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Este é o segredo para aumentar o engajamento na sua equipe

Já faz um tempo que o plano de carreira deixou de existir nas organizações, mas ainda assim alguns profissionais podem se sentir perdidos ao atuarem com protagonismo em suas carreiras. Mas, saiba que a liderança e a organização ainda têm um papel fundamental nessa jornada. Em seu artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre essa nova lógica e como enfrentar esse desafio.

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Durante todo o século XX o mundo do trabalho foi construído com base em sistemas de carreira oferecidos pela empresa. Uma das estratégias para contratar e manter profissionais era oferecer um plano sequencial de carreira para que o individuo pudesse projetar sua trajetória na empresa com uma visão de longo prazo.

Essa lógica não é mais possível. As profundas transformações dos negócios e a necessidade de rever estruturas derrubou a ideia do plano de carreira da empresa. O colapso da previsibilidade da carreira desafia as estratégias de engajamento e desenvolvimento de pessoas.

Durante quase 100 anos fomos acostumados a exigir das organizações que dessem as cartas sobre o desenvolvimento da carreira. Esse modelo ficou obsoleto. Hoje a ideia central é de protagonismo: o indivíduo deve construir sua carreira e desenvolver prontidão para os desafios que surgirem e que façam sentido para o seu projeto.

Esse cenário soa desolador e solitário para muitos profissionais. Levantamentos mostram que uma parte significativa das pessoas ainda espera o plano de carreira da empresa. E mais do que isso, mudam de empresa quando não percebem essas perspectivas bem definidas.

Um estudo recente da consultoria global Gartner, apontou que 52% dos entrevistados afirmaram que mudaram de empresa porque não viam mais perspectiva de carreira na organização.

Como discutir carreira e engajar pessoas nesse cenário?

O primeiro passo é dar clareza dessa filosofia e ajudar as pessoas a compreenderem que o fato de serem protagonistas não significa que estarão sozinhas. Pelo contrário, conversas mais permanentes devem ser incentivadas para que o profissional possa construir suas reflexões e ações de desenvolvimento.

No início desse milênio, o pesquisador Mark Savickas construiu um novo conjunto de ideias sobre carreira e lançou uma teoria chamada “life design”. A ideia consiste na compreensão da história do indivíduo e dos papeis que ele desempenha na vida. E, a partir dessa reflexão, é possível que ele projete os próximos capítulos dessa narrativa.

Savickas deu um salto quântico no aconselhamento de carreira. Sua grande contribuição foi elevar os modelos que eram baseados em “matching” para o “meaning”. Ou seja, a reflexão que era focada no enquadramento das pessoas num conjunto de cargos ou profissões para um modelo baseado em significado e compreensão da vida como um todo, e não apenas a vida do trabalho. E a partir dessa compreensão, refletir sobre as estratégias de desenvolvimento e os movimentos de carreira.

Diálogo gera engajamento

Nas organizações a forma prática de aplicar esse modelo é estimular conversas frequentes entre líderes e colaboradores sobre a carreira. Nesse contexto, entender a história do colaborador e investir tempo para discutir seus interesses de carreira passa a ser a forma mais assertiva e potente para desenvolver e engajar.

Tive a oportunidade de acompanhar uma empresa que estava discutindo os resultados de sua pesquisa de clima. Os dados mostraram que os colaboradores que tinham mais conversas de carreira com seus líderes ao longo do ano tinham uma visão mais favorável da organização, da liderança e da carreira. Os dados de favorabilidade aumentavam exponencialmente entre aqueles que tinham mais do que cinco conversas ao longo do ano. No outro lado, os colaboradores que não tiveram conversas de carreira representaram as piores notas em todos os itens da pesquisa.

Em resumo, o diálogo é a chave para lidar com a nova dinâmica do trabalho. E, no que se refere à liderança, ainda temos uma grande caminhada. No estudo sobre carreira da consultoria Gartner, com mais de 2000 profissionais entrevistados, 78% deles não tinham confiança em seus chefes para ter um diálogo aberto sobre carreira. Além disso, 75% não se sentiam encorajados pelo seu líder a fazer movimentos de carreira quando envolvia uma mudança de área. Esses dados demonstram que o comando e controle ainda prevalece na forma de gerir.

