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A rede que constrói a carreira

A transformação tecnológica mudou o conceito de networking para conectividade, que é uma nova forma de construir relações. Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre a capacidade de impulsionar a carreira sendo um agente de conexões entre pessoas.

Por Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Pensar na carreira é algo necessário a todo momento, não importa se o profissional está trabalhando ou em busca de recolocação no mercado de trabalho ou se deseja empreender. Uma das formas de fazer esta gestão é por meio da conectividade, que é semelhante ao networking – termo já bem antigo, principalmente se ainda for associado apenas a reunir pessoas e estabelecer novos relacionamentos.

A conectividade é um nível mais avançando. É a capacidade real de usar contatos e impulsionar a carreira. Um novo jeito de construir relações. Está longe de colecionar nomes nas redes sociais. É preciso ser um agente de conexões entre pessoas. Procurar alguém quando precisa de trabalho ou informações faz parte do antigo modelo, deixa o profissional vulnerável e com uma imagem prejudicada.

A lógica da conectividade funciona como uma roda giratória que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. Esse novo modelo exige tempo, energia e vontade genuína de ajudar. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo.

O profissional da atualidade não ajuda as pessoas somente pelas posições que elas possuem ou apenas quem possa gerar algum retorno. A prática é oposta: ajudar as pessoas em qualquer instância. Sair desta visão míope é se transformar para a era da colaboração.

Quem faz este cultivo de forma recorrente e por toda a carreira, dentro e fora da empresa, via rede social ou pessoalmente, terá mais visibilidade e, portanto, mais chances de ser considerado para um novo projeto ou para uma nova posição ou ainda ter mais facilidade quando quiser fazer um movimento no mercado. Essa competência de estar conectado e gerar conectividade é mais natural para algumas pessoas, mas é algo que pode ser desenvolvido.

Por isso, o novo profissional deve repensar seu modo de se posicionar e a forma de contribuir na sociedade. Conectar pessoas, projetos e colocar-se neles é mais do que ter uma lista de contatos estática. Precisamos transformar nossas mentes para continuarmos evoluindo e fortalecendo o nosso legado profissional.

 

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

O protagonismo de carreira na prática

O novo papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem. É sobre esta mudança organizacional que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para Você RH.

Um dos desafios das organizações é estimular colaboradores a serem protagonistas de suas carreiras.

As constantes mudanças no mercado, revisão de estruturas e imprevisibilidade dos negócios determinaram a extinção do plano de carreira oferecido pela empresa. Já não há um modelo pré-definido de ascensão profissional.

Diante desse cenário, a gestão da carreira passa a ser do indivíduo. O papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem.

Esse papel de gerir expectativas de crescimento num cenário de incertezas não é uma tarefa fácil. Por isso, precisamos de líderes com habilidades para dialogar, apoiar suas equipes e estimular o protagonismo de carreira.

De forma prática, existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é a Consideração.  Se preparar para o futuro, fazendo as reflexões sobre os próximos passos permeiam esta atitude. É o oposto de deixar a maré levar para onde quiser.

Como segunda competência temos a Curiosidade. Ter inquietude questionadora, explorar novos conhecimentos para que o profissional sempre se desenvolva e cresça, permitindo abertura para aprendizado e novas perspectivas são essenciais para isso.

O Controle é outro ponto para que o profissional conduza a direção de sua carreira. O que dá certo ou errado na trajetória é de responsabilidade do indivíduo. Não se pode mais transferi-la para a empresa, gestor direto ou a qualquer outra pessoa.

Para fechar esta roda, o profissional precisa ter Confiança, acreditar na concretização de desafios e projetos. As pessoas sempre terão a possibilidade de superar obstáculos. Por isso, acreditar em si mesmo é essencial. Nesse sentido, a Confiança também está atrelada ao relacionamento entre o líder e sua equipe. Para ter um diálogo transparente de carreira, é necessário estabelecer esta fortaleza.

Essas competências de adaptabilidade de carreira precisam ser constantemente estimuladas. Foram muitos anos vivendo com sistema de gestão baseado em comando e controle e é preciso virar a chave para a empresa desconectar de uma cultura paternalista e pouco disponível para diálogo.

