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Para crescer na carreira deixe de pensar em cargos

Ao passo que o mundo do trabalho muda, a forma de refletir e construir carreira também se transforma. Hoje, se ater a nomenclaturas pode minar toda sua estratégia de crescimento profissional e existem diversas ações para isso não acontecer, nas quais Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A forma de pensar e construir a carreira vem mudando rapidamente assim como o mundo do trabalho. O formato no qual uma empresa oferecia um projeto para seus funcionários crescerem virou peça de museu, pois as estruturas decorrentes da transformação nos negócios não permitem mais pensar num plano linear de carreira oferecido pela organização.

A nova ordem exige protagonismo. Cada profissional é responsável pelo seu projeto e por estar pronto para novos desafios. O papel da empresa é oferecer ferramentas, dar visibilidade às oportunidades e incentivar os líderes a apoiarem seus times por meio de diálogos e ações como cursos, participação em projetos, rotação de posições e avaliações baseadas na meritocracia.

O problema é que boa parte dos líderes não está preparada. A capacidade de apoiar as equipes em seu desenvolvimento ficou em último lugar em estudo da consultoria Korn Ferry sobre o conjunto de 67 habilidades da gestão. Neste cenário desafiador, cabe a cada profissional construir suas estratégias de carreira.

Nesse novo plano de carreira, um dos principais erros é mirar um cargo. As estruturas mudam rápido e isso não faz mais sentido. O alvo deve ser móvel, com objetivos mais amplos do que nomenclaturas. É mais estratégico definir áreas de interesse, projetos, atividades de liderança ou posições técnicas. Procure entender a tendência dos negócios. Investigue seus interesses de carreira e fique atento aos movimentos da empresa.

O ponto de partida para a construção da carreira é mapear seus pontos cegos. O consultor e professor Carter Cast, da Kellogg School of Management, chama isso de mapa estratégico, que consiste em buscar informações sobre posições e áreas, descobrir como funcionam e como os profissionais são avaliados.

A curiosidade é o motor do protagonismo. A constante busca por diálogo com pessoas de sua confiança a fim de explorar seus pontos de desenvolvimento é fundamental. Não espere por feedbacks formais da empresa. Se antecipe e busque formar seu mosaico de carreira com o maior número possível de informações.

Essa combinação entre autoconhecimento e ter um mapa de informações ajuda a definir ações de carreira. Outro desafio é elaborar seu plano de ação no tema reputação. Avalie como está sua marca pessoal, sua capacidade de articulação e visibilidade na empresa. Muitas vezes, ações simples como participar de projetos, ações voluntárias e a forma de apresentar o trabalho podem impulsionar a carreira.

Outro passo relevante é ter um foco claro. Não existe espaço para generalistas. A teoria da hiperespecialização, do professor Thomas Malone, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), mostra que o foco sustenta a carreira. Ele não se refere a um cargo, mas a um conjunto de atividades que o profissional domina e onde pode se destacar, considerando as tendências e transformações da sua área foco. São os conhecimentos emergentes, como uma tecnologia nova ou um novo método de trabalho.

Em resumo, temos três ações fundamentais: definir o foco (área central), buscar visão sistêmica como complemento e estar atento aos “gaps” de oportunidades que são as tendências e inovações. Carreira é um conjunto de experiências significativas. Assim como os planos de negócios precisam de revisão cada vez mais frequentes, o jeito de construir a trajetória também necessita de uma consideração permanente sobre cenários e diálogos que busquem equilibrar os interesses dos indivíduos e da organização.

Cortina de fumaça

O vício em cigarro deve ser considerado não só uma preocupação para a saúde, mas também um possível limitador na hora de ingressar em uma empresa. Além do fator financeiro, existe uma lógica de contratação em cada companhia e é uma obrigação considerar questões relacionadas ao vício e ao cargo que o candidato ocupará. Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive, participa da reportagem da Você RH e traz reflexões importante sobre o tema e as práticas antitabagistas dentro das empresas.

