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A era da carreira em nuvem

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Pensar no conceito de carreira em nuvem dará ao profissional formas de otimizar o desenvolvimento de sua carreira e a desvencilhar da tradicional carreira linear. Com isso, os profissionais de RH precisarão estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala para o app da Você RH.

A ideia de protagonismo do indivíduo na busca de seu desenvolvimento profissional é uma visão contemporânea sobre carreira, e as empresas reforçam a importância de o indivíduo assumir a responsabilidade da gestão de sua trajetória.

Essa visão é assertiva, uma vez que não temos mais o antigo plano de carreira e o indivíduo precisa buscar seus espaços e aumentar sua prontidão para os desafios que podem aparecer a qualquer momento.

Nesse cenário, precisamos discutir as políticas internas que não estão mais em sintonia com a ideia de protagonismo de carreira.

Um dos pontos de maior divergência é a forma de candidatura a vagas internas. Em muitas empresas, é necessária a aprovação do líder para que alguém se candidate. Esse processo é legado de um período de comando e controle em que o chefe definia o futuro das pessoas.

Nas empresas mais avançadas, esse movimento interno é livre. É recomendado que o líder seja informado sobre a escolha do colaborador em um momento de diálogo de carreira. Quando a relação de confiança estiver estabelecida, o candidato interno terá todo o interesse em discutir o movimento com seu gestor.

Nenhum líder pode bloquear o desenvolvimento de alguém com o argumento de que a pessoa é fundamental para os resultados da área. Os movimentos internos não são fáceis, porque as estruturas são enxutas. O surgimento de uma posição que combine com os interesses de carreira do profissional e da empresa deve ser incentivado, jamais bloqueado.

O limite de intervenção do líder é a reflexão sobre o quanto a posição pode ser estratégica para a carreira da pessoa. Bloquear seu movimento para proteger a área de origem demonstra uma visão contraditória e desmotivadora para qualquer profissional talentoso.

Com isso, não estamos afirmando que o interesse do indivíduo estará acima da empresa, mas, sim, que ele terá liberdade para buscar movimentações internas e ser avaliado nesse processo seletivo.

Outro ponto de reflexão em movimentos internos é a ideia de crescimento linear. Precisamos, cada vez mais, estimular movimentações laterais e novas formas de trabalho.

Essas novas estruturas de atuação vêm sendo chamadas de HUBs, squads ou, de forma genérica, como arquitetura de carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de permitir que uma pessoa contribua em novas atividades que não estão no seu escopo de trabalho.

A premissa é que a possibilidade de contribuição está muito além da descrição de cargos, mas que precisa estar em sintonia com os interesses de carreira do indivíduo, considerando que, na maior parte das vezes, o projeto é um esforço adicional, que só funcionará se a pessoa perceber ganhos e sentido para seu desenvolvimento.

Essas ações de mudança precisam ser comunicadas na visão de carreira da empresa. A arquitetura em nuvem também é carreira. Os movimentos de ascensão linear continuam existindo, mas não são únicos. A arquitetura flexível e dinâmica traz consigo uma necessidade de revisão de práticas de avaliação de desempenho e reconhecimento financeiro e que precisa ser discutida à medida que os projetos avançam e que a empresa amadurece essa mecânica de trabalho.

A transformação da estrutura é uma necessidade premente para gerar fluidez ao negócio e apoiar no atendimento de demandas de forma ágil. É também uma estratégia mais contemporânea para tratar as expectativas de carreira e o engajamento das pessoas. O modelo híbrido entre as estruturas tradicionais e a carreira em nuvem é uma abordagem prática para o novo mundo do trabalho.

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

 

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.

Humanos no centro

Pesquisa mostra que as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento da força de trabalho — e o RH é essencial para esse processo ser bem-sucedido. A nova edição da VOCÊ RH traz a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto, que comenta sobre a questão: “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobe tudo, inclusive medos e angústias”.

