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Home office: desafios de trabalhar em casa e dicas para ser produtivo

Nem todo mundo se adapta trabalhando em home office. Para que tem esta opção, mas está com dificuldades em fazer a própria gestão no ambiente familiar, veja as dicas do gerente da área de Mercado da Produtive, Fernando De Vincenzo, que foi entrevistado pelo UOL.


Testar a capacidade de autogestão é só o começo. Trabalhando de casa, pode ser bem complicado avaliar a própria performance, sem contar com feedbacks presenciais constantes, por exemplo. A seguir, quem já atua nesse modelo conta o que provoca insegurança e até infelicidade no dia a dia de trabalho. Eles garantem que a comodidade nem sempre compensa os riscos para a carreira. Na sequência, especialistas contam o que é preciso fazer para minimizar as chances de ficar estagnado ou de comprometer os resultados estabelecidos pela empresa.

Falta de visão estratégica

Trabalhando de casa, um dos desafios é manter uma visão geral do negócio, entender o que está rolando na empresa naquele momento para, a partir de dados objetivos, orientar as próprias tarefas e balizar o próprio desempenho, sem a necessidade de um chefe presente para fazer isso. A arquiteta Lilian F. Malta, 34 anos, conta que até tentou, mas não deu conta desse nível de responsabilidade: “Sempre achei que poderia tocar o barco “Sempre achei que poderia tocar o barco sozinha, sem um chefe presente, mas vi que quando as decisões estavam nas minhas mãos, me perdia por completo”. Ela sentiu falta de alguém direcionando e cobrando suas ações e, sem um norte, diminuiu muito a produtividade.

Dica do especialista: “Ao aceitar esse tipo de trabalho, o funcionário precisará pensar como um protagonista, tanto de resultado, quanto de performance, com autonomia e responsabilidade”, avisa Fernando De Vincenzo, gerente da área de Mercado da Produtive Carreira e Conexões. Assim, traçar seus próprios planos e metas, diariamente, é fundamental. Se necessário, vale alinhar com um superior as prioridades de atuação em um determinado período. Mas é interessante que a iniciativa de discutir seja sua.

Pouca troca

Não ter contato com pessoas com quem possa trocar ideias sobre o trabalho que está em andamento também pode ser um empecilho e tanto. “Não é que você não possa fazer isso usando a tecnologia, mas o feedback presencial parece mais rápido”, explica a gerente financeira Adriana Matos Medardoni Henriques, 49 anos, que está há dez meses em home office e confessa que ainda não se adaptou a trabalhar longe da equipe.

Dica do especialista: na realidade, mesmo em casa, é possível trocar ideias, referências e pedir feedback regularmente, é só uma questão de mudar a cabeça. Afinal, trocar arquivos e mensagens pelo WhatsApp leva só alguns segundos. Dar bom dia para a geral e perguntar como foi a noite anterior aos colegas mais próximos também é uma maneira de se manter integrado. Mas, além desse feed informal, é preciso combinar com a chefia alguns momentos para um retorno mais objetivo, em relação às suas entregas. “É preciso ter muito claro o combinado que a empresa estabeleceu e cuidar para que seja cumprido: seja conversar diariamente ou a cada dez dias”, diz De Vincenzo. Participar de reuniões e eventos presenciais, sempre que possível, também ajuda a manter o vínculo.

Baixo reconhecimento

Em home, a necessidade de mostrar resultado, para obter o reconhecimento esperado, pode se tornar uma verdadeira obsessão. Heloísa Kehrig, 46 anos, está há um mês no home office atuando como consultora e treinamento, vinculada a uma empresa de Brasília. Ela acha que, por estar distante, fica mais fácil passar batida pelo olhar da gestão. “Eu sempre fico com a sensação de que as pessoas pensam que não estou trabalhando e, para compensar, mando e-mails e mensagens frequentes”, afirma.

Dica de especialista: segundo De Vincenzo, não é preciso informar à chefia ou a equipe cada passo dado, na rotina do trabalho. Mas, ao final de cada tarefa, ou a cada entrega realizada, é preciso que toda a equipe envolvida seja notificada, inclusive o gestor. “Faça o seu trabalho corretamente e apresente resultado. Essa é a melhor forma de aparecer para o seu chefe”, garante.

Intervenções constantes

Quando a função exige contato frequente com clientes, a falta de um lugar adequado para atendê-los pode acabar arranhando a imagem do profissional. Essa é outra reclamação da Heloísa. “Se a gente usa uma área compartilhada para trabalhar fica bem complicado controlar os barulhos externos”, diz. Mesmo em um cômodo isolado e equipado, nem sempre é possível evitar uma interrupção súbita ou a passagem do som de outro ambiente, como o da máquina de lavar na área de serviço, por exemplo.