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Quais são os limites éticos em estabelecer práticas antitabagistas dentro da empresa?

A companhia de mudanças americana U-haul anunciou a suspensão da contratação de usuários de nicotina — seja ela em forma de cigarros, vapings, adesivos ou gomas de mascar. Com uma equipe de 30.000 trabalhadores por todo o país, a empresa é um dos maiores empregadores dos Estados Unidos que adotaram uma prática antitabagista desse porte. A restrição, que começou em fevereiro de 2020, se aplica aos novos contratados, dentro dos 21 estados norte-americanos que permitem a iniciativa legalmente — os funcionários efetivos mantêm seu emprego. E a U-haul não é a única a fazer isso no país. Em 2008, a Cleveland Clinic, rede de hospitais, começou a aplicar testes químicos em todos os candidatos a emprego: aqueles que apresentam traços de nicotina detectados pelos exames não são contratados.

Na terra da liberdade individual, essas práticas acenderam o alerta: quais são os limites da ética médica e trabalhista ao descartar os fumantes? A discussão é longa, mas uma das justificativas das empregadoras é a preocupação financeira. Uma pesquisa da Universidade de Ohio mostra que usuários de nicotina podem custar mais de 5.000 dólares anualmente para suas empregadoras. Entram na conta despesas com plano de saúde e absentismo, além de perdas financeiras por causa das pausas no expediente (mais recorrentes entre os fumantes do que entre os abstêmios).

E O BRASIL?

Assim como nos Estados Unidos, contratar fumantes também tem um custo para as empresas brasileiras. Segundo dados do Instituto Nacional do Câncer (Inca) e do Ministério da Saúde, divulgados em 2017, o Brasil tem prejuízo anual de 56,9 bilhões de reais com o tabagismo — 39,4 bilhões de reais são gastos com despesas médicas; e 17,5 bilhões, com custos indiretos ligados à perda de produtividade dos trabalhadores por incapacitação ou à morte prematura por doenças relacionadas.

Mas, diferentemente das normativas dos estados norte-americanos, em nossa lei, desconsiderar um fumante no processo seletivo é considerado discriminatório e sujeito a ações judiciais, segundo Pricila de Moura Lozano, advogada trabalhista da Gameiro Advogados. “A exclusão de candidatos por serem fumantes está sujeita a encargos judiciais, sim, desde que se prove que o motivo do corte foi esse”, diz. Jaqueline Scholz, médica assessora da Sociedade de Cardiologia do Estado de São Paulo, salienta que é um problema ético fazer exames para a identificação de nicotina e condenável discriminar o profissional por ser fumante. “O tabagismo é uma doença como qualquer outra. Não contratar um fumante é o mesmo que não contratar um hipertenso”, afirma.

Mesmo que não sejam pedidos exames prévios, o vício em cigarro pode, sim, impedir um candidato de entrar numa empresa. “Existe uma lógica de contratação em cada companhia, um perfil profissional que está relacionado ao cargo ocupado e à cultura da empregadora. Diante disso, o tabagismo pode ser um limitador”, diz Katia Ackermann, diretora executiva da Produtive, consultoria de gestão carreira e recolocação profissional de executivos. Mas a especialista aponta que, para algumas funções, é difícil contratar fumantes por causa das atividades exercidas. “No ambiente industrial, por exemplo, há cargos que ficam em confinamento por horas, sem poder se ausentar da posição. Um profissional fumante nesse posto estaria sujeito a abstinência e ansiedade por não poder fumar. Considerar tais questões também é uma obrigação na hora da contratação.”

RESTRIÇÕES MAIS RÍGIDAS

Desde que entrou em vigor em 2014, a Lei Antifumo proibiu que pessoas fumem em ambientes fechados públicos e privados — o que acabou com os famosos “fumódromos” dentro dos andares corporativos. Como não há indicação de que as companhias precisem criar espaços dedicados ao cigarro, cada empregador escolhe se os fumantes terão ou não local próprio para suas pausas.

