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Se tudo é imprevisível, faça estas 2 coisas para gerir sua carreira no século 21

A previsibilidade da carreira acabou pela própria imprevisibilidade dos negócios. Plano de carreira com próximos passos definidos não é mais o jeito de se pensar a carreira. Rafael Souto, explica o que é exigido do profissional nessa nova configuração em vídeo publicado na Exame.com.

A viúva do trator e o futuro do trabalho

É nítido que vemos separação de grupos de profissionais quando o assunto é transformação das áreas. É sobre esta escolha que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em seu artigo para o Valor Econômico. Confira:

 

Em tempos de profundas mudanças no mundo do trabalho uma das reflexões mais relevantes a fazer é como se manter competitivo e navegar nas ondas da transformação. Considerando que a carreira não surge, mas é uma construção baseada nas experiências que vão se somando ao longo da trajetória profissional, a organização das estratégias e dos investimentos na carreira somados ao comportamento exploratório vão oferecendo ao profissional condições de evoluir, se consolidar e prosperar no mercado.

A base de uma carreira é determinada por um conjunto de fatores. Me refiro a esses fatores como pilares, que são: satisfação e propósito, gestão financeira, saúde, networking, reputação e competitividade.

Organizar planos baseados nesses pilares é o que chamamos de planejamento contemporâneo de carreira. Como cita o professor e pesquisador Mark Savickas, a consideração sobre o futuro é uma dimensão importante do protagonismo na carreira. Então, é preciso investir tempo e energia nessas reflexões.

Em meio a isso, surge a competitividade, um dos pilares fundamentais para o profissional e o valor de sua carreira no mercado. Ele refere-se ao foco, à área de atuação e aos conhecimentos técnicos adquiridos ao longo do percurso.

Segundo o professor do MIT, especialista em carreira e estudioso sobre o futuro do trabalho, Thomas Malone, vivemos em uma era de hiperespecialização. Ele representa uma voz dissidente das conversas mais simplistas sobre o tema e provoca de forma incisiva os modismos sobre o rumo do mercado e das carreiras. Malone acredita que a visão geral de negócios é um complemento da carreira, mas o foco é o principal elemento de sustentação. O profissional que não tiver uma área de domínio e capacidade de realização específica será sempre preterido nos processos seletivos e ficará sem caminhos na organização. A visão holística é um aspecto importante, mas é acessório em relação ao foco.

Podemos perceber isso todos os dias. Basta analisar as oportunidades de trabalho e as contratações. A capacidade de entrega focada é o elemento chave. Entende-se como foco as chamadas macro áreas de carreira, como exemplo: vendas, finanças ou tecnologia de informação. Cada uma dessas áreas é um possível foco de carreira.

Por isso, a reflexão de Malone certamente faz sentido e podemos observar seus resultados no ambiente corporativo, todavia, ela não responde a uma questão central. Será que basta ter uma área foco bem consolidada para ter competitividade em um mercado em rápida transformação?

Para responder a esta questão, usamos o conceito de “gap” de oportunidade ou zona de ampliação do foco. O fato de ser um especialista em vendas com ótimos resultados pode garantir um bom trabalho hoje, mas talvez não o garanta nos próximos anos. Esse espaço de oportunidade é a leitura de tendências e o investimento nos novos conhecimentos que vão determinar o futuro daquela área.

Para ilustrar isso, vou citar um caso. Há alguns meses, estive com um executivo do setor do agronegócio. Ele relatou os incríveis avanços na área e as tendências de automação de equipamentos. Mencionou que estavam se formando dois grupos na empresa. O primeiro era a divisão dos incrédulos e insatisfeitos com a automação. Diziam que iriam perder empregos e que os projetos de automação não funcionariam. Já segundo grupo foi daqueles que queriam conhecer o novo e estavam curiosos para aprender sobre drones e máquinas autônomas. Essa primeira turma ficou apelidada como “Viúvas do Trator”. Pensavam nas perdas e nos riscos da automação e não nos ganhos.