Com as lições de Savickas e os dados de pesquisas podemos afirmar que o líder que desenvolve conversas frequentes procurando conhecer o colaborador e apoiá-lo a construir sua trajetória com interesse genuíno no seu desenvolvimento terá mais chances de engajar e manter seu time conectado.

E a organização tem o papel de oferecer ferramentas a apoiar na construção dessa nova narrativa de carreira. E convém destacar que isso não é o futuro do trabalho. Esse desafio já está aí e precisa ser enfrentado.

Favoritismo destrói a meritocracia nas empresas

Apesar de o conceito da meritocracia ser amplamente difundido em grande parte das organizações, na prática ainda há muitos desafios. Os fatores que envolvem as avaliações de desempenho e as decisões cheias de favoritismo precisam ser revistos. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre este assunto em seu novo artigo para o Valor Econômico, e traz à luz os desafios que a gestão de pessoas pode enfrentar com esta prática e como superá-los.

 

O conceito de meritocracia surgiu nos anos de 1950 e foi construído pelo sociólogo Michael Young como um conjunto de práticas em que o mérito é o fator decisivo nos processos seletivos, nas avaliações de desempenho, na remuneração e na evolução de carreira.

No âmbito empresarial, ganhou força no fim do século passado quando a globalização exigiu mais eficiência das empresas. A década de 1990 marcou uma transformação nos negócios. A gestão de pessoas e o desenvolvimento de carreiras baseado no mérito foi a prática escolhida para aumentar produtividade. A competição global exigiu práticas que estimulassem os melhores resultados.

No nível conceitual a meritocracia é amplamente aceita. Um estudo recente feito com 650 executivos de empresas de diversos setores e publicado na revista Harvard Business Review mostrou que mais de 80% entendem que o mérito deve ser o principal propulsor das carreiras e deve permear decisões, escolhas e todo o processo da vida de um indivíduo na empresa.

No entanto, quando questionados sobre a meritocracia na prática, os executivos mostraram desconfiança. Uma das manifestações da gestão baseada no mérito são as avaliações de desempenho. Na visão deles, o principal fator para as promoções é a proximidade com o chefe. Para 55%, a avaliação de desempenho não tem critérios claros ou é flexibilizada de acordo com o avaliado. Esse favoritismo é o principal traço cultural que destrói a meritocracia. Além disso, o excesso de poder discricionário aumenta a ideia de que os amigos do rei têm mais chances de crescer. Ou seja, no âmbito conceitual existe um consenso de que a meritocracia deve existir, porém, a prática mostra o favoritismo como o principal critério de avaliação.

A consultora Neusa Chaves apresenta os fatores culturais que prejudicam a meritocracia em seu livro “Meritocracia: Influência da Cultura Brasileira no Desempenho e no Mérito.” Ela apresenta o personalismo como um dos elementos mais destrutivos. A ideia de que um indivíduo pode estar acima da coletividade ou que as regras podem ser flexibilizadas para atender os interesses de poucos é corrosiva para a cultura meritocrática e torna a meritocracia um exercício cosmético em que todos percebem qual o verdadeiro jogo.

Em outra direção, outros especialistas entendem que a meritocracia é um mito. E pode, inclusive, atrapalhar. Um deles é o pesquisador norte-americano Clifton Mark. Ele afirma que a meritocracia amplia os abismos da desigualdade na empresa. As políticas de gestão precisam considerar as condições não iguais em que as pessoas ingressam e se desenvolvem. Com isso, o conceito de meritocracia não deveria sequer ser considerado como filosofia de trabalho, pois encoraja o egoísmo, a discriminação e o sofrimento dos menos afortunados. Mas, num mundo complexo em que a performance é necessária, negar sua importância não é razoável.

O desafio está na construção de um ciclo de desempenho mais dinâmico e inclusivo. A lógica da meritocracia ainda é importante, no entanto, precisamos evoluir os sistemas de avaliação anual para processos mais frequentes e que trabalhem o desenvolvimento de forma coletiva. Reduzir o favoritismo com mecanismos mais claros de avaliação. Aumentar os sistemas de decisão em grupo para minimizar o personalismo e o poder discricionário. O novo mundo do trabalho exige uma nova dinâmica para a meritocracia.

