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A democracia começa pela diversidade cognitiva

Respeitar a opinião do outro, em tempos de inflamações políticas, nos mostra como a diversidade ainda é uma ilusão do mundo moderno. Veja as ponderações que Rafael Souto, CEO da Produtive, faz em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

O respeito às diferenças é um mantra da sociedade moderna, principalmente para aqueles que se consideram mais avançados e progressistas.

A importância e o valor ao diferente, a tolerância às minorias segue, cada vez mais, se fortalecendo como pauta de agentes públicos, líderes empresariais, profissionais de Recursos Humanos e ativistas de causas sociais. Não há dúvida dos ganhos dessas ações para a sociedade com o fortalecimento de uma cultura de inclusão.

Porém, parece que temos esquecido da principal base da pluralidade: a diversidade cognitiva, que nada mais é o direito de pensar diferente.

No ambiente corporativo, vejo que está cada vez mais difícil divergir. Isso pode levar à perda do emprego pelo desalinhamento das ideias, quando que significa impor sua visão ao outro e não permitir o florescimento de ideias diferentes da corrente de poder predominante na empresa. Também se reflete na forma de gerir a carreira nas organizações. Líderes que trabalham no modelo de comando e controle detestam questionamentos. Ao contrário, o repelem com força. E todos os dias vão para as reuniões de inovação, diversidade e outras pautas simpáticas vestindo uma máscara de modernidade.

No cenário político, caminhamos na mesma direção. Estamos em um cenário eleitoral polarizado que é natural na democracia. Faz parte dos movimentos pendulares e das ondas de poder. O atípico, no entanto, é a falta de respeito à opinião diversa.

Os mesmos que defendem a diversidade, protegem a democracia e têm receio de comportamentos autoritários são os primeiros que descarregam ódio nos que pensam diferente. Não aceitam opinião diversa.

Estamos divididos entre certos e errados. Todos cheios de argumentos. Como se estivéssemos num jogo de tabuleiro, armados e irritados.

A fragmentação tem um limite. A linha final surge quando deixamos de perceber o valor da opinião do outro. Ficamos obcecados, cegos e anestesiados pelo nosso campo de visão. A agonia da democracia está na miopia das percepções e, nas trincheiras ideológicas, esquecemos a pluralidade.

Nas redes sociais expomos fotos sorridentes e filosofias sobre respeito ao outro, mas isso só vale para os que fazem parte do mesmo clube.

Somos um país em amadurecimento das instituições e de nossa consciência política. Cabe aos que defendem a democracia e a liberdade tolerar posicionamentos diversos como sinal da sua expressão máxima. Não devemos excluir o diferente. Ou será que na democracia só é permitido pensar da mesma forma?

Time diverso impacta diretamente nas vendas

A Gerente de Operações da Produtive, Tatiana Lemke, ,fala sobre os benefícios de um time diversos nas empresas para a HSM.

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Levantamento da consultoria McKinsey mostra que companhias com maior diversidade de gênero tem 21% mais chances de apresentar resultados a cima da média do mercado

Diversidade tem sido a palavra usada com frequência nas principais empresas. Segundo um estudo realizado pela consultoria McKinsey com mais de mil empresas em 12 países, times de executivos com maior variedade de perfils dão mais lucro ao negócio. O levantamento aponta que organizações com maior diversidade de gênero têm 21% mais chances de apresentar melhores resultados, e as com maior diversidade cultural e étnica, 33%.

“Quando a empresa tem diversidade tanto de gênero, quanto de cultura, nacionalidade e classe social, tem mais ideias e inovação circulando”, diz Tatiana Lemke, gerente de produções da Produtive, consultoria de transição e planejamento de carreira. De acordo com ela, quanto mais diversificada é a equipe, mais contribuições para melhorar o negócio a empresa tem, o que impacta diretamente nos resultados. “Quando todos os executivos são iguais, você fica dentro de uma caixa que te deixa obsoleto”, ressalta.

Mas, para que todo esse trabalho seja efetivo, a estratégia de diversidade precisa estar na agenda da liderança, com ações de conscientização com os líderes sobre a importância da diversidade para o negócio. E há muito benefícios. Nos Estados Unidos diversidade é sinônimo de inovação. Por lá, além dos critérios tradicionais de um processo seletivo, as empresas consideram raça, gênero, país de origem e orientação sexual. Para elas, permitir um ambiente de aprendizado diverso enriquece o conteúdo das discussões, já que pessoas de diferentes contextos trazem pontos de vista nem sempre óbvios para a equipe.