Vemos essa divisão acontecer em todas as áreas em transformação. O espaço de oportunidade para aproveitar é a conexão com o novo. É a busca do conhecimento que irá transformar cada uma das áreas de negócio. É provável que algumas atividades desapareçam, mas a maioria delas vai se transformando.

Podemos eleger um grupo sem fim de novos conhecimentos que irão transformar as áreas como as conhecemos. O marketing digital, o “people analytics”, os conceitos da indústria 4.0, o compliance, entre tantos que foram criando espaços de oportunidades para os profissionais de cada uma dessas áreas.

A desocupação estrutural é um desafio que a sociedade terá de enfrentar, porque, de fato, muitos profissionais não acompanharão as mudanças e não terão qualificação para os novos trabalhos. Já, para cada um de nós, cabe elaborar as estratégias e tomar decisões para não ficarmos obsoletos. Buscar mapear os espaços de transformação e novos conhecimentos todos os dias. Ou, então, entrar para o grupo das viúvas do trator e ficar esperando os últimos dias de competitividade no mercado.

Os efeitos perversos de uma cultura hierárquica na gestão de pessoas

Com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, o sistema em que as carreiras são controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

  • A discussão sobre cultura organizacional e seu impacto nos negócios não é nova. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças e práticas que, ao longo do tempo, vai se enraizando na organização. É aquilo que se faz em uma empresa e não o que gostaria que fosse feito.

 

  • No que se refere à forma de organizar e estruturar o trabalho e as carreiras, as empresas optaram por um modelo piramidal baseado em comando e controle para gerir as pessoas. Isso há mais de 70 anos.

 

  • A forma de desenvolver as carreiras em uma empresa era definida por um plano que tinha um conjunto descrito de regras para crescer. Esse modelo prosperou pela previsibilidade, largas estruturas com diversos cargos e níveis, e serviu de mantra organizacional por anos.

 

  • A lógica do plano de carreira, modelo hierárquico, crescimento linear e comando e controle na gestão de pessoas moldou a forma de trabalhar e administrar as empresas.

 

  • Já tem algum tempo que esse sistema vem sofrendo pressões por não representar a dinâmica exigida pelos negócios do século XXI. Desde o final do século passado, com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, esse sistema em que as carreiras eram controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. A necessidade de inovar, acelerar mudanças nos negócios e atrair talentos tornaram esse modelo antiquado.

 

  • O problema é que ele está profundamente enraizado na cultura de um número significativo de empresas e na forma de trabalhar de muitos líderes.

 

  • O Profº da Columbia University, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, em recente artigo, apresentou uma pesquisa sobre como profissionais talentosos naufragam nas culturas tóxicas e hierárquicas. Esse modelo tradicional de gestão hierárquica traz consigo diversos efeitos perversos. Talvez o mais agressivo para o engajamento das pessoas seja o impacto nos movimentos da carreira. Limitados na sua área e com medos decorrentes de um sistema de comando e controle, os profissionais arriscam pouco, não exercitam sua curiosidade e ficam reféns de gestores autoritários.

 

  • É aí que alimentamos um sistema fadado ao caos. As empresas estão com estruturas cada vez mais enxutas e sem condições de oferecer crescimento linear e previsível como tinham no passado.

 

  • Outro dano da cultura hierárquica é a de limitar o protagonismo dos indivíduos. Sem espaço para dialogarem sobre suas carreiras e fluírem na estrutura, as pessoas devolvem para a empresa a responsabilidade que deveriam ter sobre suas carreiras. Então, entramos em um modelo circular em que todos os lados estão insatisfeitos.

 

  • O modelo hierárquico talvez não possa ser extinto. Nem todas as empresas podem ou devem romper totalmente com a hierarquia. Também não é razoável pensarmos que elas irão operar no modelo de holocracia, como os exemplos da Zappos, Spotify ou Amazon. Mas, precisamos construir alternativas ao cansado sistema hierárquico tradicional.