Chegou a vez do mercado buscar os mais experientes

A aceleração das mudanças e a necessidade de inovar associadas ao mundo digital, fizeram com que os jovens fossem cultuados e aumentou o preconceito com profissionais mais velhos. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e como o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto é cada vez mais sábio e necessário.

Vivemos um período de inquietação e ansiedade, com diversas e profundas transformações no mundo do trabalho. No que se refere à faixa etária, podemos observar mudanças acontecendo ao longo dos anos.

Desde o início da industrialização no início do século XX até os anos de 1990, a lógica de contratações e crescimento profissional privilegiava a experiência. Pensar em ser gerente antes dos 35 ou 40 anos de idade era presunção. O jovem devia aguardar sua vez na fila, pois os sistemas de plano de carreira eram lentos e não valorizavam a performance. Por isso, os ciclos de permanência na empresa eram longos e, por vezes, desestimulantes.

Com abertura da economia e o início da globalização no final do século, vivemos uma rápida transformação do mercado. A cultura do jovem e do trainee passou a ser sinônimo de inovação e agilidade necessária para os novos desafios. Os mais velhos foram rapidamente culpados pela ineficiência das empresas e iniciamos uma fase de idealização da juventude para salvar negócios envelhecidos.

No século XXI a aceleração das mudanças e a necessidade de inovar fez com que os jovens fossem cultuados. A era digital reforçou o etarismo. O preconceito com profissionais mais velhos ganhou força com o aumento da tecnologia nos negócios, associado à mítica ideia do jovem “nerd” que reinventa o mundo a partir de sua garagem.

O universo das startups e seus jovens universitários ganharam destaque. O mundo digital e os ecossistemas de inovação pressupõem a liderança de jovens com ideias brilhantes e disruptivas. No entanto, os dados começam a mostrar que o culto excessivo ao jovem, além de não corresponder ao sucesso almejado, pode ser um risco.

A pesquisa “Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento”, do professor do MIT, Pierre Azoulay, desconstrói a crença de que só os jovens criam negócios grandes e transformadores. A constatação é de que 42 anos é a idade média dos fundadores de startups e outros negócios bem-sucedidos nos EUA.

Outra reflexão sobre liderança precoce nas empresas é como alguns programas colocam jovens no poder muito cedo e sem bagagem suficiente. O excesso de pressão para crescer rápido pode ser ruim para o jovem e para a empresa. O culto ao “trainee” que vai salvar a empresa gera efeitos colaterais graves. Um deles é descrito pelo psicólogo Keith Campbell como “Epidemia Narcisista”. Ele afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados estão construindo uma geração sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão sendo mapeados como talentos da empresa.

Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Estamos vivendo mais, os desafios são mais complexos e o equilíbrio entre as diversas faixas etárias trabalhando em conjunto parece sábio. A nova onda de gestão que respeita a diversidade e trabalha para a inclusão precisa revisitar o conceito de sucesso e desempenho. A inferência de que a idade pode determinar mais energia ou exposição a risco não se sustenta.

O fim do preconceito em relação à faixa etária deve acontecer. A sociedade tem se mostrado cada vez mais disposta a coibir toda forma de discriminação, seja de etnia, religião ou gênero. Chegou a hora de combatermos o etarismo. Ele não é compatível com o novo mundo do trabalho.

A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Já estamos todos demitidos e precisamos agir

A imprevisibilidade do cenário atual, acarretada pela pandemia do Coronavírus, traz não só mudanças no âmbito da saúde e da economia, mas também nos modelos de trabalho. Empresas passaram a revisar seus paradigmas de trabalho em função da crise, aplicando mudanças que podem não ser transitórias. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre a aceleração das mudanças neste novo cenário e afirma: “Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar”.

Nas últimas semanas estamos imersos em acaloradas discussões sobre os impactos econômicos gerados pelas medidas de controle da pandemia do coronavírus.