“Com a lei antifumo, muitos trabalhadores tiveram que se adaptar a não fumar em locais fechados e outros tantos optaram por parar definitivamente, devido à limitação imposta”, diz Jaqueline. Talvez essa seja uma das explicações de por que o número de fumantes caiu 9% dentro das companhias, de acordo com levantamento feito pela RHMED, empresa de saúde e segurança no trabalho, com base nos resultados de 92.000 exames ocupacionais do Brasil entre janeiro de 2016 e junho de 2018.

As restrições acabam dificultando a vontade de satisfazer o vício. “As pessoas precisam encontrar espaços onde é possível fumar numa sociedade que está criando cada vez mais regras para o cigarro não estar presente. É um movimento que não parte apenas das empresas”, diz Katia, da Produtive. Mas, para a médica Jaqueline, a segregação não é a melhor forma de as companhias lidarem com o assunto. “É uma medida incompleta. Você impõe à pessoa a abstinência e ao isolamento sem nenhum apoio para que ela se cure. É importante dar alternativas.”

SEM SEGUNDAS INTENÇÕES

Mesmo visando a saúde, essas medidas podem ser consideradas invasivas e fora do escopo das empresas, visto que fumar é uma questão individual. Mas Katia, da Produtive, pondera: “Seguindo por essa linha, programas de alimentação saudável, ergonomia e bem-estar também não estão no escopo da empresa, mas esses são elogiados”. Para a especialista, o contexto da saúde do funcionário compete, sim, às empresas. Ainda mais porque o tratamento para o fumo pode ajudar a lidar com sentimentos como ansiedade e estresse.

O importante é a maneira como a companhia endereça a temática. Lançar um programa antitabagismo com enfoque nos custos corporativos com a saúde dos fumantes ou nas perdas de produtividade pode gerar um efeito contrário e afastar os funcionários, em vez de engajá-los. “Eles sabem que fumar faz mal e o quanto prejudica diferentes momentos da vida. Se a empresa começa falando de resultados para o negócio, fica nítido que o dinheiro é mais importante do que o indivíduo. Isso é um erro”, explica Katia.

O cenário ideal, segundo a médica Jaqueline, é aquele em que a companhia cumpre com a lei antifumo, mas concede a alternativa aos dependentes de nicotina. “Quando a empresa dá a opção, a mensagem que passa é: ‘Você quer se tratar? Oferecemos essa possibilidade a você’.” Às vezes, tudo o que falta ao fumante é o apoio para se livrar do vício.

Leia a matéria na íntegra no App ou site da Você RH.

Demissões de idosos sobem mais de 47% durante a pandemia de coronavírus no RS

Segundo dados do Caged, na região Sul do país, um dos grupos mais afetados com demissões durante a pandemia foi o de idosos. Agora, a preocupação tanto com a recolocação como com a aposentadoria cresceu exponencialmente para pessoas com mais de 65 anos. Para o jornal da RBS, Katia Ackermann, Diretoria Executiva da Produtive e também conselheira da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), contribui para a reportagem, mostrando os caminhos que os trabalhadores nessa faixa etária podem ter como alternativa até que a economia volte a aquecer pós-covid-19.

Reportagem por Cristiano Dalcin, para RBS TV.

Segundo o Caged, cerca de 4,3 mil trabalhadores acima de 65 anos perderam o emprego entre março e junho. No mesmo período, em 2019, houve 2,9 mil demissões.

Além de fazerem parte do grupo de risco do coronavírus, os idosos também são o grupo mais afetado pela pandemia de Covid-19 no mercado de trabalho. Segundo o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), do Ministério da Economia, entre março e junho de 2020, houve um aumento de pouco mais de 47% no número de demissões de trabalhadores com mais de 65 anos.

Foram 4,3 mil desligamentos nesses três meses, ante a pouco mais de 2,9 mil no mesmo período do ano passado — o maior avanço entre todas as faixas etárias.