 

  • Os modelos híbridos baseados na construção de estruturas mais flexíveis são uma alternativa para favorecer movimentos laterais e permitir que as pessoas fluam na organização sem ficar restrito ao seu cargo para contribuir. A hierarquia não é rompida totalmente, mas permite ter outras formas de evolução na carreira.

 

  • Investir tempo na construção de uma cultura de trabalho mais arejada e com novas formas de desenvolvimento também permitirá ao indivíduo exercer seu protagonismo na carreira. Cabe ao profissional refletir sobre seus caminhos e construir essa jornada.

 

  • Líderes mais capacitados para esse diálogo contemporâneo e com a visão de que seu papel é colaborar para o crescimento das pessoas serão os verdadeiros agentes dessa transformação.

 

Premiar erro dá coragem para inovar sem medo

Em reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto é entrevistado e fala sobre como fazer a gestão de erros como fator chave para a inovação dentro das empresas. Ele acredita que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é pouco tolerante ao erro na prática.

Em 2018, os funcionários da farmacêutica Sanofi foram convidados a participar de uma votação curiosa: escolher o maior erro cometido dentro da companhia no ano anterior. Organizado pela própria empresa, o concurso recebeu 22 candidaturas a “erro do ano” e teve votos de 184 funcionários. Os ganhadores – uma equipe de uma das marcas de medicamentos que tentou promover, pela primeira vez, distribuição de amostras para médicos, mas na pressa descobriu que o processo disponível não era adequado – levaram para casa prêmios simbólicos, entre eles um “valecoragem”, que representava a aprovação por parte da empresa de que a equipe, apesar do erro, agiu certo.

Nos últimos anos, muitas companhias deram início a uma corrida para promover mais inovação internamente e assim sobreviver em um mundo marcado pelo desenvolvimento rápido da tecnologia e pela chegada de novos players aos mais variados mercados. Criação de áreas de inovação, parcerias com startups, mudanças para espaços de coworking, tentativas de transformar a cultura e uma sopa de letrinhas de novos jargões importados do Vale do Silício tomaram conta do discurso de altos executivos. Mas em um mundo corporativo avesso a erros, muitas companhias esbarraram, assim como os funcionários da Sanofi, em uma das características mais comuns aos processos de inovação: antes de acertar, é preciso experimentar, testar e, por consequência, errar.

A Sanofi decidiu criar iniciativas para diminuir o estigma do erro entre suas equipes quando a empresa percebeu que o crescimento da companhia estava sendo sustentado pelo lançamento de novos produtos, conta o diretor de recursos humanos Pedro Pittella. “Olhando para a frente, vimos que sem mais inovação não íamos bater metas”, diz. A empresa, que está no meio de uma mudança cultural que deve durar até 2020, identificou com pesquisas de clima que para ter mais inovação precisaria diminuir o medo de errar dentro do ambiente de trabalho. A palavra “coragem” foi listada como um dos valores da organização, e um comitê de funcionários foi montado para pensar em ideias práticas para acompanhar o discurso.

O concurso de erros veio junto com a formulação de uma “régua” com sete níveis diferentes de erros, do “inadmissível” ao “bom”. “Não é qualquer erro que está valendo, um erro de compliance, por exemplo, não é aceitável”, diz Pittella. Já erros decorrentes da experimentação, como o vencedor, foram considerados positivos. A premiação aceitou indicados a melhor acerto e a melhor erro, e as equipes enviaram vídeos que ficaram disponíveis na intranet da empresa para os funcionários votarem no preferido. Ao todo, 39 vídeos foram recebidos de 10 áreas da empresa – o saldo total foi de mais erros do que acertos. A nova edição do concurso, que vai escolher o maior erro de 2018, já está em andamento.

