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A construção de um plano b não pode ser um tabu

Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que as organizações precisam permitir o desenvolvimento de atividades e projetos paralelos de seus funcionários.

Em 1995, o economista norte-americano, Jeremy Rifkins, projetou que, até 2020, uma parcela significativa dos empregos seria extinta. No livro intitulado “O fim dos empregos”, num tom apocalíptico, Rifkin apresenta a ideia de que todos precisariam migrar para atividades independentes porque o emprego tradicional iria gradativamente reduzir até desaparecer.

As pesquisas de Rifkin apontavam vários motivos para isso, entre eles: a transformação digital, os custos elevados do emprego e a própria crise do capitalismo. Enfim, chegamos à segunda década do século XXI e a teoria não se confirmou por completo. O emprego formal ainda é o motor do sistema capitalista. No entanto, a ideia central proposta nas reflexões do renomado economista é fundamental na construção de carreira.

É pouco provável que o emprego desapareça como forma de geração de renda na sociedade. Mas, certamente deixará de ser a fonte de trabalho para o indivíduo em algum momento da vida, seja pelo nível de atratividade da carreira, idade, setor econômico ou mesmo por satisfação e propósito.

As constantes crises econômicas e as transformações nas relações de trabalho determinam um futuro não muito promissor para aqueles que apostam no emprego formal como única forma de geração de renda. Essa é a fantástica contribuição de Rifikin. Um alerta certeiro sobre a necessidade de mudar o modelo mental sobre trabalho e renda. Isso significa que todo profissional precisará, em algum momento, construir um plano alternativo em relação ao emprego formal em sua trajetória.

A ideia contemporânea sobre carreira incorpora um conceito chamado “trabalhabilidade”, inicialmente apresentado pela Professora Rosa Kraz no Brasil, no início dos anos 2000, e hoje entendido com a visão contemporânea do protagonismo na carreira.

A trabalhabilidade é a capacidade de uma pessoa gerar renda ao longo de sua vida, independente da forma ou modelo. O emprego é apenas uma das possibilidades de trabalho. O conceito define que a carreira não é mais uma sequência de cargos ao longo do tempo, e sim que carreira é uma sequência de experiências significativas ao longo da jornada. Por isso, a construção de alternativas de renda deve fazer parte do planejamento de carreira desde o primeiro dia de trabalho.

No século passado, as pessoas estudavam para encontrar um bom emprego. Hoje, precisamos desenvolver a educação sobre carreira nas escolas sobre uma perspectiva mais ampla em que o emprego é uma das opções.

E nessa caminhada de mudança também precisaremos refletir sobre como as organizações enfrentam o tema. O preconceito com os empregados que pensam em construir um plano B para sua carreira ainda compõe o ambiente da maioria das empresas.

O escritor Ron Carucci chama isso de contrabalanço de necessidades organizacionais e carreira dos indivíduos. No livro “Rising The Power”, Carucci mostra o quanto o sucesso de uma organização está cada vez mais em equilibrar os interesses das pessoas e da organização. Os índices de engajamento no trabalho sobem de maneira significativa quando os profissionais conseguem realizar seus projetos de carreira na empresa. Ter espaço sem punição para planejar alternativas de trabalho faz parte desse contexto.

O medo da empresa reside na ideia de que se alguém começa a construir um negócio próprio, dar aulas ou contribuir num conselho de administração estará dispersando energia. No entanto, diversos estudos mostram o contrário. Os pesquisadores John Jachimowicz e Julian Arango apresentam os benefícios que atividades paralelas podem trazer para o indivíduo e para a organização em que trabalham.

Em seus ensaios sobre carreira, mostram o quanto a construção de atividades externas aumenta o nível de resultados em decorrência da rede de contatos, oxigenação de rotinas e ampliação do repertório para resolução de problemas. A ideia antiga de comando e controle precisa ser substituída por uma ideia de diálogo aberto e ciclo de carreira. O ciclo ótimo de carreira é aquele em que o indivíduo sente espaço para construir sua carreira e a organização está satisfeita com os resultados do profissional.

Nesse conjunto equilibrado, há espaço para discutir alternativas de renda e encorajar o profissional para planejar seu futuro de forma independente e colaborativa. Os modelos de trabalho baseados em obediência cega não correspondem ao novo mundo do trabalho.