Falar sobre transformação digital é falar sobre pessoas. Isso porque apenas implementar tecnologias sem redesenhar as funções e as atividades dos profissionais pode colocar tudo a perder. Uma pesquisa feita pela consultoria LHH, obtida com exclusividade por VOCÊ RH, mostra que, em geral, as iniciativas de digitalização têm menos chance de dar certo se não levam em conta ações de desenvolvimento dos profissionais, que devem ser tocadas pela área de recursos humanos com o apoio da alta direção da companhia. O estudo, feito em parceria com o HR.com, site dedicado à área de recursos humanos, em que foram entrevistados 1 228 profissionais de gestão de pessoas em cerca de 20 países, mostra que em 55% das organizações de alto desempenho digital o RH tem um papel essencial na transformação da força de trabalho. “Se o desenvolvimento dos funcionários não fizer parte da estratégia do negócio, não adiantará nenhum movimento de tecnologia”, afirma Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da LHH. “Ao investir na formação interna, a empresa terá o perfil de profissional adequado à era digital e, ainda, alinhado com o propósito e com as atividades do negócio.”

Algumas companhias já têm se movimentado nesse sentido, colocando as pessoas no centro da discussão sobre transformação tecnológica. O objetivo é fazer com que a digitalização, em vez de simplesmente extinguir empregos e jogar os funcionários para escanteio, seja um estímulo para o desenvolvimento. Em 2017, a EDP, ao lado de EY, Fiap e Korn Ferry, fundaram o Pacto Empresarial Brasileiro pela Digitalização Humanizada do Trabalho, que, em 2018, fechou parceria com o Movimento Brasil Digital, iniciativa que visa transformar o país numa referência em inovação e inclusão digital.

“A tecnologia é a parte mais fácil do processo de digitalização. O mais importante são as pessoas, pois elas é que vão realizar a mudança”, diz Fernanda Pires, diretora de RH da EDP. Entre os dez pilares que a empresa usa como base para isso estão a humanização (para considerar sempre o fator humano nas decisões) e a capacitação (para estipular parcerias com entidades educacionais com o intuito de asse­gurar a inclusão digital na grade de desenvolvimento e treinamento da força de trabalho). De acordo com Fernanda, para iniciar a jornada de transformação, a empresa criou o Centro de Excelência em Robotização, em paralelo à oferta de treinamentos aos funcionários. O primeiro passo foi disponibilizar aos empregados, em parceria com a Fiap, cursos sobre o movimento de digitalização, abordando temas como futuro do trabalho, inteligência artificial e o porquê da transformação. Depois, a EDP estipulou uma grade de treinamentos com aulas de design thinkinganalytics e agile em sua universidade corporativa.

Além disso, a companhia, ao lado de EY e da Universidade de São Paulo, investiu cerca de 8,3 milhões de reais, entre 2017 e 2018, num projeto para estudar os impactos da automação de processos e definir um novo perfil para os empregados. “Hoje contamos com 150 robôs ­para a realização de atividades operacionais, como na área tributária e em folha de pagamentos, sem precisar demitir ninguém. Nós ressignificamos as funções”, diz Fernanda. Parte dos funcionários foi treinada para novas atividades (como analistas e gerentes de robôs, por exemplo), parte foi remanejada para outras áreas. “Investimos em diálogo, ressaltamos que haveria espaço de movimentação e, o mais importante, tivemos coerência entre discurso e prática”, diz a executiva de RH.

Ponto de partida

Nesse processo, é importante mapear internamente a força de trabalho para averiguar em que nível os profissionais estão. “Ainda há gente parada em 1990, a última década em que as caixinhas eram hierarquicamente organizadas e o mundo se movia assim. É essencial identificar em que fase as pes­soas estão, para então ajudá-las a migrar para o digital. Se há profissionais realizando exatamente a mesma coisa de dez anos atrás, o risco de estarem parados no tempo é enorme”, diz Ligia Zotini, pesquisadora de futuro e fundadora da consultoria Voicers. Mas ela reforça que se trata de uma decisão pessoal. “Empresa nem RH nenhum têm a força de migrar alguém para o futuro. A pessoa precisa, antes, querer”, afirma.

