colaborador e comece comentando sobre elas. Não vá direto para atividades mais complexas que solicitará a ele ou para correções de suas atividades anteriores.

 

2) Quebre o gelo e mostre horizontalidade

  • Como dito, o momento do feedback muitas vezes traz ansiedade. É de senso comum imaginá-lo como “a hora da bronca do chefe”. Porém, a tendência é a humanização dos locais de trabalho.
  • Geralmente a pessoa que vai dar o feedback está em uma posição de hierarquia mais elevada do que a que está recebendo.
  • Uma forma de demonstrar que o colaborador é importante para a empresa é pedir, no começo da conversa, um feedback ao contrário. Ou seja, o que o trabalhador está achando da organização, o que lhe deixa satisfeito ou insatisfeito. Essa conduta também é uma forma de melhor compreender os seus funcionários. Uma equipe que se conhece e interage, costuma alcançar melhores resultados.

 

3) O foco deve ser profissional e não pessoal

  • O feedback envolve a correção de atitudes que não estejam vinculadas com os objetivos da empresa, ou de atitudes que estejam prejudicando o clima organizacional de alguma forma.
  • Mas, o que significa agir de forma profissional ao invés de pessoal? Por exemplo, se um dos trabalhadores está reclamando das tarefas e desmotivando a equipe, ao contrário de dizer que ele é uma pessoa reclamona, pontue um momento em que as reclamações atrapalharam o grupo: “o dia em que você fez comentários negativos sobre a atividade que estava sendo realizada em equipe. Eu pude perceber que alguns membros se sentiram criticados”.
  • Ofereça sugestões de mudança: sugira que no próximo trabalho em equipe, esse indivíduo demonstre suas críticas de forma mais construtiva.

 

4) Saiba separar o público do privado: elogios e críticas

  • Existem diversas formas de se mandar um feedback. Ele pode ser realizado através de um email, de um aplicativo ou em uma conversa pessoal.
  • Essa escolha depende do contexto e do nível de complexidade das questões envolvidas. Problemas mais complexos geralmente precisam ser resolvidos pessoalmente.
  • Independe da forma, se virtual ou pessoal, o mais importante é saber diferenciar o que é público e o que é privado.
  • A via de regra é realizar elogios de forma pública, pois isso motiva os demais colaboradores, que também querem ser reconhecidos.
  • Enquanto as críticas devem permanecer no âmbito privado, entre o gestor e o subordinado. Se existir entre eles uma relação de confiança baseada no diálogo, é ainda melhor. Muitas pessoas sentem vergonha de seus erros e criar embaraços de maneira pública pode afetar a vida pessoal e a produtividade profissional de um trabalhador.

 

5) Feedback não é disputa

  • Não caia na armadilha da competitividade, isso é importante tanto para líderes quanto para subordinados. O momento do feedback deve ser entendido como uma construção conjunta que visa o desenvolvimento.
  • Não é hora de tentar causar um debate que tenha vencedor e perdedor. Pois, os bons resultados não costumam ser criados através de disputas de ego, mas sim através de conversas mais imparciais.
  • Pessoas confiantes não precisam provar o seu valor a todo o momento e costumam se mostrar interessadas em montar estratégias para melhorar seu desenvolvimento.

 

6) Os dois lados têm que saber ouvir

  • O momento de conversa só vai ser efetivo se ambos os lados tenham se entendido. Para compreender é preciso, antes de tudo, ouvir. Dê valor à fala do outro e quando não entender algo, pergunte e busque uma resposta mais clara. O gestor pode fazer perguntas como:
  • O que você entendeu disso que lhe foi apresentado durante o seu feedback?
  • Qual é sua visão sobre o que lhe foi proposto?
  • O que você pode fazer para mudar?
  • Como eu ou a equipe podemos te ajudar?
  • Como visto, o feedback é uma ferramenta que possibilita informar o que deve ser melhorado e incentivar o que já está sendo bem realizado.
  • Esperamos que o artigo tenha lhe ajudado a aprender como fazer feedback empresarial da melhor forma.  Lembre-se, também, que o conhecimento é sempre a base dos melhores resultados e da melhoria da produtividade. Aprender novas habilidades e se informar sobre gestão é uma maneira de enxergar melhor as oportunidades e saber construir estratégias, tanto em equipe quanto de maneira individual.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

Gestão de pessoas: como engajar profissionais para uso da tecnologia

Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, participa de reportagem para GesSaúde.

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Papel do líder é fundamental; treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação são indicados

A tecnologia está presente em diversos aspectos da vida em sociedade. Os avanços beneficiam tanto a qualidade da assistência ao cliente quanto os resultados financeiros das organizações – percepção que pode ser traduzida em números. Recente pesquisa internacional sobre a área da Saúde da consultoria Ernst & Young aponta que 54% dos pacientes afirmam se sentir confortáveis em contatar seus médicos por meios digitais. Eles também estão interessados em utilizar dispositivos pessoais, como smartphones e wearable devices, para compartilhar informações (33%) e realizar consultas por vídeo (21%).