A virada de chave exige discussão e preparação das equipes. É uma transformação inevitável na forma de tratar o tema carreira e fará com que os negócios sejam sustentáveis e os indivíduos empoderados dos seus próximos passos.

O fim do plano de carreira como o conhecemos

Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Cobras corporativas

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto faz um alerta para empresas que têm executivos que esbanjam inteligência e confiança e enganam com sua aparente competência.

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O mundo dos negócios tem se tornado cada vez mais tóxico. Os motivos são vários. A pressão para sobreviver no meio de crises frequentes e a necessidade de comprimir estruturas fazem com que todos sempre fiquem com a sensação de estarem devendo. O medo do apocalipse empresarial e a dificuldade que temos de navegar nas transformações digitais também estimulam o aumento dessa angústia. Num grande sopão de tendências e modismos, entre eles organizações exponenciais, modelos disruptivos e uma séria de expressões difíceis, muitas empresas e executivos tradicionais se sentem como cães assustados. Correm para todos os lados e procuram soluções mágicas para a sobrevivência de mais alguns trimestres.

Nesse caldeirão, as cobras corporativas ganham força. São os executivos que esbanjam autoconfiança e parecem saber de tudo. O brilhante psicólogo e professor das universidades de Londres e Columbia Tomas Chamorro-Premuzic define esse grupo de profissionais e nossa misteriosa paixão por esses seres perigosos. Para ele, são pessoas hábeis para vender seu peixe e ganhar espaço. Surgem com fala segura, carregada de expressões em inglês e soberba. Esbanjam inteligência e confiança e nos enganam com sua aparente competência.

Esses perfis envenenam a alma da empresa. Retiram a esperança e a energia dos que querem fazer. O presidente da Renault Nissan, Carlos Gohn, escreveu um artigo sobre como as companhias começam a morrer pela falta de motivação. Ele destaca que a empresa não tem mais forças para seguir em frente quando perde sua alma.

As cobras corporativas cultivam suas agendas pessoais acima de tudo. Jogam com o poder e trabalham motivadas pelo chamado efeito Lúcifer. O termo é descrito pelo psicólogo norte-americano Philip Zimbardo como a capacidade do indivíduo de produzir atrocidades quando lhe é conferido poder. Pessoas erradas com poder fazem os maiores desastres. Dominadas pela vaidade, levam os melhores negócios à ruína. Se não tiverem um freio, geram o caos por onde passam.

Nossa responsabilidade é identificar e eliminar esses perfis. São indivíduos que trabalham no modelo de comando e controle, usam a arrogância e o medo para se manterem no poder. Com o passar do tempo, matam os talentos. Por trás de discursos politicamente corretos, baseados em diversidade e sustentabilidade, escondem seu desprezo pelas pessoas. São sedutores e manipuladores.

O alerta está feito: cuidado com a hipnose da cobra corporativa. Uma delas pode estar sentada na sala ao lado e com uma poderosa caneta para tomar decisões.

QUEM NÃO SE COMUNICA SE COMPLICA

A consultora de carreira sênior da Produtive, Marcia Oliveira, fala sobre a importância do diálogo para as empresas não sofrerem turn over e perderem talentos à Revista Espírito Santo.

Controle sobre fluxo de informações permite à empresa conhecer melhor o colaborador e evita a “Rádio-Corredor”

Todo funcionário de uma empresa tem uma visão sobre o lugar onde trabalha e sobre as pessoas com quem convive durante o expediente. Boa parte dessa noção se deve ao que a organização transmite para o colaborador a respeito dos processos internos de trabalho. A garantia de uma boa imagem entre os empregados vai depender de como as lideranças encaram os processos de comunicação interna. O gestor que leva isso a sério tem a garantia de contar com uma equipe que fala a mesma língua.

Para se ter uma ideia, a consultora Etienne Totola mensura que em torno de 60% dos problemas que surgem em uma empresa estão relacionados a falhas em processos de troca de informações. “Uma comunicação malfeita vai gerar conflitos porque as pessoas não conseguem se compreender. Consequentemente, isso vai gerar custo alto de trabalho e redução da produtividade”, afirmou.

