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Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

Duas perguntas para… Claudia Cavalcante

O “DUAS PERGUNTAS PARA…” de hoje traz Claudia Cavalcante, especialista em Diversidade e Inclusão e Sócia Fundadora da Verte Consulting. Ela comenta como o tema Diversidade e Inclusão tem se desenvolvido nas empresas e ressalta que quanto mais diversidade há na equipe, mais inovadora e lucrativa é a organização. Ela também acentua, como parte do desafio das organizações, a importância da transformação cultural para criar um ambiente inclusivo e potencializar cada vez mais a diversidade. Confira o conteúdo na íntegra!

 

A democracia começa pela diversidade cognitiva

Respeitar a opinião do outro, em tempos de inflamações políticas, nos mostra como a diversidade ainda é uma ilusão do mundo moderno. Veja as ponderações que Rafael Souto, CEO da Produtive, faz em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

O respeito às diferenças é um mantra da sociedade moderna, principalmente para aqueles que se consideram mais avançados e progressistas.

A importância e o valor ao diferente, a tolerância às minorias segue, cada vez mais, se fortalecendo como pauta de agentes públicos, líderes empresariais, profissionais de Recursos Humanos e ativistas de causas sociais. Não há dúvida dos ganhos dessas ações para a sociedade com o fortalecimento de uma cultura de inclusão.

Porém, parece que temos esquecido da principal base da pluralidade: a diversidade cognitiva, que nada mais é o direito de pensar diferente.

No ambiente corporativo, vejo que está cada vez mais difícil divergir. Isso pode levar à perda do emprego pelo desalinhamento das ideias, quando que significa impor sua visão ao outro e não permitir o florescimento de ideias diferentes da corrente de poder predominante na empresa. Também se reflete na forma de gerir a carreira nas organizações. Líderes que trabalham no modelo de comando e controle detestam questionamentos. Ao contrário, o repelem com força. E todos os dias vão para as reuniões de inovação, diversidade e outras pautas simpáticas vestindo uma máscara de modernidade.

No cenário político, caminhamos na mesma direção. Estamos em um cenário eleitoral polarizado que é natural na democracia. Faz parte dos movimentos pendulares e das ondas de poder. O atípico, no entanto, é a falta de respeito à opinião diversa.

Os mesmos que defendem a diversidade, protegem a democracia e têm receio de comportamentos autoritários são os primeiros que descarregam ódio nos que pensam diferente. Não aceitam opinião diversa.

Estamos divididos entre certos e errados. Todos cheios de argumentos. Como se estivéssemos num jogo de tabuleiro, armados e irritados.

A fragmentação tem um limite. A linha final surge quando deixamos de perceber o valor da opinião do outro. Ficamos obcecados, cegos e anestesiados pelo nosso campo de visão. A agonia da democracia está na miopia das percepções e, nas trincheiras ideológicas, esquecemos a pluralidade.

Nas redes sociais expomos fotos sorridentes e filosofias sobre respeito ao outro, mas isso só vale para os que fazem parte do mesmo clube.

Somos um país em amadurecimento das instituições e de nossa consciência política. Cabe aos que defendem a democracia e a liberdade tolerar posicionamentos diversos como sinal da sua expressão máxima. Não devemos excluir o diferente. Ou será que na democracia só é permitido pensar da mesma forma?

Time diverso impacta diretamente nas vendas

A Gerente de Operações da Produtive, Tatiana Lemke, ,fala sobre os benefícios de um time diversos nas empresas para a HSM.

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Levantamento da consultoria McKinsey mostra que companhias com maior diversidade de gênero tem 21% mais chances de apresentar resultados a cima da média do mercado

Diversidade tem sido a palavra usada com frequência nas principais empresas. Segundo um estudo realizado pela consultoria McKinsey com mais de mil empresas em 12 países, times de executivos com maior variedade de perfils dão mais lucro ao negócio. O levantamento aponta que organizações com maior diversidade de gênero têm 21% mais chances de apresentar melhores resultados, e as com maior diversidade cultural e étnica, 33%.

“Quando a empresa tem diversidade tanto de gênero, quanto de cultura, nacionalidade e classe social, tem mais ideias e inovação circulando”, diz Tatiana Lemke, gerente de produções da Produtive, consultoria de transição e planejamento de carreira. De acordo com ela, quanto mais diversificada é a equipe, mais contribuições para melhorar o negócio a empresa tem, o que impacta diretamente nos resultados. “Quando todos os executivos são iguais, você fica dentro de uma caixa que te deixa obsoleto”, ressalta.