A mesma pesquisa aponta que os médicos também acreditam que as tecnologias digitais trarão benefícios para a assistência e a instituição como um todo. Segundo o levantamento, 83% dos profissionais acreditam que o compartilhamento de dados por meio do uso dessas ferramentas vai melhorar a qualidade do atendimento e personalizar cada vez mais os diagnósticos. Além disso, 66% afirmaram que seu uso irá diminuir os custos das instituições.

Apesar disso, um dos principais desafios dos projetos de implementação de tecnologias de gestão em hospitais ainda é o fator humano. Estimativas dão conta de que 90% dos hospitais usam somente de 30% a 40% da potência das tecnologias de gestão que possuem. Os motivos são diversos, mas a questão do engajamento dos colaboradores é um dos principais.

Para Tatiana Lemke, Gerente de Operações da Produtive, o primeiro ponto para garantir o engajamento é o colaborador entender os motivos e objetivos da mudança. “Por isso, uma das técnicas é colocar o colaborador para fazer parte dela. Para isso, a comunicação sobre o assunto precisa ser clara e frequente, antes mesmo da implementação. Fazer reuniões reforçando a importância dessa mudança é outra técnica para o engajamento dos colaboradores, deixando-os confortáveis frente ao assunto”, comenta.

Tatiana também destaca que é fundamental investir em treinamentos e capacitações antes, durante e depois da implementação de uma nova tecnologia. “Treinamentos de como lidar com os sistemas são importantíssimos para que as pessoas não se sintam perdidas e nem aprendam de maneira errada, criando vícios que podem prejudicar a coleta dos dados. Depois também é importante o suporte permanente a dúvidas e boas condições dos sistemas. Caso contrário, os colaboradores se desmotivam e se tornam resistentes à utilização da tecnologia.”

A especialista explica que as lideranças são as principais responsáveis nesse processo de engajamento das equipes. Segundo ela, o líder deve estar sempre aberto para ouvir e também ficar atento às necessidades do grupo para que, assim, possa supri-las. Além disso, feedbacks construtivos de trocas geram mais clareza e menos resistência, conforme Tatiana.

Ela ainda garante que o gestor é o exemplo nesse processo de mudança. Por isso mesmo, deve haver envolvimento aprofundado desde antes da implementação. “O líder precisa ter segurança do todo e transmiti-la à equipe”, garante.

Com planejamento e maturidade é possível garantir o engajamento fundamental para que as tecnologias de gestão alcancem os resultados esperados, em especial aqueles que impactam diretamente na qualidade e segurança da assistência.

 

Gestão de pessoas: como lidar com erros em hospitais

Criar uma cultura que veja o erro como oportunidade de melhoria e crescimento é fundamental para minimizar intercorrências, concorda? É sobre este assunto que o Gerente de Mercado da Produtive, Fernando De Vincenzo, fala para o site GES Saúde.

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Organizações de Saúde lidam diariamente com a vida e, exatamente por isso, devem trabalhar para evitar erros que possam comprometer a assistência ao paciente. Mas é um fato que intercorrências ainda acontecem – até porque toda atividade humana está sujeita a elas. Apesar disso, há estratégias capazes de reduzir esses índices, envolvendo conceitos como governança corporativa, mapeamento e gerenciamento de processos, tecnologias, mas, especialmente, gestão de pessoas.

Um exemplo do tamanho do desafio do setor de Saúde brasileiro na busca por reduzir os erros e eventos adversos está no Primeiro Anuário da Segurança Assistencial Hospitalar no Brasil, produzido pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) em parceria com a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e divulgado em novembro de 2017. O estudo mostrou que de julho de 2016 a junho de 2017, 829 brasileiros morreram por dia em decorrência de condições adquiridas nos hospitais – ou seja, sequelas causadas por erros ou eventos adversos. Foram analisados dados de 133 hospitais que atendem 7,6 milhões de pessoas em todas as regiões do País.

Um estudo internacional mais recente, feito pela Universidade de Basel, na Suíça, analisou 25 levantamentos internacionais sobre causas e frequências de eventos adversos e apontou que 10% dos pacientes sofrem algum tipo de evento adverso durante o tratamento. A metade deles – 51,2% – poderia ter sido prevenida.

Conforme Fernando De Vincenzo, gerente de mercado da consultoria Produtive, um dos passos fundamentais para reduzir os erros é mudar a forma como eles são tratados. “É imprescindível haver uma política de gestão de pessoas aliada à governança corporativa, em especial em organizações de Saúde onde erros, quando muito graves, podem levar à morte. O profissional precisa saber quais são as regras a serem cumpridas, mas também entender que há um amparo da instituição para ajudá-lo a superar os erros e crescer com eles”, destaca o profissional.

Maturidade de gestão

Vincenzo acredita que a maturidade de gestão auxilia na criação de uma cultura que trate o erro de forma construtiva. “Em empresas maduras, com processos e responsabilidades bem definidas, cada profissional entende o impacto que sua atividade causa no todo e, em especial, para o paciente. É diferente quando se envia uma advertência formal para um colaborador porque ele preencheu incorretamente o prontuário do paciente e quando o líder chama para um diálogo e explica o impacto dessa intercorrência. A chance de o erro voltar a ocorrer no segundo caso é muito menor porque o profissional foi engajado.”