O desafio principal está na transformação do modelo mental e no sistema de crenças da organização. Os sinais já estão por todos os lados. Basta a economia crescer e a oferta de trabalho aumentar para aquelas empresas que não estiverem abertas ao diálogo e para o indivíduo construir sua carreira assistirem seus profissionais mais talentosos irem embora.

 

 

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Como trabalhar o nervosismo para uma entrevista de emprego?

Quem nunca sentiu nervosismo e ansiedade antes e/ou durante uma entrevista de emprego? Saiba que existem algumas técnicas que podem te ajudar a passar por esse momento com mais tranquilidade. Quem nos oferece essas dicas é nossa consultora de carreira, Fernanda Bitarello, em nova edição do Produtive Carreira LAB. Aperte o play para assistir!

Facilitando a agilidade

Empresas de todos os setores e portes estão preocupadas em se manter competitivas neste mundo em constante mudança. Tanto é que uma projeção do IDC, consultoria de inteligência de mercado, aponta que os gastos com tecnologia para transformação digital chegarão a 6 trilhões de dólares até 2022. Um dos reflexos desse cenário é o nascimento de novas funções. Uma delas é o agile coach, ou agilista, responsável por orientar as equipes na implementação de metodologias ágeis, fornecendo ferramentas, treinamento e mentoria. De acordo com um levantamento do Linkedln, entre 2015 e 2019 houve crescimento médio de 53% na procura por esses profissionais. “Todos os negócios, dos mais tradicionais aos mais inovadores, precisam desse funcionário. A agilidade é o ccombustível dos novos modelos de trabalho” afirma Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de carreira.

Segundo ele, muitas das empresas que estão trabalhando nas mudanças exigidas pelo novo mundo do trabalho não obtêm sucesso por não dominarem os métodos ágeis.

No Grupo Zap, plataforma de aluguel e venda de imóveis, há um time de agilistas que atua dentro do departamento de design, produto e engenharia. Diana Neves, de 35 anos, faz parte da equipe. Formada em letras com especialização em antropologia — o que a ajuda a entender o comportamento humano, uma das habilidades necessárias para a profissão —, ela viu na atividade uma forma de tocar projetos com mais fluidez. “Trabalhava com lançamento de produtos e sofria com a dificuldade de os projetos avançarem. A agilidade surgiu ao buscar soluções”, diz. Em 2015, Diana começou a fazer cursos de metodologias ágeis para ter ferramentas que a ajudassem a lidar com equipes multidisciplinares e a encontrar soluções para problemas em cenários complexos.

Há cinco anos na área, Diana garante que o mercado — o que possibilitou a ela buscar uma empresa alinhada a seus valores. Há sete meses no Grupo Zap, sua função é conversar com os times para auxiliá-los a agilizar e a simplificar processos, priorizando tarefas e focando o que é estratégico para o negócio. “Além de domínio técnico, o agile coach precisa entender de pessoas e saber como influenciá-Ias. Sem isso, não consegue que o time aplique a metodologia da maneira certa”, diz Caio Arnaes, diretor de recrutamento da Robert Half.

O que é ser um empreendedor?

Você sabe se possui as principais características de um perfil empreendedor? No Produtive Carreira LAB de hoje, Nelmar Vaccari, Consultor de Fontes Alternativas de Renda da Produtive, explica que inovar e pensar em novas soluções para a sociedade são apenas algumas dessas. Vem conferir!

Fui desligado, como comunicar e ter apoio da família neste momento?

Profissionais quando desligados de empresas passam por um momento de desconforto e insegurança a ponto de não saberem como comunicar à família sobre o ocorrido. Esse drama é muito comum e há casos em que a pessoa continua com a mesma rotina, saindo para “trabalhar”, como um meio de postergar a situação. Por isso, no Produtive Carreira LAB de hoje, a Consultora Sênior de Carreira, Deisy Razzolini, explica como fazer para que essa comunicação diminua impactos e a pessoa tenha o apoio da família neste momento delicado. Dê o play para conferir!

Qual defeito falar em uma entrevista de emprego?

Um dos momentos mais desconfortáveis em uma entrevista de emprego é falar sobre os defeitos ou pontos de melhorias e, normalmente, é uma pergunta que não falta mesmo em posições mais altas. No Produtive Carreira LAB de hoje, nossa Consultora de Carreira, Fernanda Bitarello, fala como se preparar parar identificar este ponto sem comprometer todo o desempenho no processo seletivo. Dê o play e confira!