Para a especialista, a motivação dos contratados fica prejudicada quando eles não sabem o rumo que devem tomar e o que esperar da organização. Inclusive essa incerteza é uma das principais causas de pedidos de demissão por parte dos trabalhadores.

A Produtive Carreira e Conexões com o Mercado fez uma pesquisa sobre as principais razões que motivam o colaborador a abandonar uma organização. A ausência de clareza de perspectivas e o desalinhamento entre a proposta feita pela empresa e a atividade real do dia a dia representam 43% das causas de evasão. Os dados são de 2013.

A solução para o problema está em uma comunicação interna eficiente. Essa é a opinião da consultora de carreira sênior da Produtive, Márcia Oliveira. Ela considera essa situação como um ponto nega­tivo e acredita que o diálogo sobre carreira dentro da empresa pode ser a solução para manter bons profissionais. “A empresa pode até ter perspectiva de desenvolvimento de carreira para o colaborador, mas acaba não comunicando isso bem. Então, pode perder um talento para o assédio do mercado de trabalho e ficar desfalcada no planejamento de pessoal”, avalia Márcia.

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

O setor da comunicação interna é responsável por afinar os valores e propósitos da empresa com os seus colaboradores.

Essa parte da comunicação tem a função de compartilhar infor­mações essenciais para a evolução do negócio. Promove também iniciativas para melhorar a qualidade de vida durante o expediente. É essa área que deve alinhar o desempenho de toda a organização com a função de cada um dos empregados.

O professor universitário e consultor José Antônio Martinuzzo defende que o setor de comunicação é fundamental para estruturar e manter o crescimento de uma companhia. “Montada uma orga­nização, é somente a comunicação contínua e eficaz que a fará se manter e avançar, publicizando e promovendo diálogos em torno dos processos e desafios de se alcançar o objetivo comum organiza­cional”, aponta.

O acompanhamento frequente das trocas de informação também é relevante para garantir o valor de marca da empresa. A consultora Márcia Oliveira assinala a comunicação como estratégica para que os processos e decisões entre áreas da organização sejam fluidos e mantenham o foco no negócio. Os investimentos nessa área facilitam que a missão, a visão e os valores do empreendimento sejam compar­tilhados por todos os colaboradores. “A comunicação interna viabiliza o planejamento de pessoal, para a organização, e o protagonismo de carreira, pelo funcionário”, avalia ela.

OS DESAFIOS

Uma comunicação interna inexistente ou ineficiente pode acar­retar uma série de transtornos para o ambiente organizacional: falta de cooperação, ambiente de trabalho ruim, problemas de relaciona­mento entre funcionários, dúvidas nos processos. Conversas paralelas tomam tempo e semeiam a discórdia. Os colaboradores acabam se afastando do seu objetivo, e isso pode acarretar a insatisfação geral com o trabalho. Esses são apenas alguns dos exemplos.

Fica difícil controlar os fluxos de informação sobre o que acon­tece na empresa. “Ocorre o que é popularmente conhecido como peão ou rádio-corredor. É um transitar intenso de notícias quase sempre bastante equivocadas”, alerta a consultora Etienne Totola. Segundo ela, esses desafios devem ser superados porque, juntos, podem gerar a falta de comprometimento. “Isso vira uma bola de neve”.

Uma das maneiras de consolidar as estratégias internas é durante os treinamentos que a empresa realiza. Neles, é possível destacar a importância de um processo de comunicação eficiente. “As pessoas filtram o que ouvem e a própria relação estabele­cida entre elas próprias pode gerar barreiras nessa comunicação”, ressalta Totola. A consultora destaca que a comunicação vai muito além daquilo que é verbalizado.

“A comunicação também envolve a forma de comportamento, as atitudes, o tom da voz e a capacidade de ouvir. Geralmente, as pessoas pensam a comunicação somente no falar, mas isso envolve também o ouvir, o compreender o que o outro está querendo dizer”, exemplifica. Uma das dificuldades enfrentadas é a da aceitação do ponto de vista alheio.