Feita essa análise, entram as capacitações, os desenvolvimentos, os aconselhamentos e até os processos de coaching para os líderes, que são responsáveis pela disseminação de conteúdo às equipes. Ligia aponta alguns pilares importantes nessas ações, como a agilidade. “A empresa pode implementar metodologias mais ágeis e que fomentem a criatividade, como o design thinking e os squads”, diz.

Essa foi uma das apostas da Vivo, que lançou o Manifesto por um Novo Pacto Digital em 2018. Composto de cinco princípios (digitalização, inclusão digital, educação, segurança e privacidade, e modernização das leis e políticas públicas), o documento revisita o primeiro manifesto que a empresa fez, em 2014, quando o foco era o acesso à internet segura e aberta para todos os clientes. “Para incentivar a mudança cultural, que é o principal desafio da transformação digital, colocamos em prática uma nova forma de trabalho: implementamos os squads, com equipes multidisciplinares; criamos o Vivo Digital Labs, laboratório de inovação para promover a criatividade e a troca de experiências entre os profissionais; e adotamos o coworking para incentivar a colaboração”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de pessoas da companhia. De acordo com ela, o RH está sempre trabalhando para capacitar os funcionários a trabalhar em conjunto com a digitalização e para mostrar oportunidades de atuação em algo diferente do que faziam anteriormente.

Nova linguagem

Na visão de Marly Vidal, diretora administrativa e de pessoas do ­Sabin Medicina Diagnóstica, empresa que também faz parte do Movimento Brasil Digital, é essen­cial que as pessoas entendam as novas formas de trabalho como algo que traz benefícios. “Nosso objetivo é capacitar os funcionários para essa nova fase, e não demiti-los. Para isso, apostamos muito na disseminação do senso de pertencimento e numa comunicação transparente”, diz Marly. Segundo ela, a comunicação deve envolver tanto a mudança em si quanto a importância de cada um no processo. “Não tem como evoluir sem incluir as pessoas”, afirma. Além de uma trilha específica para a transformação digital na universidade corporativa, o Sabin conta com um comitê focado em inovação, no qual os funcionários podem sugerir mudanças ou melhorias, e tirar dúvidas. “Os diálogos devem estar em todas as fases da transformação, e o RH deve investir tempo para conversar e ouvir os funcionários sobre tudo, inclusive medos e angústias”, complementa Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de carreira e recrutamento.

O fato é que, mais cedo ou mais tarde, todas as funções vão passar por patamares tecnológicos, e falar as linguagens digitais será algo essencial para todos. E o RH é crucial para ajudar as pessoas a compreender esse novo mundo.

Como aumentar as chances de sua mensagem no LinkedIn ser lida

Estabelecer um canal de comunicação, em vez de escrever um monólogo, é uma das estratégias para ter sucesso. Confira as orientações dos especialistas para aumentar a assertividade da sua comunicação com os profissionais das empresas que você admira.

O Brasil é um dos países que mais enviam mensagens pelo Linkedln, ao lado de Reino Unido, Estados Unidos e Índia. É o que afirma Milton Beck, diretor geral da empresa para a América Latina. E o volume não para de crescer. A rede registrou aumento de 27% em relação ao ano passado. O InMail, que permite entrar em contato direto com pessoas que não fazem parte da sua rede, é uma ferramenta bastante explorada.

A estimativa global é que mais de 195 mil recrutadores enviem InMaiIs toda semana. Mas esse dado não é sinônimo de assertividade, nem de conseguir fazer uma conexão se transformar rapidamente em uma oportunidade de trabalho.

Alguns cuidados e condutas podem colaborar para que suas mensagens sejam lidas e realmente chamem a atenção dos recrutadores e gestores relacionados às vagas. Veja as dicas dos especialistas:

1. Aposte em textos curtos
Se você não conhece a pessoa, é preciso cumprimentar, se apresentar e então abordar o assunto, mas tudo isso em poucas linhas, afinal, quanto maior o texto, menor a chance de ser lido integralmente.