Quais os sinais mostram que os pilares de carreira estão desalinhados?

Como em todos os aspectos da nossa vida, há momentos em que os pilares de carreira podem estar em desequilíbrio, impactando diretamente na nossa qualidade de vida e produtividade. No Produtive Carreira LAB de hoje, Deisy Razzolini comenta quais os sinais que revelam este desalinhamento e como percebê-los a tempo para ação e cuidado imediato. Confira no vídeo!

Vagas para trabalhadores acima de 59 anos são as que mais crescem no Brasil

O ano de 2020 promete significativos avanços no mercado de trabalho, principalmente para os profissionais acima de 59 anos, segundo pesquisas. Com a participação da Diretora de Operações da Produtive, Tatiana Lemke, reportagem do Zero Hora mostra esta nova realidade no país.

Aos 55 anos, Carlos Klein navega com tranquilidade por águas dominadas por jovens hiperconectados. E-commerce, startup e serviços digitais são termos que fluem com naturalidade em seu vocabulário — e áreas das quais tira o ganha-pão.  Técnico em eletrônica formado em 1987, ele se orgulha em atuar há 23 anos na mesma empresa em Porto Alegre, onde ascendeu a gerente-geral. Responsável pelo market place (shopping virtual) da Tempo de Casa, que vende aparelhos de limpeza doméstica pela internet, Klein encabeça as mudanças da companhia no oceano de tecnologia.

— Estou sempre lendo, participando de congressos e atento ao que dizem os colegas mais jovens. As novas tecnologias surgem todos os dias e tenho que entender como elas podem nos ajudar a crescer — afirma.

Daqui a três anos, Klein se aposentará por tempo de serviço pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), mas nem pensa em parar. Ele ilustra um movimento que tem avançado no Brasil: a empregabilidade crescente de profissionais mais velhos. É a mão de obra “prateada”, apelido dado por economistas em alusão aos cabelos grisalhos, que encontra mais vagas no país, como verificou o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), com base na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad Contínua) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

A ocupação dos brasileiros a partir de 60 anos cresceu 5,4% nos primeiros nove meses de 2019 em relação ao mesmo período do ano anterior, enquanto na faixa de 40 a 59 anos se ampliou em 2,6% e para trabalhadores mais jovens (18 a 24 anos) caiu 1,3%. Conforme a Relação Anual de Informações Sociais (Rais), do Ministério da Economia, o público 50+ já responde por 18,3% da força de trabalho formal.

No Rio Grande do Sul, a quantidade de empregados acima dos 50 anos passou de 260,6 mil em 2009 para 418,7 mil em 2018, um salto de 60,6%, de acordo com a Secretaria Especial de Previdência e Trabalho – antigo Ministério do Trabalho e Emprego. No Brasil, o crescimento foi de 61,6%, com 5,732 milhões de contratos ativos em 2018.

Em um recorte mais restrito, entre os trabalhadores com mais de 65 anos, a ocupação mais do que dobrou: passou de 9.986 empregados em 2009 para 25.773 em 2018 — aumento de 158%, mostra o Ministério da Economia. No país, 332,7 mil “prateados” ainda labutam, um salto de 133% em uma década. No mesmo intervalo, a quantidade de brasileiros com mais de 65 anos subiu 57%.

— Conforme vivem mais, as pessoas têm mais energia para seguir em atividade, até porque sabem que a aposentadoria ficou distante — analisa Tatiana Lemke, diretora de operações da Região Sul da Produtive, que trabalha com recolocação profissional, em referência ao aumento da expectativa de vida da população e à aprovação da Reforma da Previdência.

Vagas pontuais

Apesar do incremento, especialistas verificam que as vagas para este público ainda são pontuais. Estão em cargos gerenciais, onde a experiência é essencial, ou no atendimento ao público em lojas e supermercados, tarefa pouco apetitosa entre os jovens. Os ambientes convidativos costumam ser pequenas e médias empresas, onde os critérios de contratação são mais flexíveis do que nas grandes corporações.

— As grandes empresas ainda são reticentes em chamarem profissionais mais velhos por temerem por sua produtividade ou incapacidade de se manterem atualizados — afirma Glória Yacoub, economista e responsável pela Estagiário Experiente, organização que promove ações para recrutamento de maduros.