Saiba qual diversidade tem ganhado espaço nas empresas

A discussão sobre a diversidade está entre os assuntos que promovem mudanças no mundo corporativo. Em entrevista para a revista Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra as dificuldades dos gestores e das empresas nessa transformação.

Promover a diversidade é meta da maioria das empresas que estão sintonizadas com as aspirações da sociedade atual. Muitas já adotam políticas para estimular a pluralidade de gênero, raça, cor e orientação sexual. Mais recentemente, outro tipo de diversidade começou a ganhar visibilidade e ser tema de estudos acadêmicos em nível global: a de pensamento, ou, como vem sendo chamada, diversidade cognitiva.

 Em artigo publicado pela escola de negócios Insead em março, os executivos Paul Evans e Bruno Lanvin apontam que, para tarefas que exigem criatividade, equipes diferentes se saem melhor do que aquelas compostas de indivíduos semelhantes, desde que os membros compartilhem suas habilidades. A variedade de pontos de vista, experiências, conhecimentos, cultura e perspectiva pode enriquecer — e muito — a maneira como as organizações trabalham.

Parece simples, mas implantar essa filosofia passa por um árduo caminho. “A responsabilidade pelo desenvolvimento dessa diversidade depende de sistemas educacionais e líderes ousados que entendam que não é fácil conseguir que pessoas diferentes trabalhem ou vivam juntas, muito menos colaborem e inovem em conjunto”, dizem Evans e Lanvin, também responsáveis pelo Índice de Competitividade Global de Talentos. Segundo eles, as nações que perceberam a importância de incentivar a diversidade lideram o ranking ICGT. No topo está a Suí­ça, país especialmente sensível à multiplicidade cognitiva.

Existem dois fatores que contribuem para que a pluralidade de pensamentos seja particularmente fácil de ser ignorada pelas empresas, de acordo com Alison Reynolds, professora na Ashridge Business School, do Reino Unido, e David Lewis, diretor do Senior Executive Program na London ­Business School. O primeiro é que ela é menos visível do que as outras formas — de gênero ou de raça, por exemplo. O segundo é que as organizações criam barreiras culturais que restringem características distintas. “Os empregados gravitam em torno daqueles que pensam e se expressam de maneira semelhante. Como resultado, as corporações têm equipes iguais”, afirmam os especialistas num artigo publicado em março na revista Harvard Business Rewiew.

A homogeneidade tem impactos: reduz a oportunidade de fortalecer a organização com a contribuição de indivíduos que pensam de maneira oposta e não representa a população de funcionários, diminuindo a amplitude das iniciativas. “Se você procurar, a diferença cognitiva está por toda parte. Mas os humanos gostam de se encaixar, então, eles são cautelosos em colocar o pescoço para fora”, afirmam Reynolds e Lewis em seu artigo. “Quando temos uma cultura forte e homogênea (por exemplo, uma cultura de engenharia, uma cultura operacional ou uma cultura relacional), sufocamos as variações de pensamento por meio da pressão para se conformar. E podemos até não estar conscientes de que isso está acontecendo.” Para a heterogeneidade aflorar, os líderes têm de melhorar o senso de segurança psicológica de sua equipe.

Comando e controle

No Brasil, os passos no sentido da diversidade cognitiva andam praticamente no mesmo ritmo que a média mundial — tímidos. Para Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive, o ambiente corporativo ainda apresenta muita dificuldade em lidar com o pensamento divergente. “Como espécie, não somos muito afeitos aos diferentes, queremos eliminá-los”, afirma o consultor. Boa parte dos gestores inclui o tema em seu discurso de liderança, mas, na prática, funciona a política do comando e controle.

Um jargão que mostra como não há diversidade cognitiva nas instituições é o termo “alinhamento”, muito utilizado no mundo corporativo. Isso nada mais é do que a orientação para os funcionários pensarem do mesmo jeito. “Lidar com as diversas formas de conteú­do é harmonizar”, afirma Souto. “Mas as empresas suportam pouco a divergência, pois, para o senso comum, ela é um problema.” O consultor cita um exemplo recorrente: um profissional que traça sua estratégia de carreira. “Quando o objetivo traçado pelo indivíduo é diferente do planejado por seu chefe, e ele ousa discordar, a promoção não acontece e ele é colocado na geladeira.”