Mas, para que todo esse trabalho seja efetivo, a estratégia de diversidade precisa estar na agenda da liderança, com ações de conscientização com os líderes sobre a importância da diversidade para o negócio. E há muito benefícios. Nos Estados Unidos diversidade é sinônimo de inovação. Por lá, além dos critérios tradicionais de um processo seletivo, as empresas consideram raça, gênero, país de origem e orientação sexual. Para elas, permitir um ambiente de aprendizado diverso enriquece o conteúdo das discussões, já que pessoas de diferentes contextos trazem pontos de vista nem sempre óbvios para a equipe.

Saiba qual diversidade tem ganhado espaço nas empresas

A discussão sobre a diversidade está entre os assuntos que promovem mudanças no mundo corporativo. Em entrevista para a revista Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra as dificuldades dos gestores e das empresas nessa transformação.

Promover a diversidade é meta da maioria das empresas que estão sintonizadas com as aspirações da sociedade atual. Muitas já adotam políticas para estimular a pluralidade de gênero, raça, cor e orientação sexual. Mais recentemente, outro tipo de diversidade começou a ganhar visibilidade e ser tema de estudos acadêmicos em nível global: a de pensamento, ou, como vem sendo chamada, diversidade cognitiva.

 Em artigo publicado pela escola de negócios Insead em março, os executivos Paul Evans e Bruno Lanvin apontam que, para tarefas que exigem criatividade, equipes diferentes se saem melhor do que aquelas compostas de indivíduos semelhantes, desde que os membros compartilhem suas habilidades. A variedade de pontos de vista, experiências, conhecimentos, cultura e perspectiva pode enriquecer — e muito — a maneira como as organizações trabalham.

Parece simples, mas implantar essa filosofia passa por um árduo caminho. “A responsabilidade pelo desenvolvimento dessa diversidade depende de sistemas educacionais e líderes ousados que entendam que não é fácil conseguir que pessoas diferentes trabalhem ou vivam juntas, muito menos colaborem e inovem em conjunto”, dizem Evans e Lanvin, também responsáveis pelo Índice de Competitividade Global de Talentos. Segundo eles, as nações que perceberam a importância de incentivar a diversidade lideram o ranking ICGT. No topo está a Suí­ça, país especialmente sensível à multiplicidade cognitiva.

Existem dois fatores que contribuem para que a pluralidade de pensamentos seja particularmente fácil de ser ignorada pelas empresas, de acordo com Alison Reynolds, professora na Ashridge Business School, do Reino Unido, e David Lewis, diretor do Senior Executive Program na London ­Business School. O primeiro é que ela é menos visível do que as outras formas — de gênero ou de raça, por exemplo. O segundo é que as organizações criam barreiras culturais que restringem características distintas. “Os empregados gravitam em torno daqueles que pensam e se expressam de maneira semelhante. Como resultado, as corporações têm equipes iguais”, afirmam os especialistas num artigo publicado em março na revista Harvard Business Rewiew.

A homogeneidade tem impactos: reduz a oportunidade de fortalecer a organização com a contribuição de indivíduos que pensam de maneira oposta e não representa a população de funcionários, diminuindo a amplitude das iniciativas. “Se você procurar, a diferença cognitiva está por toda parte. Mas os humanos gostam de se encaixar, então, eles são cautelosos em colocar o pescoço para fora”, afirmam Reynolds e Lewis em seu artigo. “Quando temos uma cultura forte e homogênea (por exemplo, uma cultura de engenharia, uma cultura operacional ou uma cultura relacional), sufocamos as variações de pensamento por meio da pressão para se conformar. E podemos até não estar conscientes de que isso está acontecendo.” Para a heterogeneidade aflorar, os líderes têm de melhorar o senso de segurança psicológica de sua equipe.

Comando e controle

No Brasil, os passos no sentido da diversidade cognitiva andam praticamente no mesmo ritmo que a média mundial — tímidos. Para Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive, o ambiente corporativo ainda apresenta muita dificuldade em lidar com o pensamento divergente. “Como espécie, não somos muito afeitos aos diferentes, queremos eliminá-los”, afirma o consultor. Boa parte dos gestores inclui o tema em seu discurso de liderança, mas, na prática, funciona a política do comando e controle.

Um jargão que mostra como não há diversidade cognitiva nas instituições é o termo “alinhamento”, muito utilizado no mundo corporativo. Isso nada mais é do que a orientação para os funcionários pensarem do mesmo jeito. “Lidar com as diversas formas de conteú­do é harmonizar”, afirma Souto. “Mas as empresas suportam pouco a divergência, pois, para o senso comum, ela é um problema.” O consultor cita um exemplo recorrente: um profissional que traça sua estratégia de carreira. “Quando o objetivo traçado pelo indivíduo é diferente do planejado por seu chefe, e ele ousa discordar, a promoção não acontece e ele é colocado na geladeira.”