“A mensagem deve ser pessoal e direta, mas tem que fazer sentido e ser customizada. Se parecer que é algo genérico, mandado da mesma forma para diversas pessoas, a tendência de ser respondida é menor”, afirma Beck.

Ele explica que a maioria dos recrutadores tem versões corporativas do Linkedln para recrutamento, com visibilidade total da rede, sem necessidade de conexões. Também é preciso atenção à linguagem, que deve ser semelhante a de uma conversa presencial, evitando gírias e abreviações, sobretudo se o setor e a empresa forem mais tradicionais.

“A rede é um facilitador de aproximação de contato, mas o comportamento deve ser como numa conversa presencial. Você não começa falando que quer trabalhar na empresa”, afirma Adriana Gomes, coordenadora nacional da área de carreiras da ESPM.

2. Dê um contexto
Sem deixar a objetividade de lado, contextualizar o motivo do contato pode favorecer o retorno. “Ao se interessar por uma vaga e saber quem é o recrutador, o candidato pode dizer a ele: ‘Não nos conhecemos, vi que você tem uma vaga. Eu me candidatei e estou mandando este InMail porque acredito que você receba uma grande quantidade de aplicações e gostaria de reforçar que acho que me destaco pelos motivos X e Y'”, exemplifica Beck.

Se houver interesse apenas na conexão naquele momento, a apresentação pode ser sucedida pela informação de que viu no perfil dessa pessoa que ela faz trabalhos para determinado projeto ou que gostou de determinados assuntos que também são de seu interesse, sugere Francis Nakada, consultor sênior de carreiras da Produtive. E não esqueça: as informações apresentadas precisam ter relevância.

3. Busque outros perfis além do RH
É preciso ser estratégico para fazer contatos no Linkedln. A dica de Nakada é identificar pessoas que trabalham na companhia desejada que possam ter interesse no seu perfil, mesmo que não seja do RH, setor que costuma ser bombardeado por mensagens. “Na mensagem, abra um canal de comunicação, em vez de escrever um monólogo, mandando um pacote de informações com tudo pronto”, diz.

É importante destacar os valores que você agregaria para a companhia, além de citar o setor e o gestor da área pretendida. Quando se trata de uma oportunidade de trabalho, também vale abordar o “dono da vaga”.

“O retorno costuma ser mais baixo com o RH do que com o dono da vaga”, afirma Nakada. E se for para solicitar uma recomendação, há outro cuidado essencial: nada de fazer o pedido para quem não conhece ou com quem nunca teve uma experiência profissional conjunta.

4. Respeite a privacidade
Olhar quem está por trás do recrutamento e enxergar um profissional que também tem inúmeros compromissos é uma lição de casa. Entenda que é preciso respeitar o tempo e a privacidade do outro. Se você mandou uma mensagem e não teve retorno, pode ser por excesso de atividades de quem a recebeu.

“Pode insistir mais uma vez, mas sem tom de cobrança. E jamais fique seguindo a pessoa em outras redes sociais com a intenção de ser lembrado”, diz Adriana, da ESPM.

A sugestão de Nakada é verificar no perfil se há um e-mail divulgado: “90% dos headhunters e recrutadores disponibilizam o e-mail corporativo”, afirma. Se houver, pode mandar uma mensagem por esse canal de comunicação. Caso também não obtenha retorno, é hora de mudar o interlocutor ou até mesmo buscar outros contatos e oportunidades.

Customizando o próprio trabalho

São muitos os estudos que mostram uma correlação direta entre satisfação e produtividade. A partir desta premissa, nasceu o conceito de job crafting, ferramenta que remete a ações que os trabalhadores realizam para ressignificar a própria carreira e para reorganizar as atividades para entregar melhores resultados. Confira o conteúdo que Rafael Souto, CEO da Produtive, preparou para a edição de outubro da Você S/A.

No novo mundo do trabalho, a satisfação está no centro das reflexões sobre a carreira. São fartos os estudos que mostram uma correlação direta entre satisfação e produtividade. A ciên­cia não deixa dúvidas: a felicidade é um fator preponderante para conquistar a alta performance.