Pouco tempo livre

Pode parecer contraditório, mas a flexibilidade de horário também pode ser considerada uma desvantagem, porque toda hora é hora de trabalhar. Ou de aproveitar o lazer. A armadilha é não organizar o próprio tempo e não estabelecer limites entre uma coisa e outra. “Comecei a carregar meu notebook para todos os lados, sempre temendo que uma demanda urgente pudesse aparecer a qualquer momento. Recebia mensagens até de madrugada”, lembra Rafael Deusdará, 35 anos, publicitário.

Dica do especialista: para Dilma, é importante estabelecer horários não apenas para a produção intelectual, mas também para ligações, leitura de e-mails e de WhatsApp e, inclusive, deixar isso combinado com o gestor. Daí, ambas as partes precisam se comprometer com o que foi estabelecido e impor limites aos excessos. Vitor Mattoso, especialista em Liderança, Criatividade, Estratégia e Negócios, formado em Direito pela Faculdade Gama Filho (RJ), diz que é preciso fazer também alguns acordos consigo mesmo. “Não misture vida pessoal e trabalho. Estabeleça a regra de só se sentar na cadeira operativa do escritório para cuidar de assuntos profissionais, por exemplo”. Esses hábitos criados e mantidos ao longo do tempo vão ajudá-lo a manter o foco quando o momento é de se dedicar à carreira e a abrir a cabeça para as outras atividades quando o expediente já tiver acabado.

O risco de bajular demais os talentos

Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento. Para a revista Você RH, nosso CEO, Rafael Souto, discorre sobre esta questão presentes nas empresas.

A gestão de talentos vem sendo foco das organizações há algum tempo.

O desafio de atrair profissionais que tragam resultados está no topo das prioridades empresariais. A área de Gestão de Pessoas dedica energia e investe recursos na identificação e em estratégias para  desenvolver profissionais de alto potencial.

Uma das mais conhecidas são os programas de “trainees”. O modelo é contratar jovens talentosos no início da carreira e colocá-los em um programa de preparação para assumir desafios.

Outro caminho escolhido por algumas empresas é identificar entre os colaboradores aqueles com maior potencial e colocá-los em um grupo diferenciado, um time de estrelas, que recebe programas de treinamento robustos e atenção especial. São identificados como possíveis sucessores e referenciados como o futuro da empresa.

Esses projetos de identificação e desenvolvimento das pessoas de alto potencial são instrumentos de gestão e representam ações práticas para trabalhar o tema dos talentos. No entanto, eles geram diversos efeitos colaterais que precisam ser administrados.

O primeiro deles é que essa elite turma pode ficar arrogante e se achar superior aos demais. Nos programas de “trainee”, esses jovens profissionais são expostos a diversos treinamentos e recebem mensagens sobre um futuro promissor na empresa. São sinalizados como a tropa de elite e muitos deles se colocam de forma prepotente e impositiva nas relações com outros colegas de trabalho. A postura desrespeitosa afasta e gera rejeição. Dificulta a integração do “trainees” e, em muitos casos, acaba em processo demissionais.

Esse impacto também ocorre quando a empresa escolhe pessoas entre os colaboradores e as coloca em um grupo de talentos.

A gestão de expectativas desses grupos é um desafio. Estimulados pela nomenclatura de talentos, esperam crescimento rápido.

As dificuldades do negócio e as reduções de estrutura dificultam o surgimento de oportunidades e isso pode levar à frustração.

Para evitar esses dramas, penso que a empresa precisa investir em duas estratégias: uma delas é não bajular de forma excessiva, fazendo promessas, por exemplo. O crescimento do profissional virá por meio do protagonismo, da capacidade de articulação e dos comportamentos no trabalho. Não existe garantia e nem plano pré-definido de carreira.

Já a outra estratégia é investir em educação sobre carreira. Um dos pilares de uma trajetória profissional é a reputação. Significa alertar sobre a imagem do profissional no mercado.

É fundamental discutir com esses profissionais sobre a importância de administrar a reputação. Aconselhar sobre os riscos do ego inflado para a carreira deve fazer parte dos programas de desenvolvimento.

Não adianta investirmos em programas de talentos se não pensarmos como esses profissionais vão circular e se consolidar na empresa. Para isso, é preciso investir em conversas de carreira para estimular o protagonismo e as atitudes que ajudem a impulsionar a carreira de forma saudável.

O plano de carreira

Nos últimos anos, passamos por diversas transformações nas relações de emprego e trabalho e isso impactou muito nas estruturas das empresas e nas expectativas dos profissionais. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre este tema em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

Acompanho, anualmente, entregas de prêmios que reconhecem as melhores empresas para trabalhar. Eles são, sem dúvida, fundamentais para destacar as ações que os colaboradores elegem como importantes e também para observarmos as expectativas que alguns profissionais seguem tendo nas companhias em que trabalham.