As discussões permeiam questões éticas e se tornam ásperas quando tentamos equilibrar a proteção à vida e aos temas econômicos.

A jornada é árdua e não terá saída no curto prazo. Os dramas decorrentes da quarentena na economia serão profundos e, neste momento, difíceis de mensurar.

Estudos mais dramáticos apontam que os índices de desemprego podem triplicar nas economias emergentes, que são mais frágeis, com pouca disponibilidade para injetar recursos e construir políticas anticíclicas. Elas sofrerão mais e de forma mais prolongada. Tudo isso ainda é difícil de medir.

A imprevisibilidade do vírus faz com que tenhamos que viver o dia a dia. Qualquer projeção que tente projetar números a essa crise econômica é um exercício meramente especulativo. Enquanto os governos de todo o mundo planejam suas estruturas de resposta à doença, com a construção de hospitais de campanha ou discussão da logística de suprimentos e equipes médicas, nos resta tomar medidas de proteção e restringir a circulação do vírus.

Mas, uma coisa é certa quando a pandemia arrefecer. O emprego nunca mais será o mesmo. Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar.

Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, como sendo a capacidade do indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, teremos que encontrar novas alternativas. Cada vez mais teremos estruturas em home office, trabalho flexível, revisão de estruturas e níveis hierárquicos.

Recente estudo da consultoria Mckinsey & Company apontou que 80% das maiores companhias do mundo já estão revisando seus paradigmas de trabalho em função da crise. E consideram aplicar mudanças na sua forma de trabalhar e operar a partir dos aprendizados dessa nova dinâmica de operação. Não apenas na questão do home office, mas na forma de trabalhar e gerir as equipes.

Algumas criaram células menores e estruturas mais flexíveis para dar sequência nos projetos. Chamo isso de carreira em nuvem.  E observo que ela está ganhando cada vez mais força. São equipes de trabalho mais fluidas e não vinculadas a uma função específica. Os indivíduos fluem na empresa conforme suas competências, demandas corporativas e interesses de carreira. Isso transforma o modelo hierárquico tradicional e as vastas estruturas de poder. Algumas companhias já fazem isso há algum tempo, como Amazon, Zappos e Spotify. A lógica central do trabalho está na capacidade de contribuir dos indivíduos e não no cargo que ocupam.

A Amcham, Câmara Americana de Comércio, constatou entre seus associados no Brasil que mais de 70% das empresas já ajustaram suas estruturas para seguir operando fora dos escritórios. Certamente levarão conclusões para seus modelos de trabalho.

Essas mudanças não serão transitórias para boa parte das organizações que irão considerar as novas estruturas como possibilidade para reduzir custos e otimizar seus resultados.

Portanto, além do impacto direto na economia, essa crise também trará alterações nas relações de trabalho. E será uma aceleração de mudanças que já vinham ocorrendo. Isso exige uma profunda revisão no modelo mental de trabalho e na forma de fazer gestão.

A tradicional noção de emprego como uma função específica e com um plano de carreira para crescer na organização já estavam com os dias contados. Essa pandemia será a pá de cal nesse modelo.

Sobreviverão no mercado aqueles profissionais que de fato assumem sua carreira, investem de forma permanente no seu desenvolvimento e estão disponíveis para resolver problemas de negócios. Aqueles que esperam uma cultura paternalista em que são guiados por uma empresa, serão engolidos pelo vírus da mudança.

Viver da burocracia empresarial não será mais uma alternativa. A carreira no passado era uma sequência de cargos ao longo de uma trajetória. A carreira contemporânea é um conjunto de experiências significativas ao longo tempo.

A construção de um plano b não pode ser um tabu

Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que as organizações precisam permitir o desenvolvimento de atividades e projetos paralelos de seus funcionários.

Em 1995, o economista norte-americano, Jeremy Rifkins, projetou que, até 2020, uma parcela significativa dos empregos seria extinta. No livro intitulado “O fim dos empregos”, num tom apocalíptico, Rifkin apresenta a ideia de que todos precisariam migrar para atividades independentes porque o emprego tradicional iria gradativamente reduzir até desaparecer.