Em 2001, duas pesquisadoras americanas, Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, criaram o conceito de job crafting, cujo significado remete a ações que os trabalhadores realizam para ressignificar o próprio emprego. Ou seja, trata-se de um “artesanato” para melhorar as condições no escritório, tornando as atividades do dia a dia mais interessantes, os relacionamentos mais prolíferos e os resultados mais evidentes.

No fundo, o job crafting nada mais é do que um esforço para dar um significado ampliado ao trabalho — sem delegar essa responsabilidade exclusivamente à empresa.

Em um estudo a respeito de job crafting, feito com um grupo de pessoas em funções operacionais num hospital dos Estados Unidos, Amy e Jane mostraram as diferentes percepções que os indivíduos têm sobre suas funções. Enquanto alguns viam o trabalho como mero cumprimento de rotina, outros compreendiam que as atividades ali realizadas ajudavam as pessoas e melhoravam a vida dos pacientes. Esse segundo grupo foi capaz de ressignificar a atuação com o job crafting. O que as pesquisadoras concluíram a esse respeito? Que aqueles que conseguem dar um sentido à atuação são mais felizes e também mais produtivos.

Mais do que um artifício mental, o job crafting é a capacidade prática de reorganizar as atividades para entregar melhores resultados. Um dos dramas crescentes do universo corporativo é a necessidade de “fazer mais com menos”, o que gera sobrecarga de tarefas com escassez de recursos. E a customização do trabalho ajuda a construir alternativas para enfrentar esse tipo de adversidade. Quem busca significado no que faz pensa em diferentes maneiras de atuar, procura soluções para problemas e faz alianças para implementar suas ideias.

Quanto mais forte for essa habilidade, mais êxito o profissional terá em um futuro de incertezas e volatilidade. Isso porque a carreira contemporânea não é entendida como uma sequência linear de cargos, e sim como um conjunto de experiências significativas que se acumulam ao longo da vida.

Nessa nova dinâmica, a construção da jornada profissional estará nas mãos das pessoas, e não a cargo das companhias. Na era do protagonismo, o exercício permanente de buscar alternativas para melhorar o trabalho, a rotina e a motivação na realização de projetos fará toda a diferença para profissionais de todas a áreas.

Obediência cega ainda é o desejo de muitos gestores

Escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e pouco efetivos. É sobre este tema que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em novo artigo para a Você RH. 

Todos os negócios estão buscando se inserir na nova economia. Ou, no mínimo, estão procurando entender as profundas mudanças do mundo digital e os desafios de transformações que atingem todos os setores empresariais.

Estamos imersos num mar de discursos sobre inovação, colaboração, diálogos e protagonismo dos indivíduos. Mas isso ainda é uma realidade distante na maioria das empresas.

O sistema de comando e controle ainda domina boa parte das organizações. A liberdade festiva e os escritórios coloridos fazem parte de um conjunto de ações que impulsionam prêmios cosméticos e poucos efetivos na realidade dos que trabalham nessas companhias. E esse não é um problema apenas nas empresas brasileiras.

A pesquisadora italiana e professora de Harvard, Francesca Gino, fez um estudo global sobre curiosidade. Nele, ela reforça que a curiosidade é o motor do protagonismo, e que, sem ela, não conseguimos inovar, explorar, fazer a gestão na carreira ou promover transformações.

No levantamento de Gino, 92% dos entrevistados concordaram que a curiosidade é essencial para o novo mundo do trabalho. Mas menos de 10% desse grupo consegue praticar a curiosidade no dia a dia.

Outro dado interessante dela é que a imensa maioria dos entrevistados afirma que não sente confiança para serem curiosos, pois tem receios que seus líderes não gostem de questionamentos. Ou seja, eles seguem fazendo o que chamo de “a deprimente necessidade de agradar o chefe”.

O estudo de Francesca Gino é uma potente demonstração de que os gestores ainda querem pessoas submissas e que tenham obediência cega ao que lhes é imposto.

Construir uma cultura de diálogos e abertura ao novo começa pelas pequenas coisas e ainda é um desafio central para a maioria dos líderes. Sem isso, a nova economia é só um discurso atraente. Não passa de uma embalagem moderna com um conteúdo obsoleto.