Ao longo dos últimos 20 anos, passamos por diversos momentos na economia e na política brasileira, além de transformações acentuadas nas relações do emprego e do trabalho.

Para se ter uma ideia, até os anos de 1990, as carreiras eram geridas pelas organizações e a lógica dominante era o plano de carreira. Os profissionais tinham ao seu dispor um mapa, em que era possível ver uma trilha de carreira pré-estabelecida. Por essa razão, o tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Com a globalização, necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade, o plano linear de carreira foi comprometido. Estar em uma empresa já não era tão previsível. Foi então que surgiu o termo “empregabilidade” e a fase em que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado, tornando distante a permanência em uma empresa pelo resto da vida.

Apesar desta mudança de mindset, esses profissionais ainda dependiam das empresas para oferecerem possibilidades de desenvolvimento nelas. E aí surgiu a transformação digital, processo de disrupção que dificultou ainda mais esta oferta de evolução em cargos pré-determinada pela empresa.

Nesta tempestade de mudanças, chegamos à segunda década do século 21 com dois cenários: de um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam por uma trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo que não há, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos mostrem seus próximos passos. E do outro, a ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento que acentua dúvidas nas empresas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, ficam com medo de assumir que não conseguem cumprir esta trilha, porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

Para que essa ilusão acabe e os profissionais sintam transparência das empresas, penso que teremos de trabalhar na educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que as companhias precisam se apropriar, preparando suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas, para que a gestão da carreira tenha uma abordagem construtivista por meio de diálogos.

Do contrário, estaremos fadados a ambientes sem credibilidade, com o risco de termos o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

Pós-Graduação on-line facilita evolução profissional

Quanto mais especializações um profissional possui, maior a chance de conseguir melhores empregos e salários. Este é o resultado de uma pesquisa feita pela Produtive que foi publicada na Exame.com.

Com a ampliação das possibilidades de acesso ao ensino superior dos últimos anos, o que se observa é o aumento da concorrência por uma colocação no mercado de trabalho, bem como da exigência por elevados níveis de qualificação. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), do ano 2000 ao ano de 2010, o número de pessoas com curso superior subiu de 4,4% para 7,9% da população e a projeção é que esta margem ultrapasse os 15% dos brasileiros até o ano 2020.

Diante deste cenário, a busca por uma Pós-Graduação desponta como uma importante estratégia de diferenciação para alavancar a carreira dos profissionais de nível superior. Pesquisa divulgada pela consultoria de carreira Produtive (SP), afirma que possuir uma pós-graduação ou especialização possibilita uma média salarial até 70% superior dos que apresentam apenas a graduação. Além disso, as chances de empregabilidade tendem a aumentar consideravelmente.

A Coordenadora do Curso de Ciências Sociais do Centro Universitário Inta (UNINTA) e responsável pela coordenação pedagógicas da Pós EaD do UNINTA, Profa. Nayara Machado Melo Ponte, atesta a afirmação. “Atualmente, possuir um diploma de ensino superior não é mais suficiente para o sucesso profissional, o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e necessita de profissionais mais qualificados para atender às demandas que estão cada vez mais exigentes’’.

Segundo a Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), até o ano de 2023, o Brasil terá mais alunos estudando a distância do que nas salas de aula tradicionais. O dado é um sintoma das implicações do cotidiano, onde quem busca qualificação precisa enfrentar a falta de tempo, altos preços das mensalidades e o custo de estar presente em sala de aula.

Os profissionais que optam pela modalidade de pós-graduação a distância garantem flexibilidade dos horários e um custo menor nas mensalidades. De acordo com o censo da Abed (Associação Brasileira de Educação a Distância), o valor médio caiu de 348 reais em 2012 para menos de 300 reais no ano de 2018. Em relação ao fator tempo, o estudante ganha à garantia que poderá assistir às aulas de qualquer lugar do mundo.

Pós-Graduação 100% Digital

Pensando em todas essas variáveis, o UNINTA implantou uma metodologia de ensino em EaD, a Pós-Digital, oferecida 100% online, com preços acessíveis e a credibilidade de uma instituição com 19 anos de tradição.

O UNINTA conta com um programa de EAD autorizado com nota máxima pelo MEC e uma estrutura que disponibiliza virtualmente ao estudante todo o material pedagógico, salas on-line para tirar dúvidas e trocar experiências com outros alunos, além de vídeo aulas atualizadas e chat em tempo real para eventuais explicações.