Nesse cenário, há companhias que tentam pôr em prática a variedade cognitiva e, dela, criar novas estruturas de trabalho. Um exemplo é o Grupo Boticário. Lá, em todos os processos de recursos humanos — admissão, promoção, reconhecimento —, é observada a pluralidade de pensamento. Em cada nível de gestão existem comportamentos a ser observados, como “valorizar dimensões diferentes”, “compor times complementares”, “receber ­feedbacks e incorporar ideias novas” e “transformar a forma de atuar”. “Valorizamos e alavancamos com base na diferença. É parte de nossa cultura”, diz Graziella D’Enfeldt, diretora de recursos humanos.

Para o Grupo Boticário, cultivar as diferenças em seu ambiente soa óbvio. “Como vamos entender o consumidor se não temos em ­nosso microcosmo uma representação da sociedade?”, diz Graziella. A ­diversidade de pensamento também é buscada no programa de trainees. Atualmente, a turma tem 25 jovens, vindos de 17 faculdades. O trabalho de seleção é proativo: o RH contrata empresas de pesquisas especializadas em entender o mercado jovem e seus hábitos de consumo e busca perfis como: quem faz as melhores festas, quem formula as melhores perguntas ou quem alcança as melhores notas. “É oneroso, mas muito mais pre­ciso”, afirma a executiva de RH. “De uma triagem de 14 000 inscritos, passamos para 60 e temos um número recorde de jovens aceitos como trainee.”

Na outra ponta da cadeia hierárquica, o presidente do grupo, Artur Grynbaum, é um dos que mais procuram exercitar a diversidade cognitiva. Ele tem quatro vice-presidentes bem “diferentes um do outro”. Diz que manter quatro réplicas de si mesmo não acrescentaria em nada, e seus assessores diretos enriquecem e valorizam a gestão.

Debate de ideias

Em uma instituição onde se cultiva a diversidade de ideias, a criatividade e a organização são melhores. Essa é opinião do consultor de diversidade Ricardo Sales. Ele dá o exemplo de uma reunião: se os funcionários sabem que vão debater com pessoas que pensam diferente deles, vão se preparar melhor.

O filósofo e economista Joel Pinheiro da Fonseca cita o próprio exemplo para mostrar como é importante permitir a entrada do diferente nas corporações. “Eu venho da filosofia”, diz. “Se as empresas aceitassem só o perfil-padrão, perderiam muita coisa.” Para a neurocientista Carla Tieppo, a pluralidade permite que tudo que está no ambiente seja aproveitado. “As organizações utilizam melhor seus recursos. Ela é um ativo de uma corporação”, afirma.

Apesar das vantagens, não é fácil adotar a multiplicidade de pensamentos — principalmente se as companhias continuarem empregando por estereótipo. “Não há tanta diferença de olhares sobre o mundo, experiência e background quando as empresas contratam majoritariamente o mesmo perfil: homens brancos de classe média alta”, diz Ricardo Sales. Ou seja, para vicejar com toda a força, a diversidade também precisa brotar de cenários e condições totalmente diferentes.

Incoerência corporativa

Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

A ficção da diversidade

Por meio da nossa história evolutiva, Rafael Souto mostra porque as pessoas têm dificuldades em lidar com os diferentes. O artigo foi publicado no jornal Zero Hora.

 

A diversidade está entre os temas preferidos no mundo dos negócios e na agenda socialmente correta do século 21. Não há dúvidas sobre a importância do assunto, principalmente do ponto de vista ético.

A questão que proponho como reflexão é que a diversidade não está na essência da nossa espécie.

O brilhante livro Sapiens, escrito pelo professor e doutor Yuval Harari, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade de lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam na Terra. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens porque nossos antepassados eliminaram todas as outras espécies humanas. Os motivos são os mais diversos e transitam por intolerância e competição por alimentos e territórios.

Os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes são notórios se olharmos a história. Ser tolerante nunca foi marca registrada dos sapiens. Nosso impulso natural é ter por perto aqueles que se assemelham e pensam como nós. A verdade é que detestamos as diferenças.

Somos, em nossa essência, carregados de preconceitos. Fato é que nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. No entanto, a nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Ao analisarmos as empresas do século 21, vemos grande dificuldade em tratar o assunto. Todas elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco. Como exemplo, um levantamento da Equilar revelou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Outro dado é do Hay Group: apenas 5% das 170 companhias nacionais pesquisadas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no dia a dia. Ainda somos bebês engatinhando no assunto.

A realidade brasileira também nos mostra que os profissionais que hoje estão no topo são líderes formados num regime de escassez. Iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90, um período que tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o período da ditadura militar, pensar ou ser diferente também era arriscado demais.

Para transformar esse modelo mental, será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Precisamos investir na formação de novas lideranças que, de forma genuína, acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes sapiens de 70 mil anos atrás conduzam essas mudanças, a meu ver, é mais uma das ficções corporativas.

