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A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

Desafios da liderança em cenário de crise

Em um cenário de estresse devido aos efeitos da crise da covid-19 e a incertezas quanto ao futuro, contar com o engajamento dos colaboradores será fundamental para a trajetória de recuperação das empresas. Leia a reportagem e ouça o podcast da revista CNT, que conta com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto. Ele fala sobre as melhores estratégias para o corpo diretivo e de liderança das empresas nessa condução:

A imprevisibilidade sobre o futuro do Brasil e do mundo permeia o atual cenário de empresas dos mais variados segmentos que, para sobreviverem aos impactos econômicos e sociais provocados pela pandemia do novo coronavírus, se desdobram na busca por soluções oportunas e acertadas.

O fato é que as boas decisões devem ser baseadas em um conjunto de informações precisas, mas o atual momento não as oferece tão facilmente frente às incertezas que cercam os rumos da pandemia. Neste momento, um dos grandes desafios das lideranças do mundo empresarial é lidar com uma série de fatores sobre os quais não existe controle, mas que podem ter um impacto sem precedentes nas corporações.

Para o CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Rafael Souto, essa crise tem uma configuração diferente, porque mexeu com as relações de trabalho ao transformar muito rapidamente toda a cadeia de consumo e o movimento da sociedade. Nesse contexto, as lideranças das empresas precisarão engajar suas equipes de forma a envolvê-las na busca conjunta de alternativas e novas soluções. Para isso, elas precisam se comunicar de forma clara, ágil e frequente, inclusive sobre a imprevisibilidade do futuro. “Muitos líderes ficaram atordoados com a crise e se retiraram da comunicação com seus times, seja porque não estavam no mesmo ambiente físico, seja por insegurança. Mas eles precisam dar o tom do que esperam dos colaboradores”, defende.

A comunicação e a saúde mental 

Toda a insegurança gerada pela pandemia tende a reverberar, de forma negativa, no emocional dos colaboradores, o que impacta diretamente a produtividade, o engajamento e a resiliência da equipe. Esse é um entendimento comum entre especialistas de Recursos Humanos, como a psicóloga organizacional Edwiges Parra. Para ela, os líderes e os profissionais que atuam na gestão de pessoas devem traçar estratégias, ancoradas em comunicações ágeis, constantes e transparentes, de modo que os colaboradores percebam que estão sendo cuidados, mesmo em um cenário difícil como o atual.

Segundo ela, é natural que as pessoas se sintam ansiosas e preocupadas por quererem respostas e, nesse contexto, as lideranças precisam deixar claro que elas virão na medida em que os elementos e as variáveis forem se apresentando. “As pessoas ficam inquietas quando têm que lidar com expectativas porque não têm informações. Isso contribui para elevar os níveis de ansiedade e estresse”, afirma Edwiges, que considera que ignorar essa vulnerabilidade é um erro. “Os líderes devem trazer o lado humano para as relações e buscar proximidade com a equipe. E a equipe deve entender que o líder não é indiferente e sofre, também, as influências da situação”, explica ela ao ressaltar a importância de cuidar da saúde mental de todos os profissionais da empresa, sem distinção de cargo e hierarquia.

Recentemente, a OMS (Organização Mundial da Saúde) divulgou um guia a respeito de cuidados sobre a saúde mental durante a pandemia. São orientações para lidar com as consequências psicológicas da covid-19, que vêm gerando estresse por motivos diversos, como o temor pela contaminação, as incertezas das mudanças, o isolamento social e o medo do desemprego. Um dos públicos-alvo abordados na publicação são os líderes de equipes.

O outro lado da crise

Embora a crise tenha deixado todos mais vulneráveis, ela cria condições para que nos tornemos mais adaptáveis e capazes de superar outras situações adversas, afirmam os especialistas em comportamento humano. “A capacidade de fluir em um terreno de imprevisibilidade, com boas entregas, sendo o dono da gestão da própria vida e da carreira. Esse é o tema central do ‘novo mundo’ do trabalho”, afirma Rafael Souto, da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado.