Muito além da língua, até mesmo o corpo pode expressar emoções que não fazem bem ao ambiente de trabalho. A consul­tora aponta, por exemplo, os traços de impaciência e rejeição nítidos na postura corporal. Ela também destaca o mau costume de interromper um colega ou superior no processo de expressão. “Muitas vezes, o outro está começando a falar e a gente já responde, dizendo que sabe o que é e do que se trata”, complementa.

RESULTADOS DO INVESTIMENTO

Quando a empresa investe em canais de comunicação e traça uma estratégia bem definida, os resultados positivos logo tendem a aparecer. Os valores e propósitos devem estar alinhados com os colaboradores, e isso é função dessa atividade. A comunicação interna precisa alinhar o desempenho de toda a organização com a função de cada um dos colaboradores. Os frutos de uma política bem estruturada vão desde a melhoria nos fluxos de informação até o aumento na produtividade.

REDUÇÃO DE RUÍDOS Uma comunicação eficiente também traz diminuição de conflitos, melhoria nos resultados, mais engajamento, sinergia entre os setores, além de processos claros e eficientes.

GESTÃO DA IMAGEM É preciso que todos falem a mesma língua. O investimento em marketing deve focar a construção de uma visão positiva interna e externamente. Isso evita que a insatisfação do público-alvo da empresa.

ENGRENAGEM PRODUTIVA Os trabalhadores devem produzir conhecendo a importância deles para a empresa. Isso fica mais fácil quando sabem exatamente o que espera que façam. A motivação deve ser trabalhada para aumentar a produtividade.

FERRAMENTAS DA COMUNICAÇÃO INTERNA

Uma comunicação interna eficiente depende da avaliação de uma série de fatores. Entre eles, o tamanho do negócio, o ramo econômico, os objetivos da empresa e as dificuldades que ela enfrenta. Somente assim é possível selecionar as formas mais adequadas de fazer a integração do público-alvo, formado pelos próprios colegas de trabalho.

Em uma visão geral, os responsáveis pela área precisam avaliar quais os meios mais interessantes a serem utilizados pela organização com o objetivo de fazer um trabalho eficiente de comunicação. Entre os principais recursos, destacamos os veículos internos e as formas de comunicação operacional.

JORNAL, NEWSLETTER E BOLETIM Devem contar as principais informações sobre a organização, além de trazer notícias sobre o setor de atuação, curiosidades e utilidades. Revistas e folhetos são outros exemplos de informativos. Há empresas que, além desses, possuem sua própria TV interna ou um sistema de rádio empresarial.

INTRANET, E-MAIL E QUADRO DE AVISOS Muito utilizados para divulgar informativos e comunicados da empresa. Rede interna corporativa (intranet) e quadro de avisos divulgam folgas, feriados, horários diferenciados, aniversários e datas comemorativas. Deve-se evitar o excesso de mensagens, principalmente nos e-mails.

INTEGRAÇÃO Todo colaborador que chega a uma empresa deve passar pelo ritual de boas-vindas. Uma forma de integrá-lo é por meio de um manual com as regras e o funcionamento da companhia. Além disso, a comunicação interna pode organizar ações para os funcionários se conhecerem melhor.

O inferno dos gerentes

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, evidencia as dificuldades que as empresas podem ter no desenvolvimento de seus profissionais.

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Desde as conhecidas “reengenharias” dos anos de 1990, o mantra corporativo tem sido reduzir custos para competir. Fazer mais com menos é a estratégia de sobrevivência das empresas.

A dinâmica de cortes e os enxugamentos constantes determinaram a eliminação de postos de trabalho. Os organogramas estão cada vez mais limitados.

Esse cenário de escassez de estrutura e sobrecarga de responsabilidades caiu como uma bomba na média gestão. A vida dos gerentes virou um inferno. Os profissionais que estão nesse nível recebem a pressão vinda do primeiro escalão. Precisam filtrar e dar conta da execução e estão distantes do poder e da blindagem dos diretores.