Você está no filtro? – Janeiro 2018

Foram entrevistados 9 mil recrutadores e gestores de RH de 39 países, entre eles o Brasil, que apontaram a forma como as empresas já estão mudando no processo de recrutamento. Os pontos mais comentados foram: novas técnicas de entrevistas utilizando tecnologias de inteligência artificial que ofereçam parâmetros de escolha que privilegiem a diversidade e o uso do Big Data para filtrar candidatos mais alinhados àquilo que a empresa precisa.

No levantamento, 78% dos recrutadores afirmaram que investir em diversidade é uma forma de aperfeiçoar a cultura e 62% acreditam que ela melhora o desempenho dos funcionários. O tema está dividido em alguns focos, como diversidade de gênero (71%), raça/ etnia (49%) e idade (48%). A questão da inclusão para promover um ambiente de respeito a opiniões diferentes também foi citada na entrevista em 67% dos casos.

Para Tatiana Penteado, gerente de mercado da Produtive, a questão é positiva, mas ainda está criando corpo e precisa de muita maturidade nos detalhes.

“Um dos pontos de atenção é em relação à mulher em cargos de gestão. Há muita resistência dos gestores por conta de a mulher ter filhos ou ser casada. Eles imaginam que a produção fora do horário de expediente será um impeditivo, quando, na verdade, o RH rebate dizendo que todos os funcionários precisam produzir dentro de seu expediente”, explica ela.

O que se observa, de acordo com a profissional, é que não existe um foco real em competências, e sim mais uma condição de cota que precisa ser cumprida. “Quanto maior o nível de gestão, menor a diversidade”.

A questão de incentivos na contratação (cota – como popularmente é chamado), na visão dela, não é algo negativo, pois sem isso não haveria o primeiro passo. No entanto, oferecer condições favoráveis e ambientes inclusivos para os contratados é algo extremamente prioritário.

Fato é, segundo Tatiana, que falta adequação de infraestrutura em diversas empresas para receber uma pessoa com deficiência física, por exemplo, como banheiro especial.

“Tudo deve ser tratado além do processo seletivo. Do contrário, a pessoa se sente desconfortável com a situação e a organização acaba tendo de lidar com outros problemas, como péssimo clima organizacional e alto índice de turn over”.

R&S DIGITAL

Dos entrevistados, 64% dos recrutadores afirmaram que usam Big Data “às vezes” e 79% que pretendem utilizar, em alguns casos, nos próximos dois anos.

Segundo Tatiana, isso já é utilizado em empresas no Brasil e o interessante de ferramentas com essa tecnologia é o cruzamento de dados. “É provável que muitos candidatos sequer foram ou serão chamados para entrevistas por causa dessa condição de análise de perfil profissional vs. perfil de vaga”.

Em relação ao uso de inteligência artificial, a profissional explica que hoje há diversas ferramentas comportamentais com infinidade de variações para aumentar o nível de assertividade na seleção. Existem algumas soluções que, além de otimizar o tempo do recrutador adiantando respostas que ele iria perguntar no momento da entrevista, oferece neutralidade e isonomia na escolha.

“A tendência realmente é tornar o processo mais online possível, como entrevista gravada utilizando um robô para aferir as competências técnicas do candidato. O cara a cara só será realizado após muitas avaliações”.

Não é à toa que o levantamento do Linkedin também revelou que 63% dos recrutadores afirmaram que os métodos tradicionais de entrevistas tendem a falhar e em identificar as “soft-skills”, 57% em entender as “fraquezas” dos candidatos e 42% que elas promovem entrevistas com vieses preconceituosos.

Aqui, no Brasil, são pouquíssimas empresas que fazem uma gestão de R&S quase toda digital. “Primeiro porque não há um super investimento nesse núcleo da empresa, principalmente em cenários de crise. E segundo que, quando fazem, é por meio de multinacionais que aplicam os processos em suas sedes e posteriormente nas filiais ao redor do mundo”, explica a gerente de mercado da Produtive.

Diversidade e inclusão: entenda porque é importante para sua carreira e o seu negócio – Dezembro 2017

Um estudo da MacKinsey&Company com 180 empresas revelou que a diversidade na liderança proporcionou ganhos de 53% em retorno sobre investimento em relação aquelas companhias com menos equidade de gênero. Em linha, um levantamento da Forbes mostra que o poder da equidade de gênero pode acrescentar U$ 12 trilhões ao crescimento mundial.

Os números são de deixar os cabelos em pé. Não é à toa que o tema “inclusão e diversidade” está virando pauta prioritária na agenda corporativa.