As pesquisas de Rifkin apontavam vários motivos para isso, entre eles: a transformação digital, os custos elevados do emprego e a própria crise do capitalismo. Enfim, chegamos à segunda década do século XXI e a teoria não se confirmou por completo. O emprego formal ainda é o motor do sistema capitalista. No entanto, a ideia central proposta nas reflexões do renomado economista é fundamental na construção de carreira.

É pouco provável que o emprego desapareça como forma de geração de renda na sociedade. Mas, certamente deixará de ser a fonte de trabalho para o indivíduo em algum momento da vida, seja pelo nível de atratividade da carreira, idade, setor econômico ou mesmo por satisfação e propósito.

As constantes crises econômicas e as transformações nas relações de trabalho determinam um futuro não muito promissor para aqueles que apostam no emprego formal como única forma de geração de renda. Essa é a fantástica contribuição de Rifikin. Um alerta certeiro sobre a necessidade de mudar o modelo mental sobre trabalho e renda. Isso significa que todo profissional precisará, em algum momento, construir um plano alternativo em relação ao emprego formal em sua trajetória.

A ideia contemporânea sobre carreira incorpora um conceito chamado “trabalhabilidade”, inicialmente apresentado pela Professora Rosa Kraz no Brasil, no início dos anos 2000, e hoje entendido com a visão contemporânea do protagonismo na carreira.

A trabalhabilidade é a capacidade de uma pessoa gerar renda ao longo de sua vida, independente da forma ou modelo. O emprego é apenas uma das possibilidades de trabalho. O conceito define que a carreira não é mais uma sequência de cargos ao longo do tempo, e sim que carreira é uma sequência de experiências significativas ao longo da jornada. Por isso, a construção de alternativas de renda deve fazer parte do planejamento de carreira desde o primeiro dia de trabalho.

No século passado, as pessoas estudavam para encontrar um bom emprego. Hoje, precisamos desenvolver a educação sobre carreira nas escolas sobre uma perspectiva mais ampla em que o emprego é uma das opções.

E nessa caminhada de mudança também precisaremos refletir sobre como as organizações enfrentam o tema. O preconceito com os empregados que pensam em construir um plano B para sua carreira ainda compõe o ambiente da maioria das empresas.

O escritor Ron Carucci chama isso de contrabalanço de necessidades organizacionais e carreira dos indivíduos. No livro “Rising The Power”, Carucci mostra o quanto o sucesso de uma organização está cada vez mais em equilibrar os interesses das pessoas e da organização. Os índices de engajamento no trabalho sobem de maneira significativa quando os profissionais conseguem realizar seus projetos de carreira na empresa. Ter espaço sem punição para planejar alternativas de trabalho faz parte desse contexto.

O medo da empresa reside na ideia de que se alguém começa a construir um negócio próprio, dar aulas ou contribuir num conselho de administração estará dispersando energia. No entanto, diversos estudos mostram o contrário. Os pesquisadores John Jachimowicz e Julian Arango apresentam os benefícios que atividades paralelas podem trazer para o indivíduo e para a organização em que trabalham.

Em seus ensaios sobre carreira, mostram o quanto a construção de atividades externas aumenta o nível de resultados em decorrência da rede de contatos, oxigenação de rotinas e ampliação do repertório para resolução de problemas. A ideia antiga de comando e controle precisa ser substituída por uma ideia de diálogo aberto e ciclo de carreira. O ciclo ótimo de carreira é aquele em que o indivíduo sente espaço para construir sua carreira e a organização está satisfeita com os resultados do profissional.

Nesse conjunto equilibrado, há espaço para discutir alternativas de renda e encorajar o profissional para planejar seu futuro de forma independente e colaborativa. Os modelos de trabalho baseados em obediência cega não correspondem ao novo mundo do trabalho.

O desafio principal está na transformação do modelo mental e no sistema de crenças da organização. Os sinais já estão por todos os lados. Basta a economia crescer e a oferta de trabalho aumentar para aquelas empresas que não estiverem abertas ao diálogo e para o indivíduo construir sua carreira assistirem seus profissionais mais talentosos irem embora.