O desafio de melhorar a marca empresarial para atrair pessoas talentosas começa pela transformação do modelo mental dos líderes.

Já estamos no final da segunda década deste milênio e muitos gestores parecem estar fixados em algum lugar do século passado. Gerenciar pelo controle, medo e obediência faz parte de um sistema arcaico e que não condiz com a nova dinâmica de trabalho.

UM NOVO APAGÃO DE TALENTOS

Após anos de cortes e de pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e de planos de sucessão expõem a fragilidade das organizações para crescer. Sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre em seu novo artigo para o aplicativo da Você RH.

A frase “apagão de talentos” surgiu em 2012 no auge do exuberante crescimento de 7,5% da oscilante economia brasileira. Naquele ano, vivemos uma euforia de projetos e contratações em massa. O pleno emprego chegou com força e, como vínhamos de um período de crise global profunda após os incidentes econômicos de 2008, ninguém estava preparado.

O impacto deixado na economia global após o emblemático desastre com o Banco Lehman Brothers fez com que muitas empresas cortassem investimentos no desenvolvimento de pessoas e na formação de líderes. As estruturas foram limadas ao máximo e quando a economia reaqueceu não haviam pessoas aptas a ocupar posições para o rápido crescimento do ano de 2012.

Parece que estamos novamente diante de um cenário muito similar. O Brasil submergiu numa imensa retração econômica em 2014. E, agora, que começamos a perceber os primeiros sinais positivos de retomada de crescimento, qual o cenário das empresas?

Após anos de cortes e pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e poucos planos de sucessão expõem com força a fragilidade das organizações para crescer e aproveitar o ciclo positivo que se aproxima.

A questão central é que líderes alinhados à cultura da empresa não são formados com velocidade de fast food. Discutir sucessores não é tarefa de um evento isolado. Formar pessoas leva tempo e exige continuidade. Com os constantes solavancos econômicos, os programas são descontinuados e as estruturas sucateadas.

Para aqueles que escolheram o caminho da escassez justificada pela falta de negócios, resta observar os mais preparados crescerem.

E para os CEOs ávidos em culpar a área de Recursos Humanos pela ausência de líderes preparados para apoiar o crescimento da empresa, sugiro passar um filme que relembre o dia em que bons gestores foram demitidos e que cortes para o desenvolvimento das pessoas foram aprovados.

O desenvolvimento de equipes de alta performance exige tempo. E pouco resolve colocar a equipe de Recrutamento & Seleção para agir como Guerreiros Massai em busca de leões talentosos na savana africana. O engajamento e o alinhamento cultural exigem formação interna, paciência e investimento.

Já podemos observar manchetes de jornais e revistas com dados sobre a falta de pessoas talentosas e preparadas para ocupar posições numa economia que parece esquentar.

Só vale lembrar que serão as próprias empresas responsáveis pelo apagão de talentos que irão reclamar da falta deles. E não adiantará atacar as conhecidas falhas da educação do país e da falta de planejamento brasileiro. O primeiro desafio começa em casa, nas reuniões de conselho e nas decisões de gestão de cada empresa. Nelas, o caminho é substituir os simpáticos discursos sobre pessoas, por ações que envolvam a política de sustentação do negócio no longo prazo e não apenas para defender o bônus do próximo semestre.

A viúva do trator e o futuro do trabalho

É nítido que vemos separação de grupos de profissionais quando o assunto é transformação das áreas. É sobre esta escolha que o CEO da Produtive, Rafael Souto, fala em seu artigo para o Valor Econômico. Confira:

 

Em tempos de profundas mudanças no mundo do trabalho uma das reflexões mais relevantes a fazer é como se manter competitivo e navegar nas ondas da transformação. Considerando que a carreira não surge, mas é uma construção baseada nas experiências que vão se somando ao longo da trajetória profissional, a organização das estratégias e dos investimentos na carreira somados ao comportamento exploratório vão oferecendo ao profissional condições de evoluir, se consolidar e prosperar no mercado.

