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A era da carreira em nuvem

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

Você no comando

Profissionais que se mostram dependentes da empresa têm menos controle sobre suas carreiras e correm o risco de estagnar. Em seu novo artigo para a Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre a postura profissional a ser assumida para estar no comando.

  • Vivemos um período de transformação intensa na sociedade e uma das mudanças mais significativas está na gestão de carreira.  Desde o início da industrialização, priorizou-se o modelo em que o rumo dos profissionais era definido pelas organizações. A pessoa ingressava em uma empresa e lá se desenvolvia. A carreira seguia por um caminho definido e previsível . Apresentando bons resultados e fazendo as alianças corretas era possível se aposentar na companhia.

 

  • A partir dos anos 90, essa previsibilidade terminou. As estruturas foram enxugadas e o plano de carreira foi engolido pelas transformações da época. No século 21, com as frenéticas mudanças impostas pela digitalização, a situação se agravou. A dinâmica dos negócios não permite mais projeção alguma de estrutura futura, o que, por consequência, impede promessas de planos de carreira mais estruturados.

 

  • O problema é que nos encontramos no limbo da falta de definições. E gestores ficam atônitos quando são questionados por seus liderados sobre os próximos passos para crescer.

 

  • Sem clareza do que podem oferecer, eles também estão em compasso de espera. Adicione a essa definição uma boa dose de falta de repertório para ajudar no desenvolvimento de pessoas.

 

  • Atualmente são poucos os gestores com ímpeto de melhorar uma importante habilidade: a de saber dialogar sobre oportunidades de trabalho com seus times. A maioria guarda a criação de cargos e promoções para abordar o assunto e, como a tendência do mercado é exatamente oposta, muitos chefes não têm nada a oferecer. A saída, então, é delegar o assunto para a área de recursos humanos. Um passa a jogar a bola para o outro, e ficamos num carrossel de lamúrias sem que o assunto seja direcionado. Gestores com medo de conversas sobre emprego e trabalhadores com a visão antiga de delegação para a companhia compõem um cenário caótico, carregado de frustração e risco de baixa produtividade.

 

  • As respostas não são fáceis. Passam pela clareza de que a profissão é responsabilidade dos indivíduos e de que o líder é aquele que apoia o desenvolvimento, sugere ações e transfere experiência.

 

  • Por isso, a palavra do momento é protagonismo. Devemos ter consciência de nossas vontades e de aonde queremos chegar. O controle é do profissional, não da empresa.

 

  • Para que isso aconteça, é preciso que haja uma mudança de um modelo mental profundamente infiltrado em nossa cultura, de dependência e paternalismo. É uma jornada de evolução profunda, que envolve transformar as responsabilidades de cada uma das partes no processo profissional.

CIO: saiba o que um mentor pode fazer por você

Marcia Oliveira, consultora sênior de carreira da Produtive, fala sobre como o processo de mentoring auxilia na tomada de decisões e na condução da transformação digital para o IT Fórum 365. 

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Dedicação ao trabalho e conhecimentos técnicos nem sempre são suficientes para uma carreira de sucesso em TI. No caminho rumo à transformação digital, as companhias precisam contar com um CIO que vá além do operacional e esteja alinhado com a estratégia do negócio e com os demais líderes da empresa. Para isso, o líder de tecnologia precisa se reinventar com a adição de habilidades como liderança, trabalho em equipe e visão global de mercado. Mas, como protagonizar essa mudança e dar outros rumos à carreira?

Entre as medidas possíveis está o processo de mentoring, espécie de tutoria na qual um profissional mais experiente orienta e compartilha conhecimentos para auxiliar nas decisões. Diferentemente do coaching, que atua no desenvolvimento comportamental e de habilidades e pode ser feito com uma pessoa que não atue na mesma área de quem passa pelo processo, no mentoring é essencial que o mentor tenha experiência no mesmo segmento do mentorado ou no setor que ele deseja se desenvolver. Os ensinamentos são direcionados para a carreira e apoiados nas principais dificuldades e barreiras que possam atrapalhar o sucesso dentro da empresa.

“O mentor funciona como um guia, pois é alguém que já viveu aquilo que o CIOl está passando”, explica Marcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive. Por exemplo, se o mentorado precisa entender melhor sobre gestão em cloud computing ou decidir se é o momento certo de iniciar um projeto para o varejo com o uso de Inteligência Artificial ou drones, o mentor vai mostrar como foi sua experiência, que tecnologias utilizou, quais foram os seus principais desafios, o que deu certo e o que não deu.

Como escolher

O primeiro passo para escolher um mentor é analisar o currículo do profissional e suas competências. É importante analisar se o mentor tem experiência na área em que o líder de TI quer se aperfeiçoar. Se o CIO busca desenvolvimento técnico, como conhecer as melhores ferramentas e tendências do setor, deve optar por um CIO mais experiente, mas se busca mentoria em gestão e negócios, deve procurar um presidente como mentor.

Ser perspicaz, bom ouvinte e acessível são outras qualidades que devem ser observadas. “O mentor precisa ser alguém disponível, que tenha paixão por ensinar e se comprometa com o processo, ressalta Marcia. Um bom mentor também precisa ter afinidade  com o mentorado. “Além das habilidades técnicas, é importante que os dois lados se dêem bem, já que o mentor fará parte do dia a dia e será um facilitador no desenvolvimento do CIO”, completa Marcia.

O segundo passo é saber se o profissional estudou mentoria, pois não basta ser muito experiente ou referência em um assunto, se ele não souber repassar seu conhecimento. Assim, é essencial que ele tenha metodologia e conte com um processo bem estruturado, que tenha começo, meio e fim com um objetivo bem definido.

Mas, para ter sucesso com a mentoria, explica Marcia, o CIO precisa entender que grande parte do trabalho é dele e que o mentor será apenas um estímulo. Como aprendiz, é importante ser capaz de avaliar objetivamente suas competências, bem como aceitar críticas.