Na lista de demissões estão trabalhadores que foram afastados por serem do grupo de risco, mas que, depois, se tornaram alvo também devido à idade. Um dos motivos, de acordo com o economista-chefe da CDL Porto Alegre, Oscar Frank, é que a faixa etária reúne empregados com salários mais altos.

“O custo da mão-de-obra, muitas vezes, principalmente para os setores de serviços e comércio, acaba sendo uma despesa bem significativa em relação a todos os custos que os empresários têm. Para buscar a sua sobrevivência num momento como esse, numa recessão muito profunda como a atual, a estratégia passa, justamente, pelo enxugamento de custos, e isso acaba recaindo sobre os funcionários que são mais caros para a empresa”, avalia o economista.

A dificuldade ficou ainda maior depois da Reforma da Previdência. Pela regra geral, as mulheres precisam ter 62 anos de idade e os homens, 65. O tempo mínimo de contribuição é 25 anos.

“É importante que eles também tenham algum tipo de orientação depois do desligamento, seguir pagando o INSS, contribuir de alguma maneira para não deixar esse tempo aberto e dificultar mais ainda o encerramento desses processos pra aposentadoria”, comenta Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive e conselheira da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

A conselheira acredita que o reposicionamento dessas pessoas no mercado de trabalho pode demorar devido às incertezas no cenário econômico.

“Acho que assumir um certo protagonismo nesse momento é bem importante, achar algum caminho diferente daquele com carteira assinada, o processo formal. Assumir um tipo de prestação de serviço, algum trabalho temporário, até que chegue um momento de aquecimento da economia, para que se tenha as oportunidades de novo de contratação”, sugere.

Confira o vídeo da reportagem na íntegra, clicando aqui.

 

O desafio da conexão

Com a covid-19, um dos maiores desafios no mundo do trabalho é o de criar e manter conexão com os colaboradores longe do ambiente físico e do convívio diário. Com a participação de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da Você RH aborda o tema e elucida os papéis do RH e da liderança neste momento atípico que estamos vivenciando. Confira!

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O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e a desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro — o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas. Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados. “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correa, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e a liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de recolocação, planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais íntimas. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem-sucedida, como segurança, menores custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas — é preciso atitudes”.

TRÊS NÍVEIS
Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise — o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado, e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade”, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm a oportunidade de ajudar a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório — incógnitas para o futuro, aliás —, é preciso ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias têm ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão se usando mais o supermercado para cozinhar em em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mental (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE
Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”. Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário, quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional — e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report de 2018, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 19 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR
Uma das ferramentas mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado, e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitorio Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que pode (e deve) falar sobre resultados, expectativas e metas para toda a organização. Mas o que faz mais a diferença no dia a dia e no senso de pertencimento é como os chefes diretos tratam a questão. “Se o gestor não se interessar em perguntar como o funcionário está e quais são suas aspirações, o engajamento não se sustentará”, diz Vitorio.

Para reforçar essa necessidade, o Linkedin estimula que as lideranças tenham um olhar compassivo, estejam sempre prontas para colaborar com as necessidades dos empregados e criem um ambiente de transparência e segurança psicológica, no qual os profissionais possam compartilhar seus sentimentos, vulnerabilidades e dúvidas sobre os rumos da companhia e da própria carreira. Além das reuniões conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o Linkedin aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

NÃO CAIA NESSA
Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO
Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives superproduzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES
Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. Cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel — sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA
Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Fonte: Rafael Souto, CEO da Produtive.

Leia a matéria completa no App ou site da Você RH.

Qual a melhor estratégia de busca de emprego em tempos de isolamento

Com as recomendações de isolamento social, a busca de emprego tornou-se totalmente digital, mas as principais premissas da transição de carreira continuam as mesmas. No novo vídeo para o site da Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o assunto e explica o que muda na estratégia de recolocação profissional com a pandemia do novo Coronavírus. Confira!

A forma de buscar trabalho mudou com a pandemia de coronavírus.  Com as recomendações de isolamento social, a ação de busca de emprego volta-se totalmente para a interação virtual, mas a base da recolocação em uma transição de carreira não sofreu alteração.