Ficaram no meio da pirâmide com a missão de executar aquilo que ninguém consegue fazer e com recursos restritos.

Não têm o status da alta administração e nem a responsabilidade limitada dos cargos operacionais. Estão na zona de fogo. Pressionados por todos os lados, precisam fazer o jogo político dos diretores e dar respostas difíceis para os níveis mais baixos.

São constantemente esmagados por demandas crescentes com menor estrutura para entregas. Como resultado, colecionam a sensação de débito diário.

Operam como zumbis corporativos e ficam anestesiados pela quase certeza de que não vão conseguir cumprir as exigências.

Não é surpresa que várias pesquisas mostram o desinteresse dos jovens por posições de liderança. O site Career Builder realizou uma pesquisa com mais de 2 mil profissionais entre 23 e 30 anos de idade e apenas 46% deles afirmaram ter interesse em cargos de chefia.

Ao observar esses conflitos e a vida que seus chefes levam, eles repudiam a ideia de serem gestores de qualquer coisa.

Com a economia voltando a crescer, as vozes que criticam a falta de pessoas preparadas para gestão vão ressurgir. E, tão logo, voltaremos a ouvir o jargão “apagão de talentos”.

Após longos ciclos de demissões e corte de custos, basta uma nova onda de contratações para que as empresas queiram pessoas prontas e com capacidade de gerarem resultados rápidos para aproveitarem a bonança. Quando, na prática, sabemos que contratar e desenvolver profissionais não são tarefas que trazem resultados imediatos.

Na verdade, não existe um apagão de talentos. O que, de fato, vemos é um apagão de competência para construir um ambiente corporativo menos tóxico e atrativo para as pessoas.

O risco dos estereótipos

Rafael Souto aborda as diversas categorizações que os profissionais recebem nas empresas por falta de diálogo de carreira em seu novo artigo publicado no jornal Zero Hora.

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Vivemos uma fase em que definir pessoas por meio de generalizações virou um modismo. Parece que chegamos no ápice da proliferação de jargões corporativos e enquadramento das pessoas em simplificações e classificações baseadas em modelos preconcebidos.

Uma das categorizações favoritas é definir as pessoas pela geração da qual fazem parte. Os jovens da chamada geração Y são ansiosos e querem crescer rápido. Não têm paciência para esperar e querem ser diretores com alguns meses de empresa. Já os mais velhos têm menos energia e não se sujeitam a mudanças.

Embora existam traços comportamentais comuns, essas definições mais atrapalham do que ajudam. Vários estudos mostram que a maior parte dos jovens não tem interesse em crescimento para posições de gestão. Um levantamento do site americano Career Builder aponta que apenas 34% dos jovens entrevistados têm intenções de assumir cargos de liderança. Ou seja, o rótulo sobre jovens sedentos por poder não se encaixa.

Na mesma direção, muitos profissionais são rotulados pelas escolhas que fazem. Aquele que recusa uma promoção para um novo cargo na empresa é rapidamente classificado como sem ambição e fica com sério risco de ir para a geladeira organizacional. Pouco se investiga sobre o que o levou a destistir.

Na hora de contratar, os estereótipos aparecem em larga escala. Os contratantes adoram determinar e restringir possibilidades para os candidatos. Com frequência, alegam que aquele profissional serve para tal área e decidem para onde ele pode ser considerado. Mesmo antes de ser chamada para uma entrevista, a pessoa já tem o carimbo de escolha marcado na testa. Numa leitura analógica e restritiva, limitamos os espaços das pessoas.

O antídoto para esse arriscado caminho de categorização e visão restritiva é compreender o indivíduo. Sem julgamento prévio, precisamos dedicar tempo para descobrir o potencial das pessoas. Muitos jovens são ambiciosos e querem ser executivos, outros não querem isso. Só podemos concluir algo sobre alguém analisando suas motivações e, genuinamente, compreendendo o que faz sentido para a sua carreira. Isso é muito mais trabalhoso. Exige disposição para dialogar com as pessoas e a consciência de que toda a rotulação é equivocada.

Confira a publicação no Zero Hora