Uma pesquisa realizada pela organização verificou que a “linha de corte” das companhias de grande porte do Rio Grande do Sul para contratações fica em 45 anos — ou seja, profissionais acima desta idade dificilmente terão chance de serem contratados.

— O que os gestores alegam é que estes trabalhadores podem ter mais dificuldade para lidarem com novas tecnologias. Mas o que ocorre na prática é que a própria organização deixa de investir no funcionário maduro, o que pode acelerar sua defasagem — explica Glória.

Ganho na diversidade

Este tipo de segregação pode ser um tiro no pé, observa Monica Riffel, fundadora da MaturiLab, consultoria em Recursos Humanos (RH) e serviços para a terceira idade. Abrir mão dos experientes nas companhias significa diminuir a diversidade, esvaziando o fluxo de ideias e a variedade de pontos de vista em uma empresa. Desta forma, corre-se o risco de ignorar um perfil cada vez mais poderoso de consumidor — um estudo da Hype 60+ mostra que os idosos movimentam mais de R$ 1 trilhão ao ano no Brasil.

— O Brasil tem 33 milhões de idosos, número que deve dobrar até 2050, e 60% deles são os provedores financeiros de suas famílias. Se as empresas não tiverem perfis mais próximos a estes consumidores em seus quadros, não conseguirão entendê-los como clientes — afirma Monica, relacionando a idade à mesma lógica que recomenda diversidade de sexo, gênero e raça nas companhias.

Profissionais mais velhos também podem trazer vivência e experiência complementares à vitalidade dos mais jovens, avalia Monica. Mesclar ambos perfis pode ajudar trabalhadores em início de carreira a aprumarem habilidades como comprometimento, empatia, foco e visão estratégica, pilares essenciais no mundo dos negócios.

Esta também é a crença de Arlindo Schunck Filho, 67 anos e proprietário da Tempo de Casa, a firma gerenciada por Carlos. Ele acredita que o perfil mais sereno e comprometido do seu braço-direito é importante para a empresa seguir crescendo e inovando.

— As tecnologias estão sempre mudando, mas isso a gente pode aprender a mexer. A essência do negócio, do atendimento, esta é sempre a mesma e depende dos bons profissionais — prega Arlindo.

É hora de mudar as velhas práticas de gestão de pessoas

Ainda falando sobre mudanças e a importância do papel da liderança para torna-las possíveis, no novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, provoca reflexões sobre as práticas de gestão de pessoas e como as empresas contraditoriamente defendem e inibem o protagonismo dos colaboradores.

Em uma época de mudanças aceleradas e inovação como prioridade na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.

No campo das inovações, uma das iniciativas mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo passa a ser o responsável pela sua trajetória e busca seus espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira elaborado pela empresa.

A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem dependência da empresa e a construírem seus espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando as oportunidades que vão surgindo. O plano passa a ser do colaborador que deve ter prontidão para os desafios que surgem.

No entanto, boa parte dos processos internos de gestão e movimentação de pessoas não combina, pelo contrário, faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de prática obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.

No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das organizações avaliadas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.

Se uma pessoa é protagonista e responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa e conversar com seu líder sobre seu interesse como forma de respeito e troca de ideias para avaliar o movimento de carreira. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas em busca de outras empresas.

No livro chamado “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.

Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No mundo analógico e mais lento do século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema beira ao absurdo. Deixar para dar feedbacks e falar sobre performance em dinâmicas lentas e atrasadas não fazem mais sentido. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e que ocorrem de maneira sistemática ao longo do ano.

O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas.

Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados numa realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.

Em muitos modelos recheados de etapas e palavras importados como “assessment center”, a empesa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão de interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é uma base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional sem relação com as ambições e planos dos indivíduos. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que a colaborador manifeste seus interesses de carreira e o mapa de sucessão o incorpore.

Também podemos inserir nessa reflexão, as práticas informais que ainda dominam as organizações. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria um motivo para ele querer sair da empresa, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou mesmo ele ter interesse em ficar na posição em que estava. Ainda assim esse executivo insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga oferecida pela empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes e, portanto, seria colocado na geladeira da empresa. Punido por seu protagonismo. Este fato pode parecer cruel, mas compõe a dinâmica de muitas empresas.

Assim como conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Nenhum líder pode tolir o desenvolvimento de um profissional para proteger sua área. Barrar movimentos internos é uma mensagem de retrocesso e só afasta os melhores profissionais.

A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.