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Viva as grandes empresas

O papel das grandes empresas na sociedade é fundamental. Embora, muitas vezes, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. É sobre esta questão que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Zero Hora.

Tenho visitado inúmeras empresas nos mais de 20 anos que trabalho como consultor e aprendi a admirar o desenvolvimento dos negócios em um país que é hostil e injusto ao empreendedor.

Vivemos em um período de culto a startups e pequenas empresas, que possuem, de fato, seu valor, mas quero ressaltar o papel fundamental das grandes organizações.

Normalmente, odiadas por sindicalistas especializados em destruir empregos e políticos que não sabem o valor do trabalho, são elas que elevam o nível dos negócios. Investem em tecnologia, distribuem receita por meio de salários, promovem pesquisas e, muitas vezes, financiam pequenas empresas. Promovem um ciclo contínuo de desenvolvimento.

Em resumo, são elas que puxam o motor econômico. Podem não ser as maiores geradoras de empregos, mas impactam profundamente as regiões em que operam. Oferecem a confiança para uma família crescer, ser realizada, conquistar sonhos; enfim, mudar de vida para melhor.

Sou um voraz crítico do jogo corporativo, da gestão de comando e controle e da esquizofrenia de muitas corporações, no entanto, precisamos reconhecer o quanto essas brilhantes empresas transformam a sociedade.

Para aqueles sapiens que só gostam de criticar, recomendo que pensem em um dia de suas vidas sem as grandes empresas. É bem possível que estaríamos vivendo em cavernas ou organizando protestos no mato.

Vamos reconhecer que o jeito de gerar riqueza em uma nação é valorizando o empreendedorismo e reconhecendo o sucesso dos que crescem. Não pode ser punitivo ou desconfortável ver empresas evoluindo e dando certo. Essa síndrome de vira-lata latino precisa ser transformada. As grandes empresas precisam ser enaltecidas.

Um país que não sabe reconhecer o valor de suas empresas seguirá dando peso extremo ao governo. A notícia triste que é sabida por todos é que nenhum governo transformará a sociedade. Afinal, são especialistas em gastar – mal, vale dizer – o nosso dinheiro. São os empreendedores, os trabalhadores e as organizações que fazem um país progredir. O protagonismo de um povo é a liberdade que move um país.

O outro caminho é seguirmos cegos esperando a liberdade que nunca virá, encarcerados na nossa própria miopia, ou se preferirem, em uma utopia socialista juvenil.

AS DIVERTIDAS VIAGENS DE NEGÓCIOS AO VALE DO SILÍCIO

Em sua nova coluna no Valor Econômico, nosso CEO, Rafael Souto, diz que executivos brasileiros precisam repensar a gestão das suas empresas, e não apenas se maravilhar com a inovação dos outros países, como é que acontece, de forma recorrente, com as excursões ao Vale do Silício.

 

Já virou um grande negócio organizar excursões para executivos ao Vale do Silício. Basta uma rápida pesquisa na internet para confirmarmos esta tendência. Inúmeras consultorias oferecem visitas guiadas, palestras e passeios empresariais rumo à Meca da inovação.

As empresas norte-americanas lideram um processo brutal de transformação e encantam o mundo com suas disrupções com fórmulas para resolver problemas do mundo, lançar soluções e gerir os negócios. Construíram um ecossistema empresarial imbatível e despertam a atenção de todos os interessados em temas organizacionais.

Como hordas de turistas em parques temáticos, os grupos visitam os ícones empresariais da região, participam de palestras e passeiam pelos simpáticos escritórios das campeãs do Vale. Tiram fotos nos letreiros e povoam o feed de notícias das redes sociais.

Toda viagem pode ser fonte de muitas ideias inovadoras e leva a algum ponto de reflexão. Por issoo, penso que um deles é o quanto a idealização das emblemáticas empresas norte-americanas nos distancia da imensa maioria dos negócios e pode retirar o foco das reais necessidades de transformação.