 

 

O último Czar corporativo pode estar na sua empresa

Há muito o que aprender com as lições de má liderança que tivemos em séculos passados. Em novo artigo para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra quais os aspectos de gestão que podem bloquear a transformação dos negócios. 

A dinastia da família Románov dominou o poder na Rússia por mais de 300 anos. Em 1917, com a Revolução Popular, os últimos Románovs foram destituídos do poder e brutalmente assassinados. A saga do poder da família já virou série de TV e livros sendo descrita por diversos autores, entre eles o best seller “Os Románov”, do autor Robert K. Massie.

O Czar era o representante supremo do poder, ditava todas as regras e tomava as decisões. Ele precisava se manter forte e incansável na gestão do vasto Império Russo. Nicolau Románov foi o último Czar da Rússia. Em sua turbulenta gestão, tomou várias decisões equivocadas que lhe causaram a própria vida e a queda da dinastia de sua família.

Pouco preparado para o poder e com doses de prepotência exacerbada, iniciou guerras que custaram muito ao império e à sua credibilidade como líder. Aceitava pressão de conselheiros que tinham sua agenda pessoal acima das necessidades do povo e acentuavam o distanciamento de Nicolau com o acontecia nas cidades e no campo.

Nos momentos em que poderia ouvir a população, Nicolau seguiu sua cega e conturbada administração, deixando o povo furioso e fazendo crescer movimentos que vieram à tona e culminaram com a Revolução de 1917, quando ele foi expurgado brutalmente do poder.

O mundo corporativo pode estar distante da turbulenta Rússia do início do século XX, mas ainda cultuamos o líder super-homem.

Como um Czar no poder, o CEO de muitas empresas ainda precisa tomar todas as decisões, ser forte e imponente no trono do poder. Isolado numa sala suntuosa com diversas instâncias para bloquear o acesso direto. E muitas empresas ainda operam como cortes a serviço de um Czar tirano e solitário.

Como todo o líder que fica isolado, sua gestão passa a ser baseada em informações nem sempre verdadeiras e com alto grau de manipulação.

A centralização do poder é um drama corporativo que trava a organização e gera uma miopia na qual a leitura de cenário fica comprometida. A velocidade da empresa também é reduzida quando os níveis de aprovação são centralizados na alta gestão.

Os autores do livro “Hidden Value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people” (em tradução livre: Valor Escondido. Como grandes empresas atingem resultados extraordinários com pessoas comuns), Jeffrey Pfeifer e Charles O’Reilly, mostram que existem cada vez mais evidências de que a delegação de poder aumenta a produtividade, a moral e o comprometimento das pessoas. Eles citam um estudo do Instituto Gallup, que entre 2015 e 2018 estudou mais de 500 empresas e observou que 143 CEOs que mais delegavam autoridade conseguiam melhores resultados e os negócios que dirigiam cresciam mais rapidamente.

Em seu livro, “A Arte de Formar Líderes”, John C. Maxwell também mostra o papel da descentralização do poder, construção de sucessão e desapego ao poder. Ele diz que pequenas tarefas podem ser feitas individualmente, mas grandes atividades e com velocidade cada vez maior, exigem construção de grupos fortes e autônomos.

A transformação dos negócios exige uma nova forma de organizar o trabalho. O modelo hierárquico tradicional está em crise. Em algumas empresas já foi eliminado, mas em todas entrará em colapso se não construímos novas formas para dar agilidade e empoderamento às pessoas.

As novas dinâmicas de trabalho chamadas de squads e hubs ganham mais espaço. Suas metodologias são baseadas em modelos ágeis que transferem o poder para os grupos e retiram a decisão da cúpula da empresa. A crença central dessa mudança, está na ideia de que as pessoas podem contribuir mais do que seus cargos e que muitos projetos e atividades necessários para o desenvolvimento da empresa podem ser feitos de forma mais rápida e colaborativa.