Na newsletter de dezembro, trazemos os insights de Claudia Cavalcante, especialista em diversidade e inclusão, e sócia-fundadora da Verte Consulting, sobre o assunto.

Foi assim que tudo começou: com uma avalanche de queixas de racismo que as companhias norte-americanas vinham sofrendo, resolveram solucionar essa questão com políticas protecionistas, mas então, perceberam que a inclusão e o trabalho com a diversidade dentro das empresas gerariam lucros e imagem positiva para elas. Foi aí que o caso jurídico se tornou em uma aposta de crescimento e o ponto de partida para muitas multinacionais organizarem ações de diversidade e inclusão.

É sabido que as empresas querem melhores resultados e diferenciais competitivos e essa obtenção só é possível por meio das pessoas. “Quando se tem programas desse tipo, a tomada de decisão é mais assertiva, ajuda a fortalecer o músculo de inovação e, consequentemente, as companhias performam mais”.

Por sorte, segundo Claudia, é um tema que veio para ficar, mas ainda com um longo caminhar pela frente. “São poucas as companhias que oferecem, de fato, um ambiente inclusivo aos funcionários denominados “diferentes” ou a “minoria”, como costumam dizer”.

De acordo com ela, existem muitas empresas surfando a onda, mas ainda não entenderam o o significado. “Quando tratamos de diversidade no ambiente de trabalho, não referimos apenas a diferenças visíveis, como gênero, geração, raça, opção sexual, aparência física. Há também as não visíveis, que remetem à formação, estilo, valores e religião”. Ou seja, uma composição de duas pontas que não pode ser segmentada. “Esse tipo de programa, deveria, na minha visão, ser realizado de forma integrada com todos os colaboradores para contemplar a essência do humano e dos valores que ele traz consigo”, destaca ela.

Para ligar os motores de um programa de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, a especialista destaca três premissas. A primeira é que precisa ser uma estratégia de negócio, e não da área de Recursos Humanos. Um exemplo é de uma multinacional de consumo que tem como objetivo atingir 100% de consumidores na sociedade que está inserida. Mas, para isso, precisa ter uma força de trabalho para representar essa sociedade.

O outro ponto é ser uma prioridade da liderança. “Os líderes precisam comprar a ideia, têm de ser inclusivos. Do contrário, o programa perecerá”, alerta Claudia.

Permear a discussão por toda a organização é também uma questão fundamental. Além de bem desenhado, precisa atingir a consciência de todo os colaboradores. “Se o projeto é feito com comitês, perde-se em expansão e esse é um assunto que tem casa pessoa como responsável”.

OS VIESES INCONSCIENTES NA CARREIRA

Afinal, qual o padrão para um executivo de negócios? Hoje, Claudia comenta que é impossível defini-lo. Apesar de ainda vivermos com diversos estereótipos, felizmente e aos poucos, estamos conseguindo alcançar certo espaço para as pessoas serem o que elas são. Sem rótulos em busca de mais produtividade e sem perder tempo atrás de máscaras.

Por isso, os números que vimos anteriormente justificam o investimento das empresas, além de terem grande impacto em responsabilidade social. “Quando profissionais se sentem incluídos e livres da pressão de encaixe de padrões, são muito mais engajados e desenvolvem mais as suas carreiras”, afirma ela.

O termo que a especialista usa para explicar esse processo cerebral chama-se “conformidade social”. Para as pessoas se sentirem parte de determinado ambiente, precisam estar inseridas dentro de padrões e aí a contribuição profissional diminui. “Com um programa inclusivo, os profissionais são autênticos e mais felizes”.

Mas, como lidar com os nossos vieses inconscientes? Afinal, todo ser humano tem preconceito por uma questão de funcionamento cerebral. Aceitar que somos preconceituosos é o primeiro passo. Além disso, precisamos nos conhecer. “Então, sabendo que um dia eu fui assaltada por um asiático, por exemplo, e esse momento trouxe grande trauma, o lado “A” do meu cérebro sempre vai conectar essa experiência a qualquer pessoa asiática que eu conhecer”.

Esse tipo de viés acontece com frequência quando líderes ou profissionais selecionam candidatos para as empresas. Muitos nem sabem explicar o motivo da decisão porque não tem ciência desse preconceito inconsciente. Por isso, é importante que as companhias também passem a olhar essa questão para evitar que somente “os iguais” sejam selecionados. “Desbloquear a resistência à diversidade é conversar sobre ela”, pondera Claudia.

O preconceito com os mais velhos está aumentando

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.

Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

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O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.