A inovação nos produtos e serviços é consequência de um conjunto muito mais amplo do que desenvolver aplicativos e plataformas tecnológicas. O principal fundamento de inovação está na construção de uma cultura que favoreça a transformação dos negócios.

Uma das chaves para inovar está na curiosidade dos indivíduos e no espaço que percebem para colocar suas ideias e implementá-las na empresa. A curiosidade e a permissão para explorar são a base da cultura de inovação.

A pesquisadora italiana e professora da universidade de Harvard, Francesca Gino,  fez um recente estudo global sobre curiosidade. A síntese de seu trabalho traz algumas revelações assustadoras. Embora 92% de seus mais de 600 entrevistados concordem que curiosidade é fundamental para transformação das empresas e desenvolvimento de suas carreiras, somente 8% dizem que conseguem praticar isso nas empresas em que trabalham. Quando a esfera da pesquisa sonda os líderes, a afirmação é a mesma.

Existe pouco espaço para explorar, questionar e inovar. As pessoas costumam operar no modo de sobrevivência. Adicione doses frequentes de crises e instabilidade das empresas e verá o medo de ser demitido nos olhos dos funcionários.

A ideia de que o erro faz parte do processo de inovação fica limitado aos californianos inovadores. Na maioria das empresas, errar e questionar têm um risco bem alto.

Outro equívoco comum é considerar que a cosmética do escritório seja um elemento central da inovação. Colocar bandas de rock, escorregadores coloridos e permitir que as pessoas levem seus animais ao trabalho são ações consequentes de uma cultura, mas nada significarão se não estiverem conectadas com o pensamento de gestão, fazendo sentido nas práticas do dia a dia da empresa.

Também precisamos considerar o aspecto de desenvolvimento de carreiras. Para inovar, precisamos de pessoas talentosas e elas querem perspectivas de carreira. Profissionais de alta performance podem até toleram chefes medíocres se perceberem espaços na empresa. Mas, para isso, é necessário repensarmos os modelos de comando e controle na forma de gerir os indivíduos. Dar autonomia nas escolhas de carreira e criar aproximação permanente por meio de diálogos abertos entre líderes e suas equipes fazem parte deste caminho para aumentar o protagonismo e conectar pessoas ao negócio. Não há mais retenção de talentos; mas sim engajamento de talentos.

Diversos estudos evidenciam que a perspectiva de carreira é o principal fator de engajamento e perda de pessoas. Uma pesquisa, feita pelos cientistas Shawn Achor e Andrew Reece, mostra que nove de cada dez pessoas com alto desempenho estão dispostas a trocar de empresa se não perceberem possibilidades de desenvolvimento. Isso exige uma liderança que invista tempo, tenha repertório para dialogar e queira, genuinamente, apoiar o crescimento de seu time.

Recomendo que antes de irmos ao Vale do Silício possamos refletir sobre nosso primitivismo na forma de gestão de pessoas. Afinal, tirar fotos e adular o sistema de negócios norte-americano, com posts de carros autônomos, pizzarias sem funcionários e supermercados voadores em nada transformarão a arcaica forma de gerir empresas mundo afora.

 

 

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.

O protagonismo de carreira na prática

O novo papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem. É sobre esta mudança organizacional que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para Você RH.

Um dos desafios das organizações é estimular colaboradores a serem protagonistas de suas carreiras.

As constantes mudanças no mercado, revisão de estruturas e imprevisibilidade dos negócios determinaram a extinção do plano de carreira oferecido pela empresa. Já não há um modelo pré-definido de ascensão profissional.

Diante desse cenário, a gestão da carreira passa a ser do indivíduo. O papel da empresa é apoiar o colaborador nas reflexões sobre carreira e aumentar sua prontidão para os desafios que surgirem.

Esse papel de gerir expectativas de crescimento num cenário de incertezas não é uma tarefa fácil. Por isso, precisamos de líderes com habilidades para dialogar, apoiar suas equipes e estimular o protagonismo de carreira.