Diversos segmentos do mundo corporativo já percebam os impactos negativos da crise: redução da demanda e da produtividade, paralisações de serviços, comprometimento da capacidade de pagamento, demissões. No entanto, ainda é precipitado medir, de forma precisa, os impactos reais. Contudo, Souto aposta que, quando a pandemia arrefecer, o emprego nunca mais será o mesmo, e as lideranças terão o desafio de reorganizar seus modelos de trabalho. “Estamos todos demitidos dos modelos tradicionais de trabalho e teremos que nos reinventar”.

Nesse cenário, o mundo corporativo precisará revisar seus paradigmas de trabalho e encontrar alternativas, como o home office, que não é nenhuma novidade, mas que passou a ser “um exercício interessante para muitas empresas”, explica Souto. Outras alternativas, segundo ele, são a possibilidade de trabalhos mais flexíveis e a revisão de níveis hierárquicos.

PODCAST: clique aqui para ouvir a conversa com Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões, na íntegra

 

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.

Dossiê: Geração Z

Na reportagem de capa da edição de dez/jan da revista Você RH, o CEO da Produtive, Rafael Souto, sugere algumas ações e dicas para os profissionais de Recursos Humanos na gestão da Geração Z.

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Daqui a apenas três anos, os jovens nascidos em meados dos anos 90 serão 10% da força de trabalho global. Mais preocupados com questões socioambientais e ávidos por propósito, esses profissionais já começam a transformar a Gestão de Pessoas das empresas brasileiras.

Levando em consideração as mudanças no mundo do trabalho e o contexto social em que esses jovens nasceram, Rafael Souto elenca os principais pontos nos quais os profissionais de Recursos Humanos devem prestar atenção quando o assunto é a Geração Z.

Preparar os líderes
O primeiro passo é fazer um mapeamento do comportamento dos líderes: eles conhecem os interesses da equipe?, conversam frequentemente sobre carreira?, sabem delegar e possibilitam o protagonismo dos funcionários? Se a gestão for baseada em comando e controle, a área deve trabalhar para a mudança de mindset, o que pode ser feito com treinamentos comportamentais, mentoria e coaching.

Rever as práticas
A área de recursos humanos deve olhar para todas as ações da companhia para checar se favorecem trabalhos por projetos e com equipes multidisciplinares, movimentação de área, protagonismo e autonomia. Se a estrutura for muito rígida, o recomendado é iniciar projetos pilotos com mais flexibilidade e ir testando aos poucos. O uso de metodologias ágeis pode ajudar.

Ouvir o pessoal
Se existe algo fundamental e simples de fazer é criar canais para escutar as pessoas. As companhias precisam saber o que os funcionários querem, como veem a empresa e seu futuro. Isso é crucial para estabelecer práticas condizentes com os anseios dos jovens. Estipular rodas de conversa envolvendo áreas e cargos diferentes é uma ação interessante.

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.

 

Como fazer feedback empresarial em 6 etapas práticas

  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Quem fala sobre o assunto é a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, para o site CAE Treinamentos.

 

  • Saber como fazer feedback empresarial é importante para a evolução de vários aspectos da empresa. O termo, traduzido de maneira literal, significa “retroalimentação”. Entretanto, o seu significado na prática está relacionado à uma resposta que é dada aos funcionários, sobre as atividades e comportamentos.
  • O objetivo geral do feedback é melhorar o desempenho do colaborador. Seja em relação aos resultados de suas tarefas, como ele executa essas atividades ou em relação à sua conduta em relação a empresa. Porém, a análise de conduta deve ser feita de maneira profissional e não pessoal.
  • Há também respostas que são necessárias em momentos de crise, seja um problema na equipe, falta de engajamento dos membros ou caso algum conflito maior ocorra dentro da empresa. Nesses momentos o feedback é um aliado.