Esta estrutura é composta por estúdios modernos de gravação, edição e pós-produção, aliada a um corpo técnico qualificado e um projeto pedagógico construído por mestres e doutores. Desta forma, o UNINTA EAD acumula mais de 500 materiais produzidos entre impressos, multimídia e disponibilizados on-line, atendendo alunos distribuídos em seus mais de 100 polos de educação a distância espalhados por todo o Brasil e em seus parceiros estratégicos nos demais países de língua portuguesa, na África e Europa.

Atualmente são mais de 30 cursos de Pós-Graduação ofertados nas áreas da saúde, educação, gestão e exatas. Segundo a Direção geral do UNINTA, ainda em 2018, a instituição de ensino estará inaugurando o primeiro polo EAD nos Estados Unidos da América (EUA), no estado da Flórida.

Os mais curiosos sobreviverão no novo mundo do trabalho

Grandes estudiosos falam que explorar a curiosidade para a carreira é fundamental para sobreviver neste novo mundo do trabalho e o CEO da Produtive, Rafael Souto, provoca uma reflexão em torno desta competência em sua coluna no jornal Valor Econômico.

As mudanças no mundo do trabalho vêm ocorrendo de forma acelerada. As teses sobre extinção de empregos e oportunidades do mercado de trabalho brotam quase que diariamente. Algumas delas são sombrias, apontam para demissões em massa com a substituição de pessoas por máquinas e robôs em larga escala. Outras já são mais otimistas e mostram caminhos e espaços para novas profissões e negócios decorrentes das ondas tecnológicas.

Em meio a isso, a expressão FOW surgiu como uma forma de seguir tratando dessa temática. A sigla significa o Futuro do Trabalho ou Future of Work, em tradução livre.

As atividades profissionais e estruturas organizacionais estão mudando rapidamente, assim como os modelos de ascensão vertical na carreira. A imprevisibilidade dos negócios altera a lógica de sequenciamento de cargos. Não há mais plano de carreira na empresa. É papel do indivíduo explorar alternativas e estar pronto para oportunidades que surgirem, sem prazo definido ou alvo fixo. E não há mais um cargo definido por meio de uma evolução linear, como tínhamos no passado. O plano precisa ser construído pelo indivíduo para desenvolver sua prontidão e aproveitar as possibilidades de trabalho.

A cientista comportamental ítalo-americana e professora da Harvard Business School, Francesca Gino, publicou recente artigo mostrando a importância da curiosidade para a carreira neste novo cenário de mercado. Ela ressalta que essa competência será a mais relevante para atingir resultados e crescer profissionalmente. O estudo realizado por Francesca com mais de três mil profissionais de diversas empresas e setores evidenciou vários benefícios que a curiosidade pode causar. Um deles é errar menos na tomada de decisão, além de aumentar os níveis de inovação e da capacidade de explorar possibilidades de carreira e também de reduzir conflitos em grupo.

Já o pesquisador norte-americano Mark Savickas desenvolveu alguns conceitos que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Esse estudioso é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. Por isso, desenvolver a tal da “adaptabilidade” é um importante passo nas reflexões de gestão de carreira. Fazendo uma relação entre teorias, o conceito darwiniano, migrado para o mundo dos negócios, trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem neste mundo em transformação.

A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas os carreguem. Delegam suas carreiras ao mundo. Na outra ponta, são ainda poucos os que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais que, por consequência, fazem escolhas com maior êxito.

Entre as competências desenvolvidas por Savickas sobre a adaptabilidade de carreira, a curiosidade também é um dos destaques.

As empresas vêm reduzindo suas estruturas em um ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as companhias cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.

Isso nos leva a duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como existiram no passado.

Já a segunda delas é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.

Nesse cenário, a busca por um diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. Entender os desejos e as ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. É neste momento que a competência de exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse ambiente menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.

A pesquisa conduzida pela profª Francesca revelou que, em muitas situações, a alta gestão da empresa bloqueia a curiosidade de seus times porque tem uma noção equivocada sobre exploração. Acha que o excesso de questionamentos pode gerar desalinhamento ou dificultar a gestão, tornando as decisões lentas.

Neste universo de respondentes do estudo, apenas 24% se sentiam “autorizados” para fazerem perguntas e explorarem alternativas em suas empresas.

Nesse mesmo levantamento, foram entrevistados 520 líderes de alta gestão. E, quando questionados sobre a importância do tema, 92% concordam que a curiosidade é um fator preponderante no trabalho. Porém, a maior parte deles não consegue encorajar seus colaboradores a praticar a exploração ativa.

No contexto do FOW, temos um imenso desafio. De um lado incentivarmos colaboradores a assumirem seu protagonismo e explorarem possibilidades. E, do outro lado, preparar líderes que sejam capazes de lidar com questionamentos e saibam gerir de forma mais aberta. Afinal, mais do que falarmos sobre robôs, indústria 4.0 e novas profissões, teremos de trabalhar uma mudança de modelo mental que permita caminhar neste novo cenário.