De forma prática, existem quatro competências essenciais para o indivíduo ser um protagonista na carreira. A primeira delas é a Consideração.  Se preparar para o futuro, fazendo as reflexões sobre os próximos passos permeiam esta atitude. É o oposto de deixar a maré levar para onde quiser.

Como segunda competência temos a Curiosidade. Ter inquietude questionadora, explorar novos conhecimentos para que o profissional sempre se desenvolva e cresça, permitindo abertura para aprendizado e novas perspectivas são essenciais para isso.

O Controle é outro ponto para que o profissional conduza a direção de sua carreira. O que dá certo ou errado na trajetória é de responsabilidade do indivíduo. Não se pode mais transferi-la para a empresa, gestor direto ou a qualquer outra pessoa.

Para fechar esta roda, o profissional precisa ter Confiança, acreditar na concretização de desafios e projetos. As pessoas sempre terão a possibilidade de superar obstáculos. Por isso, acreditar em si mesmo é essencial. Nesse sentido, a Confiança também está atrelada ao relacionamento entre o líder e sua equipe. Para ter um diálogo transparente de carreira, é necessário estabelecer esta fortaleza.

Essas competências de adaptabilidade de carreira precisam ser constantemente estimuladas. Foram muitos anos vivendo com sistema de gestão baseado em comando e controle e é preciso virar a chave para a empresa desconectar de uma cultura paternalista e pouco disponível para diálogo.

A virada de chave exige discussão e preparação das equipes. É uma transformação inevitável na forma de tratar o tema carreira e fará com que os negócios sejam sustentáveis e os indivíduos empoderados dos seus próximos passos.

A saúde física e emocional

72% da população economicamente ativa do Brasil possui altos níveis de estresse, de acordo com a ISMA-BR. Com as estruturas enxutas de trabalho atuais, a liderança precisa estar mais preparada para conseguir engajar suas equipes. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o assunto em seu novo artigo para o Zero Hora.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um desses impactos foi a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais desafiador e pode sobrecarregar profissionais que passaram a assumir novos papéis para os quais não estavam preparados.

Segundo dados da ISMA-BR (International Stress Management Association no Brasil), 72% da população economicamente ativa do Brasil possui altos níveis de estresse. Desses, 32% desenvolveram burnout, doença conhecida também como síndrome do esgotamento profissional.

A pesquisa foi realizada com mil pessoas de São Paulo (SP) e Porto Alegre (RS) e, de acordo com o levantamento, 92% dos profissionais com burnout se sentiram incapacitados e pressionados excessivamente. Além dessas causas, destaco outras duas: dificuldades de ver perspectivas de crescimento e qualidade da liderança.

A partir daí a conclusão fica mais evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Não há como mudar as estruturas e deixar de promover diálogos frequentes com os colaboradores.

A gestão da carreira se dá a partir da manutenção de diversos pilares, entre eles o de saúde física e emocional, que está intimamente ligado à satisfação e propósito. Se o funcionário anda infeliz, o desempenho físico e mental passa a ser impactado.

De um lado, o líder precisa ser o observador disso e apoiar na busca de uma solução. Ele não precisa resolver, mas procurar ser o aconselhador nesse sentido. Sem essa prática, além de uma equipe esgotada, passará a ter perda de produtividade e engajamento. E é aí que a conta nunca vai fechar.

Você, que é gestor, faça uma análise e responda se sua equipe consegue se expressar e refletir com você sobre propósito e o impacto do seu trabalho? Se queixas eminentes estão atreladas à falta de algum equilíbrio na vida dela? Conhecer melhor o time fará com que o planejamento seja mais efetivo.

O trabalho do líder e da organização precisa ter um método de feedbacks constantes e com lideranças preparadas para conversas claras, oferecendo aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

Na outra ponta, os profissionais também são responsáveis para buscar este autoconhecimento. Saber observar os sinais do corpo e da mente que evidenciam esse desequilíbrio e encontrar estratégias para combatê-lo, a fim de ganhar mais segurança no trabalho e na vida como um todo.