A expectativa é que, como parte do processo de expor os erros, os funcionários conversem mais sobre os equívocos e o que aprenderam com eles. “Não é só o alto escalão que faz essas coisas acontecerem, a companhia inteira tem que estar na mesma vibração porque um processo de produto passa por várias áreas”, diz Pittella. O nome da premiação da Sanofi é “Oops. Lições Aprendidas”, nome emprestado de um conceito já tradicional na área de gestão do conhecimento: o mapeamento do que deu certo e do que deu errado após o término de projetos e o registro de “lições” para que iniciativas futuras possam evitar cometer os mesmos erros. Dessa forma, o aprendizado não fica restrito à memória dos participantes – que podem deixar a companhia – e é formalizado como conhecimento institucional. Na Siemens PLM, reuniões de avaliação acontecem após o término de projetos estratégicos. É quando a equipe se reúne e analisa o que deu certo e o que pode ser tirado como uma “lição aprendida”. O relatório final fica disponível em um banco de dados interno, que pode ser acessado por qualquer funcionário. “As reuniões de troca de experiências e avaliações de projetos são bastante importantes, pois assim aprendemos a lidar com o erro. Compartilhar essas informações internamente evita problemas similares no futuro”, diz Naira Barros, gerente de RH da empresa.

Rafael Souto, CEO da Produtive, acha que, mesmo quando adota o discurso de incentivo à inovação, a maioria das empresas ainda é muito pouco tolerante ao erro na prática. “No dia a dia, as organizações ainda são totalmente focadas nos resultados de curto prazo“, diz. Em seu trabalho com outsourcing, ele diz já ter encontrado executivos que foram demitidos após projetos de inovação não darem resultado imediato – o que, na sua opinião, manda uma mensagem muito ruim para o resto da empresa. Para Souto, é preciso separar os erros que acontecem por imperícia ou vaidade – ignorar dados que apontam para um resultado negativo, por exemplo – daqueles que são fruto da experimentação, da curiosidade e da iniciativa.

Uma série de pesquisas publicadas no ano passado na “Harvard Business Review” fez um retrato das dificuldades que a curiosidade e a experimentação enfrentam dentro de grandes empresas. Em um estudo com 250 funcionários, a professora de Harvard Francesca Gino fez uma série de perguntas para medir a curiosidade de profissionais que haviam acabado de começar um novo emprego. Seis meses depois, fez uma nova medição e descobriu que o nível de curiosidade deles havia caído em média 20%. Cerca de 70% dos 3 mil respondentes de outro estudo disseram que enfrentam barreiras para fazer questionamentos dentro da empresa, e apenas 24% reportavam sentir curiosidade no ambiente de trabalho. Uma pesquisa do Insead com 23 mil profissionais de todos os níveis hierárquicos apontou que, enquanto 83% dos executivos dizem encorajar “bastante” a curiosidade nas suas empresas, 52% dos demais funcionários concordam com eles. Cerca de 50% das chefias acreditam que a curiosidade é recompensada financeiramente, mas só 16% dos demais profissionais acham o mesmo. “Se você não consegue criar uma distinção no jeito de operar e avaliar as pessoas para permitir que o erro de inovação não seja redutor de performance, não há cultura de inovação”, diz Souto.

A rede que constrói a carreira

A transformação tecnológica mudou o conceito de networking para conectividade, que é uma nova forma de construir relações. Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre a capacidade de impulsionar a carreira sendo um agente de conexões entre pessoas.

Por Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Pensar na carreira é algo necessário a todo momento, não importa se o profissional está trabalhando ou em busca de recolocação no mercado de trabalho ou se deseja empreender. Uma das formas de fazer esta gestão é por meio da conectividade, que é semelhante ao networking – termo já bem antigo, principalmente se ainda for associado apenas a reunir pessoas e estabelecer novos relacionamentos.

A conectividade é um nível mais avançando. É a capacidade real de usar contatos e impulsionar a carreira. Um novo jeito de construir relações. Está longe de colecionar nomes nas redes sociais. É preciso ser um agente de conexões entre pessoas. Procurar alguém quando precisa de trabalho ou informações faz parte do antigo modelo, deixa o profissional vulnerável e com uma imagem prejudicada.