O especialista avalia que as lideranças do hospital têm papel chave na construção dessa cultura. Não basta delegar a criação desse conceito para um determinado departamento, mas sim garantir que ele permeie toda a organização. Afinal, um líder que ampara seu profissional e conduz a melhoria do processo junto com ele engaja equipes com muito mais facilidade e, aliado às demais estratégias, reduz a ocorrência de erros.

Com processos mapeados e gerenciados, tecnologias que apoiam esses processos e equipes conscientes e engajadas por uma cultura que incentiva a melhoria, a qualidade e eficiência da assistência ao paciente são as principais beneficiadas.

O IMPACTO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS RESULTADOS DAS INSTITUIÇÕES HOSPITALARES

A consultora de carreira da Produtive, Vaneça Mouraria, fala sobre a importância da gestão de pessoas em hospitais para o portal GesSaúde.

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A gestão de pessoas tem impacto direto nos resultados das instituições hospitalares, uma vez que, assim como em organizações de outros setores, o sucesso só é alcançado por meio do trabalho em equipe. Com funcionários qualificados e engajados, do assistencial ao backoffice, o hospital alcança a excelência no atendimento ao paciente e conquista o equilíbrio financeiro necessário para manter e desenvolver a operação.

Para a consultora de carreira da Produtive Vaneça Mouraria, o papel do gestor é decisivo na implantação e execução da gestão de pessoas em instituições hospitalares. “O gestor precisa aliar conhecimento técnico-assistencial à visão estratégica, de forma a conseguir enxergar o hospital como um todo e incentivar as equipes a buscar os resultados planejados”, destaca. É preciso, portanto, elevar continuamente a maturidade de gestão hospitalar para desenvolver e motivar os funcionários de todos os departamentos e colocá-los lado a lado, alinhados e com os mesmos objetivos.

As estratégias de gestão de pessoas em hospitais precisam ser aplicadas desde a seleção dos funcionários, passando pelo acompanhamento da rotina até a avaliação periódica, com geração e execução dos planos de desenvolvimento individual, de forma integrada e com visão estratégica. Isso porque a excelência no atendimento envolve todos os profissionais, especialmente, mas não somente, aqueles que lidam diretamente com o paciente.

Apesar desta necessidade ser mais evidente com a equipe médico-assistencial, as demais áreas, incluindo especialmente as recepções, não podem ficar de lado, de acordo com a consultora. “Trata-se muitas vezes do primeiro contato que a pessoa terá ao procurar o atendimento. Na maioria das situações, ela está fragilizada. O acolhimento fará a diferença na forma como ela enxerga a organização”, afirma Vaneça. A especialista explica que é essencial capacitar os funcionários para que saibam lidar com esse tipo de nuance e compreender as necessidades de cada indivíduo, mesmo que ele esteja irritado ou impaciente.

Outro setor no qual a gestão de pessoas é essencial é a hotelaria. Em hospitais de ponta, a área ganhou grande destaque porque faz parte da experiência que o paciente tem com a instituição. “As pessoas não querem se sentir em um hospital, que em geral, transmite impressão de frieza. Por isso, grandes organizações estão investindo pesado na área de hotelaria, inclusive com a criação de cargos como o concierge, que cuida de todas as necessidades do paciente enquanto ele permanece internado”, comenta.

Esses profissionais devem ser capacitados constantemente para que estejam alinhados com os processos de trabalho e com as metas a serem alcançadas pela organização.

Assistencial

Apesar dos profissionais da farmácia não lidarem diretamente com o paciente, é uma área onde as pessoas do setor são essenciais para garantir resultados positivos nas instituições hospitalares. Afinal, a medicação e demais insumos são parte crucial do tratamento. “Os profissionais da farmácia precisam ter conhecimento do impacto causado por possíveis erros de medicação, de dosagem ou simplesmente de falha no horário de aplicação. Para tanto, necessitam de capacitação contínua e engajamento com o setor assistencial, algo que deve ser incentivado pelo gestor, juntamente com a equipe de recursos humanos”, diz a especialista.

No caso de médicos, enfermeiros e equipes multi-disciplinar, os cuidados são ainda maiores no que diz respeito à gestão de pessoas, conforme Vaneça. “Além dos conhecimentos técnicos para desempenhar suas funções, esses profissionais precisam desenvolver habilidades de relacionamento para lidar diretamente com o paciente e seus familiares, portanto, a capacitação para essas situações é essencial em um hospital que quer garantir a excelência de atendimento.”

Alcançar resultados depende da integração de todos os times que compõem um hospital, do assistencial ao backoffice. Nesse processo, desenvolver a maturidade da gestão hospitalar é fator decisivo porque proporciona a capacidade de enxergar o todo – e, mais que isso, fazê-lo funcionar.

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