Do contrário teremos uma legião de profissionais infelizes e desgostosos, aumentando estatísticas de doenças e de lideranças jurássicas vivendo em um novo mundo do trabalho.

A habilidade política vale mais do que bons resultados

Você faz seu marketing pessoal na empresa em que trabalha ou acha que isso é coisa de pessoas que querem se mostrar demais? Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica porque a gestão da reputação e habilidades políticas são fundamentais para o desenvolvimento da carreira do profissional.

Não existe desenvolvimento de carreira sem habilidade política e gestão da reputação. Esse é um tema controverso nas organizações e no modelo mental de muitos profissionais.

Não somos ensinados a cuidar desse pilar de carreira e muitas vezes o associamos a comportamentos negativos que nos fazem repelir qualquer ação que possa ter conotação política.

O tom pejorativo de politicagem e ações inescrupulosas fazem com que qualquer esforço para articulação política ou marketing pessoal seja mal visto. É verdade que profissionais desonestos, manipuladores, inescrupulosos, narcisistas e antiéticos são promovidos. Mas, parece existir um muro dividindo pessoas que se consideram honestas e humildes e aquelas que são políticas e que se preocupam com esse tema.

É isso que mostra no estudo global feito com funcionários de diversas organizações e cargos e realizado por Klaus J. Templer,  professor associado de Psicologia Organizacional na Singapore University of Social Sciences. O objetivo do levantamento era descobrir por que muitas pessoas tóxicas progridem na carreira e como conseguem ter sucesso mesmo com comportamentos considerados negativos.

Templer entrevistou 110 funcionários para saber como enxergavam a sua habilidade política no ambiente de trabalho, como percebiam seus colegas e, por fim, questionou os chefes desses funcionários. Em uma etapa complementar procurou saber como era a percepção sobre os resultados objetivos alcançados no trabalho. O professor determinou uma pontuação no fator-H de personalidade, que quando são altas indicam honestidade-humildade; já as baixas são aquelas que definem o núcleo de comportamentos tóxicos no trabalho.

O resultado revelou que os funcionários tóxicos, classificados com alta taxa de habilidade política por seus supervisores, eram mais propensos a ter uma avaliação de desempenho alta. Em outras palavras, embora nem todas as pessoas tóxicas possuam habilidade política, na opinião de seus chefes, as que usam a habilidade política com eficácia são vistas como melhores funcionários. E como todos sabemos, aqueles que são percebidos como os melhores funcionários têm mais chances de serem promovidos.

A pesquisa também concluiu que pessoas com habilidade política elevada tinham uma percepção de resultados maior do que a média. Quando confrontadas com aquelas que tinham alcançado metas similares, mas com pouca habilidade política, mostrou que essas tinham percepção de desempenho inferior.

A síntese da pesquisa de Templer mostra que a habilidade política é fator preponderante no desenvolvimento e na sobrevivência das pessoas nas organizações. Mesmo pessoas tóxicas são promovidas. E, às vezes, são consideradas necessárias por realizarem atividades úteis em algum momento da empresa.

A explicação disso está na essência de nosso funcionamento em grupo. Somos políticos desde o primeiro dia de vida. Tomamos decisões baseadas nos relacionamentos. Negar esse funcionamento é se afastar da nossa natureza.

A habilidade política é definida pela capacidade de estabelecer vínculos, fazer contatos, gerar influência.  Talvez seja injusto e desencorajador para aqueles que trabalham de forma honesta e humilde ver pessoas com alta toxidade serem promovidas. Os tóxicos sempre estarão presentes nas empresas e compõem o mosaico de personalidades no ambiente de trabalho e na sociedade.