A lógica da conectividade funciona como uma roda giratória que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. Esse novo modelo exige tempo, energia e vontade genuína de ajudar. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo.

O profissional da atualidade não ajuda as pessoas somente pelas posições que elas possuem ou apenas quem possa gerar algum retorno. A prática é oposta: ajudar as pessoas em qualquer instância. Sair desta visão míope é se transformar para a era da colaboração.

Quem faz este cultivo de forma recorrente e por toda a carreira, dentro e fora da empresa, via rede social ou pessoalmente, terá mais visibilidade e, portanto, mais chances de ser considerado para um novo projeto ou para uma nova posição ou ainda ter mais facilidade quando quiser fazer um movimento no mercado. Essa competência de estar conectado e gerar conectividade é mais natural para algumas pessoas, mas é algo que pode ser desenvolvido.

Por isso, o novo profissional deve repensar seu modo de se posicionar e a forma de contribuir na sociedade. Conectar pessoas, projetos e colocar-se neles é mais do que ter uma lista de contatos estática. Precisamos transformar nossas mentes para continuarmos evoluindo e fortalecendo o nosso legado profissional.

 

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

O protagonismo de carreira na prática

O novo papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem. É sobre esta mudança organizacional que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para Você RH.

Um dos desafios das organizações é estimular colaboradores a serem protagonistas de suas carreiras.

As constantes mudanças no mercado, revisão de estruturas e imprevisibilidade dos negócios determinaram a extinção do plano de carreira oferecido pela empresa. Já não há um modelo pré-definido de ascensão profissional.

Diante desse cenário, a gestão da carreira passa a ser do indivíduo. O papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem.

Esse papel de gerir expectativas de crescimento num cenário de incertezas não é uma tarefa fácil. Por isso, precisamos de líderes com habilidades para dialogar, apoiar suas equipes e estimular o protagonismo de carreira.

De forma prática, existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é a Consideração.  Se preparar para o futuro, fazendo as reflexões sobre os próximos passos permeiam esta atitude. É o oposto de deixar a maré levar para onde quiser.

Como segunda competência temos a Curiosidade. Ter inquietude questionadora, explorar novos conhecimentos para que o profissional sempre se desenvolva e cresça, permitindo abertura para aprendizado e novas perspectivas são essenciais para isso.

O Controle é outro ponto para que o profissional conduza a direção de sua carreira. O que dá certo ou errado na trajetória é de responsabilidade do indivíduo. Não se pode mais transferi-la para a empresa, gestor direto ou a qualquer outra pessoa.

Para fechar esta roda, o profissional precisa ter Confiança, acreditar na concretização de desafios e projetos. As pessoas sempre terão a possibilidade de superar obstáculos. Por isso, acreditar em si mesmo é essencial. Nesse sentido, a Confiança também está atrelada ao relacionamento entre o líder e sua equipe. Para ter um diálogo transparente de carreira, é necessário estabelecer esta fortaleza.

Essas competências de adaptabilidade de carreira precisam ser constantemente estimuladas. Foram muitos anos vivendo com sistema de gestão baseado em comando e controle e é preciso virar a chave para a empresa desconectar de uma cultura paternalista e pouco disponível para diálogo.

A virada de chave exige discussão e preparação das equipes. É uma transformação inevitável na forma de tratar o tema carreira e fará com que os negócios sejam sustentáveis e os indivíduos empoderados dos seus próximos passos.

O fim do plano de carreira como o conhecemos

Em seu novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra que líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

 

 

O mundo do trabalho vem se transformando rapidamente. Os modelos previsíveis de carreira na empresa sucumbiram diante das mudanças de estruturas. O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em plano de carreira ou sequenciamento de cargos em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Dr. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira. Esse dado expressa o quanto temos que trabalhar no assunto.

Na mesma direção, um levantamento da consultoria CEB/Gartner revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Esse novo cenário impõe um conjunto de desafios para empresas e profissionais. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seu desenvolvimento.

As empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

Nesse ponto, temos um enorme desafio, porque a cultura de gestão ainda é baseada em comando e controle. A organização define os rumos dos profissionais. Em uma visão mais contemporânea, teremos que transformar essa forma de gerir. A discussão sobre carreira precisa ser construtivista. O líder não pode impor seu modelo de carreira ou movimentar pessoas sem envolvê-las na tomada de decisão. É preciso lidar com as escolhas dos indivíduos nesta nova abordagem.

Parte da angústia sobre a falta de oportunidades nas empresas reside na ausência de conversas regulares sobre carreira. Muitas organizações só fazem esta fala quando o profissional já está com um pé na rua. A famosa retenção é, na verdade, um remédio amargo e atrasado.

Por isso, é essencial empoderar nossos gestores a dialogar sobre o desenvolvimento de suas equipes. Enfrentar de forma aberta as divergências e respeitar as escolhas profissionais de seus colaboradores. Essa conversa transparente e permanente, por si, aumenta o engajamento das pessoas.

Fato é que o pesquisador e psicólogo europeu Wilmar Schaufeli, especialista nesse tema, afirma de maneira categórica que as empresas que têm a cultura de diálogos abertos e frequentes com os profissionais aumentam em até 3 vezes o engajamento e o comprometimento delas. O resultado é ver pessoas que se sentem cuidadas e respeitadas.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

Cobras corporativas

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto faz um alerta para empresas que têm executivos que esbanjam inteligência e confiança e enganam com sua aparente competência.

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O mundo dos negócios tem se tornado cada vez mais tóxico. Os motivos são vários. A pressão para sobreviver no meio de crises frequentes e a necessidade de comprimir estruturas fazem com que todos sempre fiquem com a sensação de estarem devendo. O medo do apocalipse empresarial e a dificuldade que temos de navegar nas transformações digitais também estimulam o aumento dessa angústia. Num grande sopão de tendências e modismos, entre eles organizações exponenciais, modelos disruptivos e uma séria de expressões difíceis, muitas empresas e executivos tradicionais se sentem como cães assustados. Correm para todos os lados e procuram soluções mágicas para a sobrevivência de mais alguns trimestres.

Nesse caldeirão, as cobras corporativas ganham força. São os executivos que esbanjam autoconfiança e parecem saber de tudo. O brilhante psicólogo e professor das universidades de Londres e Columbia Tomas Chamorro-Premuzic define esse grupo de profissionais e nossa misteriosa paixão por esses seres perigosos. Para ele, são pessoas hábeis para vender seu peixe e ganhar espaço. Surgem com fala segura, carregada de expressões em inglês e soberba. Esbanjam inteligência e confiança e nos enganam com sua aparente competência.

Esses perfis envenenam a alma da empresa. Retiram a esperança e a energia dos que querem fazer. O presidente da Renault Nissan, Carlos Gohn, escreveu um artigo sobre como as companhias começam a morrer pela falta de motivação. Ele destaca que a empresa não tem mais forças para seguir em frente quando perde sua alma.

As cobras corporativas cultivam suas agendas pessoais acima de tudo. Jogam com o poder e trabalham motivadas pelo chamado efeito Lúcifer. O termo é descrito pelo psicólogo norte-americano Philip Zimbardo como a capacidade do indivíduo de produzir atrocidades quando lhe é conferido poder. Pessoas erradas com poder fazem os maiores desastres. Dominadas pela vaidade, levam os melhores negócios à ruína. Se não tiverem um freio, geram o caos por onde passam.

Nossa responsabilidade é identificar e eliminar esses perfis. São indivíduos que trabalham no modelo de comando e controle, usam a arrogância e o medo para se manterem no poder. Com o passar do tempo, matam os talentos. Por trás de discursos politicamente corretos, baseados em diversidade e sustentabilidade, escondem seu desprezo pelas pessoas. São sedutores e manipuladores.

O alerta está feito: cuidado com a hipnose da cobra corporativa. Uma delas pode estar sentada na sala ao lado e com uma poderosa caneta para tomar decisões.