A base de uma carreira é determinada por um conjunto de fatores. Me refiro a esses fatores como pilares, que são: satisfação e propósito, gestão financeira, saúde, networking, reputação e competitividade.

Organizar planos baseados nesses pilares é o que chamamos de planejamento contemporâneo de carreira. Como cita o professor e pesquisador Mark Savickas, a consideração sobre o futuro é uma dimensão importante do protagonismo na carreira. Então, é preciso investir tempo e energia nessas reflexões.

Em meio a isso, surge a competitividade, um dos pilares fundamentais para o profissional e o valor de sua carreira no mercado. Ele refere-se ao foco, à área de atuação e aos conhecimentos técnicos adquiridos ao longo do percurso.

Segundo o professor do MIT, especialista em carreira e estudioso sobre o futuro do trabalho, Thomas Malone, vivemos em uma era de hiperespecialização. Ele representa uma voz dissidente das conversas mais simplistas sobre o tema e provoca de forma incisiva os modismos sobre o rumo do mercado e das carreiras. Malone acredita que a visão geral de negócios é um complemento da carreira, mas o foco é o principal elemento de sustentação. O profissional que não tiver uma área de domínio e capacidade de realização específica será sempre preterido nos processos seletivos e ficará sem caminhos na organização. A visão holística é um aspecto importante, mas é acessório em relação ao foco.

Podemos perceber isso todos os dias. Basta analisar as oportunidades de trabalho e as contratações. A capacidade de entrega focada é o elemento chave. Entende-se como foco as chamadas macro áreas de carreira, como exemplo: vendas, finanças ou tecnologia de informação. Cada uma dessas áreas é um possível foco de carreira.

Por isso, a reflexão de Malone certamente faz sentido e podemos observar seus resultados no ambiente corporativo, todavia, ela não responde a uma questão central. Será que basta ter uma área foco bem consolidada para ter competitividade em um mercado em rápida transformação?

Para responder a esta questão, usamos o conceito de “gap” de oportunidade ou zona de ampliação do foco. O fato de ser um especialista em vendas com ótimos resultados pode garantir um bom trabalho hoje, mas talvez não o garanta nos próximos anos. Esse espaço de oportunidade é a leitura de tendências e o investimento nos novos conhecimentos que vão determinar o futuro daquela área.

Para ilustrar isso, vou citar um caso. Há alguns meses, estive com um executivo do setor do agronegócio. Ele relatou os incríveis avanços na área e as tendências de automação de equipamentos. Mencionou que estavam se formando dois grupos na empresa. O primeiro era a divisão dos incrédulos e insatisfeitos com a automação. Diziam que iriam perder empregos e que os projetos de automação não funcionariam. Já segundo grupo foi daqueles que queriam conhecer o novo e estavam curiosos para aprender sobre drones e máquinas autônomas. Essa primeira turma ficou apelidada como “Viúvas do Trator”. Pensavam nas perdas e nos riscos da automação e não nos ganhos.

Vemos essa divisão acontecer em todas as áreas em transformação. O espaço de oportunidade para aproveitar é a conexão com o novo. É a busca do conhecimento que irá transformar cada uma das áreas de negócio. É provável que algumas atividades desapareçam, mas a maioria delas vai se transformando.

Podemos eleger um grupo sem fim de novos conhecimentos que irão transformar as áreas como as conhecemos. O marketing digital, o “people analytics”, os conceitos da indústria 4.0, o compliance, entre tantos que foram criando espaços de oportunidades para os profissionais de cada uma dessas áreas.

A desocupação estrutural é um desafio que a sociedade terá de enfrentar, porque, de fato, muitos profissionais não acompanharão as mudanças e não terão qualificação para os novos trabalhos. Já, para cada um de nós, cabe elaborar as estratégias e tomar decisões para não ficarmos obsoletos. Buscar mapear os espaços de transformação e novos conhecimentos todos os dias. Ou, então, entrar para o grupo das viúvas do trator e ficar esperando os últimos dias de competitividade no mercado.