O caminho não é abandonar ou repelir o desenvolvimento da habilidade política, mas sim buscar por inspiração nos inúmeros exemplos positivos de profissionais que fazem um bom trabalho e se dedicam na construção de relações. O cuidado com a reputação na empresa é parte da agenda dos indivíduos com maior sucesso profissional. Investir tempo para saber como está a sua imagem na empresa e tomar ações em prol da construção de uma marca positiva são movimentos necessários.

Cada vez mais, as decisões sobre as pessoas e seus movimentos de carreira são tomadas por um grupo de pessoas. Um profissional que cultiva relações terá mais visibilidade interna e, portanto, mais chances de ser incluído em um projeto novo ou ser considerado para uma nova posição. A estratégia de realizar um bom trabalho e esperar reconhecimento trará constante frustração. Pessoas que optam por esse caminho cultivam um permanente sentimento de “carregador de piano”.

O estudo de Templer pode ter um lado sombrio quando analisamos o crescimento dos profissionais tóxicos e destrutivos, mas revela que administrar a carreira exige um cuidado permanente na habilidade política. Embora essa competência seja mais natural para algumas pessoas, pode ser aprendida por outras.

O chamado networking interno é cada vez mais fundamental. Quando usado de forma positiva e saudável, pode impulsionar a carreira e ajudar os negócios da empresa.

 

A nova gestão de talentos

O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

Desenvolva os talentos ou assista a eles irem embora

Como gerenciar talentos dentro das organizações? Nem sempre é uma tarefa fácil, por isso, em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre percepções neste tema que aumenta o turnover e a queda de capital intelectual nas empresas.

A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.

Li, em recente artigo da Harvard Business Review, três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.

O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho. O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de “mindset” entre gestores jurássicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista Forbes, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.

Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento. O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento. Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.

Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes para esse novo cenário. Grandes organizações como GE, VALE e EDP vêm investindo fortemente na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo.

Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.

A outra prioridade necessária é rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as constantes transformações do mercado. E por fim, trabalhar na transformação dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo.

Nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brihante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

O plano de carreira

Nos últimos anos, passamos por diversas transformações nas relações de emprego e trabalho e isso impactou muito nas estruturas das empresas e nas expectativas dos profissionais. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre este tema em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

Acompanho, anualmente, entregas de prêmios que reconhecem as melhores empresas para trabalhar. Eles são, sem dúvida, fundamentais para destacar as ações que os colaboradores elegem como importantes e também para observarmos as expectativas que alguns profissionais seguem tendo nas companhias em que trabalham.

Ao longo dos últimos 20 anos, passamos por diversos momentos na economia e na política brasileira, além de transformações acentuadas nas relações do emprego e do trabalho.

Para se ter uma ideia, até os anos de 1990, as carreiras eram geridas pelas organizações e a lógica dominante era o plano de carreira. Os profissionais tinham ao seu dispor um mapa, em que era possível ver uma trilha de carreira pré-estabelecida. Por essa razão, o tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Com a globalização, necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade, o plano linear de carreira foi comprometido. Estar em uma empresa já não era tão previsível. Foi então que surgiu o termo “empregabilidade” e a fase em que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado, tornando distante a permanência em uma empresa pelo resto da vida.

Apesar desta mudança de mindset, esses profissionais ainda dependiam das empresas para oferecerem possibilidades de desenvolvimento nelas. E aí surgiu a transformação digital, processo de disrupção que dificultou ainda mais esta oferta de evolução em cargos pré-determinada pela empresa.

Nesta tempestade de mudanças, chegamos à segunda década do século 21 com dois cenários: de um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam por uma trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo que não há, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos mostrem seus próximos passos. E do outro, a ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento que acentua dúvidas nas empresas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, ficam com medo de assumir que não conseguem cumprir esta trilha, porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

Para que essa ilusão acabe e os profissionais sintam transparência das empresas, penso que teremos de trabalhar na educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que as companhias precisam se apropriar, preparando suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas, para que a gestão da carreira tenha uma abordagem construtivista por meio de diálogos.

Do contrário, estaremos fadados a ambientes sem credibilidade, com o risco de termos o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.