 

  • A falta de engajamento de uma equipe pode ocorrer por diversos motivos. Muitos desses fatores estão relacionados a má comunicação interna dentro da empresa.
  • A falta de comunicação entre a liderança da organização e seus membros gera lacunas informativas. Os funcionários, por vezes, podem não entender suas tarefas, como realizá-las, qual a importância de desempenhá-las e quais os objetivos da empresa.
  • O feedback, quando bem realizado, pode explicar melhor as atividades a serem cumpridas, ressaltar a importância da realização de cada processo e como eles são essenciais para a formação do produto final. Assim como, esclarecer quais são os objetivos e metas da empresa e até interferir positivamente no relacionamento entre os membros.
  • O profissional saberá, então, se a sua atuação condiz com o que a empresa espera dele.

 

Quando dar o feedback?

  • O feedback deve ser realizado com frequência, nem que seja apenas para comentar sobre as tarefas que os colaboradores estão desenvolvendo. A periodicidade dessa atividade também é benéfica para desmitificar o conceito. Porque muitos associam essa prática como “bronca”, o que gera uma forte pressão e ansiedade na equipe.
  • Quando a empresa sabe como fazer um feedback empresarial da maneira correta, o medo ou a ansiedade vão desaparecendo. Com o tempo, os colaboradores entendem que é uma oportunidade de amadurecimento do grupo e também do gestor, um desenvolvimento mútuo entre ambos.
  • O feedback nada mais é do que um balanço, onde se colocam os pontos positivos e os pontos negativos que precisam ser melhorados. Porém, existe uma forma de como fazer isso da melhor maneira.

 

O que é importante no feedback empresarial? 

  • A equipe da CAE Treinamentos entrevistou a especialista Márcia Oliveira. Ela é Consultora Sênior de Carreira da Produtive, uma empresa responsável por gestão de carreira, planejamentos, transições e realocações de profissionais.
  • Segundo Márcia Oliveira, é necessária a criação de uma cultura empresarial na qual o diálogo vire costume, fazendo parte da rotina dos profissionais. “O que facilita a proximidade e a construção de uma relação de confiança entre líder e liderado”.
  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Esses, segundo a consultora, servem como forma de desenvolvimento e alcance das expectativas.
  • Para ela, essas respostas dadas aos funcionários precisam estar atreladas à uma política organizacional. Pois, esse diálogo não pode ser pejorativo ou abusivo, ele deve fazer parte de uma estratégia empresarial.
  • É preciso também que o feedback aconteça de forma organizada. É importante que o líder dê sequência às respostas anteriores, dando continuidade e atenção para as ações que foram pedidas aos profissionais. O que permite o acompanhamento da evolução deles.
  • “Se o tema é tratado uma vez e depois não se fala mais naquilo, pode dar a impressão de que não era importante e, então, desencoraja outras melhorias”, afirma Márcia Oliveira.

 

O feedback pode influenciar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores

  • A maior importância para o funcionário, é que o feedback tenha sentido e seja aplicável para sua vida profissional. Não adianta que o gestor lhe transmita e expectativas surreais ou que não tenham aplicabilidade. O líder pode utilizar exemplos e metáforas para facilitar o entendimento de temas mais complexos.
  • É positivo também que através do diálogo com os subordinados, o gestor possa entender os desejos e projetos de seus colaboradores. Dessa forma, ele pode aliar os interesses deles com os da empresa, visando o desenvolvimento do projeto de carreira do funcionário.
  • “O feedback deve reforçar pontos positivos, conquistas e evoluções. Também precisa levar o colaborador à uma reflexão sobre sua carreira. Deste modo, a tendência é que os momentos de feedback sejam mais produtivos e tenham transparência e clareza de expectativas”, afirma a consultora.

 

Como fazer feedback empresarial? 6 passos para realizá-lo:

1) Começar de maneira estimulante

  • Ser valorizado e reconhecido pelas suas conquistas, é sempre gratificante para qualquer profissional. Pense nas conquistas recentes do colaborador e comece comentando sobre elas. Não vá direto para atividades mais complexas que solicitará a ele ou para correções de suas atividades anteriores.