Em empresas acostumadas com um Czar e sua corte de diretores, será impossível construir essa mudança. Diferente da Revolução Russa que eliminou o cambaleante Nicolau Romanóv do poder, nas organizações lideradas por um líder solitário e poderoso será o mercado em sua sábia e soberana evolução que eliminará os absolutistas do topo das empresas. A revolução mais dura é aquela determinada pelos consumidores que irão buscar as novas organizações para realizar seus desejos e associarem sua marca pessoal.

 

Impor o medo é o modelo de gestão preferido da liderança

A gestão de comando e controle está mais sofisticada e ganhou uma embalagem politicamente correta nas empresas, que pode não ser a mais eficaz. Em novo conteúdo divulgado para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre a capacidade do líder gerir a diversidade de interesses das pessoas, diminuindo as inferências do que é melhor para os profissionais de sua equipe, dando liberdade para que os mesmos possam mudar de área e crescer na empresa.

A nova dinâmica dos negócios impulsiona velozmente a reformulação dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

O indivíduo como protagonista da carreira e com autonomia para explorar oportunidades na organização é a visão mais atual sobre o desenvolvimento de carreira. Os movimentos laterais na estrutura, a participação em projetos e a rotação mais frequente de atividades são estratégias para permitir que as pessoas encontrem satisfação e possam construir seus projetos.

Esse modelo dinâmico e fluído exige líderes preparados e que encorajam suas equipes a explorar oportunidades. No entanto, não é o que ocorre.

Um recente estudo global conduzido pela Gartner mostrou que 63% dos gestores não incentivam suas equipes a explorar oportunidades internas. Quando analisamos os funcionários, os dados são similares: 65% dizem não estar confortáveis para discutir oportunidades de carreira com seus líderes, pois afirmam ter medo de que isso possa ser interpretado como traição ou desinteresse nas atividades que fazem e, como consequência, sofrerem represálias e terem seus empregos ameaçados.

É aí que a deprimente necessidade de agradar o chefe vem à tona. O receio de sua transparência pode custar caro.

Outro dado interessante da Gartner é referente aos principais pontos de atrito ou desconforto na carreira. Para 41%, o “desenvolvimento de carreira e oportunidades” é o principal. Isso revela que a falta de perspectiva aparece como fator principal para a perda de engajamento e pedidos de demissão. A cientista comportamental e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, nos seus estudos sobre curiosidade, vai pela mesma direção.

Embora 92% dos profissionais entrevistados por ela digam que curiosidade e exploração ativa são fundamentais para o desenvolvimento da carreira, apenas 8% dizem sentir liberdade para discutir e explorar caminhos diversos na empresa. Quando questionados sobre o motivo de não praticarem essas competências, dizem que o medo de perder prestígio com o seu chefe pode ser fatal.

O medo se manifesta de várias formas. O assédio moral foi, em boa parte, reduzido nas empresas, seja pelo aprendizado decorrente de ações judiciais, regras de conduta e a própria evolução dos negócios que não aceitam mais líderes que gritam ou atormentam as pessoas. No século XXI, o medo é imposto de forma mais sutil e indireta.

O “Efeito Lúcifer”, descrito pelo psicólogo Philip Zimbardo, está mais presente do que nunca. São comportamentos que geram receio e desconfiança nas equipes. A gestão de comando e controle ganhou uma embalagem politicamente correta. As mensagens ocultas destroem a cultura de desenvolvimento das pessoas e levam os funcionários a perceberem que se tiverem outros interesses serão retaliados na primeira chance.

O chefe jurássico, em tom indireto, repele o desejo, o propósito e a satisfação do time. Nesse cenário caótico em que brindamos a inteligência artificial e o avanço da tecnologia, mas gerimos as pessoas como no século passado, precisamos direcionar energias para rever políticas que não combinam com essa nova dinâmica. O líder de hoje não fica com o time por muito tempo. É aquele que favorece os movimentos internos. A capacidade de lidar com a diversidade de interesses das pessoas e não impor seu modelo ou inferir o que é melhor para os outros é uma das dimensões do líder contemporâneo.

Dar visibilidade a posições que surgirem e fazer processos seletivos internos com transparência favorece a construção de um ambiente de desenvolvimento e credibilidade. Essa percepção de futuro, que permite a realização de projetos, é a única forma de gerar engajamento e alta performance.