Como gerir times em home office


O app da Você S/A traz reportagem sobre as transformações de gestão quando colaboradores trabalham em home office com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto.

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As companhias estão aderindo ao modelo de trabalho à distância. Mas, para que isso funcione com eficiência, os líderes precisam aprender a trabalhar com equipes que estão longe de seus olhos

Por economia ou para oferecer qualidade de vida aos funcionários, muitas empresas estão aderindo ao home office. Segundo Rafael Souto, diretor da consultoria Produtive, dois aspectos estimulam esse movimento: a necessidade de diminuir a estrutura para reduzir gastos e a legislação que, agora, define claramente como deve ser esse tipo de atividade. “A crise fez até as indústrias repensarem sua estrutura, visando reduzir o custo de manter muitas pessoas em um mesmo espaço”, diz. Qualquer empresa pode optar por esse sistema, independentemente do porte, desde que estabeleça regras e treine os gestores para conduzir o processo internamente. Uma delas, talvez a principal, é estimular a transparência entre líderes e liderados. Afinal, há profissionais que não estão aptos a comandar as equipes à distância.

Para Paulo Campos, professor de gestão do Insper e da ESPM, em São Paulo, e autor do livro A estreia do líder, essa é uma solução interessante, mas deve ter regras claras. “É importante combinar como será a discussão de tarefas e a regularidade. Quando há esse alinhamento, as relações se fortalecem”, diz. “Sem interação, o contato, a confiança e o sentido de pertencimento à empresa e ao time de funcionários diminuem”.

Ajuda da tecnologia

Para evitar o distanciamento, uma solução é recorrer à tecnologia. “Há companhias que promovem teleconferências para integrar os funcionários, garantindo a eficiência, engajamento e produtividade”, afirma Paulo. É isso que faz a Dell Computadores ao realizar reuniões por vídeo com equipes do país e da América Latina. “Essa ferramenta, relativamente nova para nós, é excelente para quem trabalha remotamente”, diz Miriam Kimura, gerente de aquisição de talentos.

O programa de home office da Dell, que é mundial, começou no Brasil, especificamente em São Paulo, em 2011. Na época, a multinacional criou uma espécie de cartilha com direitos e deveres, treinou as equipes e ofereceu as condições necessárias para o trabalho remoto. “Cada time tem uma rotina. O meu se encontra uma vez por semana para fortalecer vínculos e discutir questões da companhia”, diz Miriam. Na intranet, os funcionários promovem sessões de boas práticas para trocar experiências bem-sucedidas nas áreas de interesse da empresa.

Em seis anos, o programa da Dell tornou-se um meio também para atrair talentos. Atualmente, mais de 80% dos colaboradores no Brasil têm flexibilidade de horário e de local de trabalho. Entre eles, 93% acreditam que atuar remotamente os tornou funcionários melhores. Isso se refletiu no Net Promoted Score (NPS), um índice de satisfação e fidelidade de clientes, que é 20% mais alto entre os que fazem home office. A economia também foi expressiva. Desde 2013, o programa mundial gerou redução de quase 40 milhões de dólares. Nesse período, também houve economia de 25 milhões de kWh de energia.

Autonomia para os gestores

Na Ticket, empresa do grupo Edenred, a prática é discutida desde 1999, quando pouco se falava sobre o tema no Brasil. “Nosso projeto começou mesmo em 2005, quando a empresa decidiu liberar a força de vendas para isso”, diz José Ricardo Amaro, diretor de RH do grupo. Hoje, são mais de 200 funcionários de vendas em home office que usam a estrutura dos escritórios para reuniões corporativas e de planejamento. Em 12 anos de projeto, houve aumento de 40% no volume de vendas no País e economia equivalente a 3 milhões de reais em estrutura. “Antes, a equipe de vendas gastava 70% do seu tempo para se deslocar e resolver problemas. Os 30% restantes eram usados com os clientes. Atualmente, 85% do tempo medido – e periodicamente medimos com ajuda de ferramentas específicas – é para promover o nosso produto e estreitar relacionamentos”, diz José Ricardo.

No modelo da Ticket, cada gestor tem autonomia para definir como será o feedback das equipes e como o tempo dos subordinados será gerido. Por exemplo: ele determina com que frequência o funcionário deve reportar suas atividades/tarefas. Mas também pode ajudar quem trabalha remotamente a estabelecer quantos e quais clientes deve visitar naquela data ou simplesmente se, em determinado dia da semana, vai fazer os contatos por telefone do home office. Além disso, houve investimento em um manual de procedimentos, em treinamentos para mostrar a importância de trabalhar com liberdade e responsabilidade e na criação de um núcleo de atendimento para resolver problemas técnicos e operacionais que pudessem atrapalhar o trabalho remoto.

Outras dicas dispinibilizadas na matéria você acompanha no app da Você S/A. 

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