A base de uma transição de carreira bem-sucedida é o planejamento que continua tendo as mesmas premissas, segundo Rafael Souto, fundador e CEO da Produtive. Uma delas é o autoconhecimento. Em quais setores da economia você é mais competitivo? Quais são as suas fortalezas? Qual o seu diferencial como profissional?

“Nenhuma empresa contrata alguém para resolver o problema de quem está desempregado. A empresa contrata alguém porque ela tem um problema de negócio para resolver”, diz Rafael.  Antes de sair em busca de uma oportunidade, é bom em ter clareza sobre seus objetivos profissionais e diferenciais de mercado.

O segundo ponto a ser observado é a estratégia de networking. É preciso se adaptar à nova dinâmica de relacionamento em um momento de isolamento social. Confira, neste vídeo, o que o que especialista recomenda para aumentar as chances de conquistar emprego mais rápido.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

Desafios da liderança em cenário de crise

Em um cenário de estresse devido aos efeitos da crise da covid-19 e a incertezas quanto ao futuro, contar com o engajamento dos colaboradores será fundamental para a trajetória de recuperação das empresas. Leia a reportagem e ouça o podcast da revista CNT, que conta com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto. Ele fala sobre as melhores estratégias para o corpo diretivo e de liderança das empresas nessa condução:

A imprevisibilidade sobre o futuro do Brasil e do mundo permeia o atual cenário de empresas dos mais variados segmentos que, para sobreviverem aos impactos econômicos e sociais provocados pela pandemia do novo coronavírus, se desdobram na busca por soluções oportunas e acertadas.

O fato é que as boas decisões devem ser baseadas em um conjunto de informações precisas, mas o atual momento não as oferece tão facilmente frente às incertezas que cercam os rumos da pandemia. Neste momento, um dos grandes desafios das lideranças do mundo empresarial é lidar com uma série de fatores sobre os quais não existe controle, mas que podem ter um impacto sem precedentes nas corporações.

Para o CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Rafael Souto, essa crise tem uma configuração diferente, porque mexeu com as relações de trabalho ao transformar muito rapidamente toda a cadeia de consumo e o movimento da sociedade. Nesse contexto, as lideranças das empresas precisarão engajar suas equipes de forma a envolvê-las na busca conjunta de alternativas e novas soluções. Para isso, elas precisam se comunicar de forma clara, ágil e frequente, inclusive sobre a imprevisibilidade do futuro. “Muitos líderes ficaram atordoados com a crise e se retiraram da comunicação com seus times, seja porque não estavam no mesmo ambiente físico, seja por insegurança. Mas eles precisam dar o tom do que esperam dos colaboradores”, defende.

A comunicação e a saúde mental 

Toda a insegurança gerada pela pandemia tende a reverberar, de forma negativa, no emocional dos colaboradores, o que impacta diretamente a produtividade, o engajamento e a resiliência da equipe. Esse é um entendimento comum entre especialistas de Recursos Humanos, como a psicóloga organizacional Edwiges Parra. Para ela, os líderes e os profissionais que atuam na gestão de pessoas devem traçar estratégias, ancoradas em comunicações ágeis, constantes e transparentes, de modo que os colaboradores percebam que estão sendo cuidados, mesmo em um cenário difícil como o atual.

Segundo ela, é natural que as pessoas se sintam ansiosas e preocupadas por quererem respostas e, nesse contexto, as lideranças precisam deixar claro que elas virão na medida em que os elementos e as variáveis forem se apresentando. “As pessoas ficam inquietas quando têm que lidar com expectativas porque não têm informações. Isso contribui para elevar os níveis de ansiedade e estresse”, afirma Edwiges, que considera que ignorar essa vulnerabilidade é um erro. “Os líderes devem trazer o lado humano para as relações e buscar proximidade com a equipe. E a equipe deve entender que o líder não é indiferente e sofre, também, as influências da situação”, explica ela ao ressaltar a importância de cuidar da saúde mental de todos os profissionais da empresa, sem distinção de cargo e hierarquia.