 

2) Quebre o gelo e mostre horizontalidade

  • Como dito, o momento do feedback muitas vezes traz ansiedade. É de senso comum imaginá-lo como “a hora da bronca do chefe”. Porém, a tendência é a humanização dos locais de trabalho.
  • Geralmente a pessoa que vai dar o feedback está em uma posição de hierarquia mais elevada do que a que está recebendo.
  • Uma forma de demonstrar que o colaborador é importante para a empresa é pedir, no começo da conversa, um feedback ao contrário. Ou seja, o que o trabalhador está achando da organização, o que lhe deixa satisfeito ou insatisfeito. Essa conduta também é uma forma de melhor compreender os seus funcionários. Uma equipe que se conhece e interage, costuma alcançar melhores resultados.

 

3) O foco deve ser profissional e não pessoal

  • O feedback envolve a correção de atitudes que não estejam vinculadas com os objetivos da empresa, ou de atitudes que estejam prejudicando o clima organizacional de alguma forma.
  • Mas, o que significa agir de forma profissional ao invés de pessoal? Por exemplo, se um dos trabalhadores está reclamando das tarefas e desmotivando a equipe, ao contrário de dizer que ele é uma pessoa reclamona, pontue um momento em que as reclamações atrapalharam o grupo: “o dia em que você fez comentários negativos sobre a atividade que estava sendo realizada em equipe. Eu pude perceber que alguns membros se sentiram criticados”.
  • Ofereça sugestões de mudança: sugira que no próximo trabalho em equipe, esse indivíduo demonstre suas críticas de forma mais construtiva.

 

4) Saiba separar o público do privado: elogios e críticas

  • Existem diversas formas de se mandar um feedback. Ele pode ser realizado através de um email, de um aplicativo ou em uma conversa pessoal.
  • Essa escolha depende do contexto e do nível de complexidade das questões envolvidas. Problemas mais complexos geralmente precisam ser resolvidos pessoalmente.
  • Independe da forma, se virtual ou pessoal, o mais importante é saber diferenciar o que é público e o que é privado.
  • A via de regra é realizar elogios de forma pública, pois isso motiva os demais colaboradores, que também querem ser reconhecidos.
  • Enquanto as críticas devem permanecer no âmbito privado, entre o gestor e o subordinado. Se existir entre eles uma relação de confiança baseada no diálogo, é ainda melhor. Muitas pessoas sentem vergonha de seus erros e criar embaraços de maneira pública pode afetar a vida pessoal e a produtividade profissional de um trabalhador.

 

5) Feedback não é disputa

  • Não caia na armadilha da competitividade, isso é importante tanto para líderes quanto para subordinados. O momento do feedback deve ser entendido como uma construção conjunta que visa o desenvolvimento.
  • Não é hora de tentar causar um debate que tenha vencedor e perdedor. Pois, os bons resultados não costumam ser criados através de disputas de ego, mas sim através de conversas mais imparciais.
  • Pessoas confiantes não precisam provar o seu valor a todo o momento e costumam se mostrar interessadas em montar estratégias para melhorar seu desenvolvimento.

 

6) Os dois lados têm que saber ouvir

  • O momento de conversa só vai ser efetivo se ambos os lados tenham se entendido. Para compreender é preciso, antes de tudo, ouvir. Dê valor à fala do outro e quando não entender algo, pergunte e busque uma resposta mais clara. O gestor pode fazer perguntas como:
  • O que você entendeu disso que lhe foi apresentado durante o seu feedback?
  • Qual é sua visão sobre o que lhe foi proposto?
  • O que você pode fazer para mudar?
  • Como eu ou a equipe podemos te ajudar?
  • Como visto, o feedback é uma ferramenta que possibilita informar o que deve ser melhorado e incentivar o que já está sendo bem realizado.
  • Esperamos que o artigo tenha lhe ajudado a aprender como fazer feedback empresarial da melhor forma.  Lembre-se, também, que o conhecimento é sempre a base dos melhores resultados e da melhoria da produtividade. Aprender novas habilidades e se informar sobre gestão é uma maneira de enxergar melhor as oportunidades e saber construir estratégias, tanto em equipe quanto de maneira individual.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.