Nesse cenário, há companhias que tentam pôr em prática a variedade cognitiva e, dela, criar novas estruturas de trabalho. Um exemplo é o Grupo Boticário. Lá, em todos os processos de recursos humanos — admissão, promoção, reconhecimento —, é observada a pluralidade de pensamento. Em cada nível de gestão existem comportamentos a ser observados, como “valorizar dimensões diferentes”, “compor times complementares”, “receber ­feedbacks e incorporar ideias novas” e “transformar a forma de atuar”. “Valorizamos e alavancamos com base na diferença. É parte de nossa cultura”, diz Graziella D’Enfeldt, diretora de recursos humanos.

Para o Grupo Boticário, cultivar as diferenças em seu ambiente soa óbvio. “Como vamos entender o consumidor se não temos em ­nosso microcosmo uma representação da sociedade?”, diz Graziella. A ­diversidade de pensamento também é buscada no programa de trainees. Atualmente, a turma tem 25 jovens, vindos de 17 faculdades. O trabalho de seleção é proativo: o RH contrata empresas de pesquisas especializadas em entender o mercado jovem e seus hábitos de consumo e busca perfis como: quem faz as melhores festas, quem formula as melhores perguntas ou quem alcança as melhores notas. “É oneroso, mas muito mais pre­ciso”, afirma a executiva de RH. “De uma triagem de 14 000 inscritos, passamos para 60 e temos um número recorde de jovens aceitos como trainee.”

Na outra ponta da cadeia hierárquica, o presidente do grupo, Artur Grynbaum, é um dos que mais procuram exercitar a diversidade cognitiva. Ele tem quatro vice-presidentes bem “diferentes um do outro”. Diz que manter quatro réplicas de si mesmo não acrescentaria em nada, e seus assessores diretos enriquecem e valorizam a gestão.

Debate de ideias

Em uma instituição onde se cultiva a diversidade de ideias, a criatividade e a organização são melhores. Essa é opinião do consultor de diversidade Ricardo Sales. Ele dá o exemplo de uma reunião: se os funcionários sabem que vão debater com pessoas que pensam diferente deles, vão se preparar melhor.

O filósofo e economista Joel Pinheiro da Fonseca cita o próprio exemplo para mostrar como é importante permitir a entrada do diferente nas corporações. “Eu venho da filosofia”, diz. “Se as empresas aceitassem só o perfil-padrão, perderiam muita coisa.” Para a neurocientista Carla Tieppo, a pluralidade permite que tudo que está no ambiente seja aproveitado. “As organizações utilizam melhor seus recursos. Ela é um ativo de uma corporação”, afirma.

Apesar das vantagens, não é fácil adotar a multiplicidade de pensamentos — principalmente se as companhias continuarem empregando por estereótipo. “Não há tanta diferença de olhares sobre o mundo, experiência e background quando as empresas contratam majoritariamente o mesmo perfil: homens brancos de classe média alta”, diz Ricardo Sales. Ou seja, para vicejar com toda a força, a diversidade também precisa brotar de cenários e condições totalmente diferentes.

Incoerência corporativa

Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

A ficção da diversidade

Por meio da nossa história evolutiva, Rafael Souto mostra porque as pessoas têm dificuldades em lidar com os diferentes. O artigo foi publicado no jornal Zero Hora.

 

A diversidade está entre os temas preferidos no mundo dos negócios e na agenda socialmente correta do século 21. Não há dúvidas sobre a importância do assunto, principalmente do ponto de vista ético.

A questão que proponho como reflexão é que a diversidade não está na essência da nossa espécie.

O brilhante livro Sapiens, escrito pelo professor e doutor Yuval Harari, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade de lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam na Terra. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens porque nossos antepassados eliminaram todas as outras espécies humanas. Os motivos são os mais diversos e transitam por intolerância e competição por alimentos e territórios.

Os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes são notórios se olharmos a história. Ser tolerante nunca foi marca registrada dos sapiens. Nosso impulso natural é ter por perto aqueles que se assemelham e pensam como nós. A verdade é que detestamos as diferenças.

Somos, em nossa essência, carregados de preconceitos. Fato é que nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. No entanto, a nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Ao analisarmos as empresas do século 21, vemos grande dificuldade em tratar o assunto. Todas elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco. Como exemplo, um levantamento da Equilar revelou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Outro dado é do Hay Group: apenas 5% das 170 companhias nacionais pesquisadas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no dia a dia. Ainda somos bebês engatinhando no assunto.

A realidade brasileira também nos mostra que os profissionais que hoje estão no topo são líderes formados num regime de escassez. Iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90, um período que tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o período da ditadura militar, pensar ou ser diferente também era arriscado demais.

Para transformar esse modelo mental, será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Precisamos investir na formação de novas lideranças que, de forma genuína, acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes sapiens de 70 mil anos atrás conduzam essas mudanças, a meu ver, é mais uma das ficções corporativas.

O preconceito com os mais velhos está aumentando

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.