Recentemente, a OMS (Organização Mundial da Saúde) divulgou um guia a respeito de cuidados sobre a saúde mental durante a pandemia. São orientações para lidar com as consequências psicológicas da covid-19, que vêm gerando estresse por motivos diversos, como o temor pela contaminação, as incertezas das mudanças, o isolamento social e o medo do desemprego. Um dos públicos-alvo abordados na publicação são os líderes de equipes.

O outro lado da crise

Embora a crise tenha deixado todos mais vulneráveis, ela cria condições para que nos tornemos mais adaptáveis e capazes de superar outras situações adversas, afirmam os especialistas em comportamento humano. “A capacidade de fluir em um terreno de imprevisibilidade, com boas entregas, sendo o dono da gestão da própria vida e da carreira. Esse é o tema central do ‘novo mundo’ do trabalho”, afirma Rafael Souto, da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado.

Diversos segmentos do mundo corporativo já percebam os impactos negativos da crise: redução da demanda e da produtividade, paralisações de serviços, comprometimento da capacidade de pagamento, demissões. No entanto, ainda é precipitado medir, de forma precisa, os impactos reais. Contudo, Souto aposta que, quando a pandemia arrefecer, o emprego nunca mais será o mesmo, e as lideranças terão o desafio de reorganizar seus modelos de trabalho. “Estamos todos demitidos dos modelos tradicionais de trabalho e teremos que nos reinventar”.

Nesse cenário, o mundo corporativo precisará revisar seus paradigmas de trabalho e encontrar alternativas, como o home office, que não é nenhuma novidade, mas que passou a ser “um exercício interessante para muitas empresas”, explica Souto. Outras alternativas, segundo ele, são a possibilidade de trabalhos mais flexíveis e a revisão de níveis hierárquicos.

PODCAST: clique aqui para ouvir a conversa com Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões, na íntegra

 

O que pode sair errado?

A pandemia da covid-19 encontrou a maioria dos executivos e empresas despreparados e descobriram a importância de profissionais da Área de Risco para ajudar a lidar com esta crise de forma estratégica. Na nova edição da Você S/A, o CEO da Produtive, Rafael Souto, é entrevistado e comenta sobre a ressignificação desta função.

No Brasil, 90% dos executivos não estavam preparados para lidar com a crise do coronavírus — e isso mostra a importância do gerente de riscos, profissional estratégico para as companhias.

Antes de 2020, cogitar uma pandemia tão drástica quanto a da covid-19 só seria admissível em filmes apocalípticos. Prova disso é o resultado da pesquisa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que mostrou que 90% dos executivos de 205 companhias nacionais não estavam preparados para lidar com crises desse porte — e nem as próprias empresas estavam prontas. E, somente agora, as empresas perceberam a importância da área de risco e seus profissionais. “Nos últimos anos temos visto como a vulnerabilidade das empresas aumentou. São casos de vazamento de dados, marcas sujeitas aos tribunais das redes sociais, pressões socioambientais — todos fatores que afetam financeiramente as companhias e que cabem ao gerente de risco avaliar”, diz Rafael Souto, fundador e CEO da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

A área de riscos é comumente trilhada por profissionais de administração, engenharia financeira e ciências contábeis. Rafael Souto dá a dica: “A estratégia é estudar os temas e as normativas legais. É uma profissão que exige muito conhecimento técnico”.


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Estou em busca de recolocação, quais pilares de Carreira devo ter mais atenção?

É de extrema importância termos atenção em todos os pilares de carreira para buscar por equilíbrio e fazer os devidos ajustes quando necessário. Em períodos de transição de carreira, alguns deles se destacam! É sobre esse assunto que a super Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Deisy Razzolini, fala no Produtive Carreira LAB de hoje. Dê o play e veja quais são os pilares e a importância deles neste momento de vida do profissional.