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A última turnê da empregabilidade e do networking

Artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, publicado em sua coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, na edição de 18 de setembro:

A tempestade perfeita parece estar formada no horizonte. O Brasil fez apostas econômicas que se mostraram ruins nos últimos anos. Um projeto baseado apenas no crescimento do consumo interno, distribuição de renda sem formação de força de trabalho, irresponsabilidade de gastos públicos, aparelhamento do Estado e não priorização de reformas essenciais. O resultado é o baixo crescimento e um sentimento generalizado de frustração e descrença sobre nosso potencial como nação. O cenário de emprego no Brasil não deve ser positivo nos próximos anos. Economia ruim e geração de empregos não andam juntas a não ser em estatísticas duvidosas.

Além disso, temos um conjunto de mudanças econômicas globais importantes e que tornam o emprego mais complexo e difícil. A pressão brutal por competitividade força as empresas a reduzirem suas estruturas e contratar menos pessoas.

E ainda temos uma nova geração com visão diferente sobre trabalho e desenho de vida. Novos protagonistas que querem mais do que emprego. São frutos dos ganhos que a estabilidade econômica trouxe. Podem planejar suas carreiras e não precisam apenas sobreviver como seus pais que lutavam para ganhar dinheiro na cambaleante economia brasileira dos anos 80 e 90.

Esses três fatores somados: Brasil crescendo pouco, empresas pressionadas e novas visões sobre trabalho podem ser considerados a manchete da última turnê da empregabilidade.

Esse termo surgiu nos anos 90 e significa a capacidade de um profissional ser atrativo no mercado. Empregabilidade é o quanto uma pessoa é interessante para os contratantes. Esse modelo não tem mais futuro porque ainda é focado em relações de emprego do início da industrialização do Brasil, porém com ciclos de tempo menores. Não significa uma transformação no jeito de produzir e sim uma forma de sobreviver às mudanças drásticas dos anos 90. Foi um avanço importante na forma de gerir as carreiras. O profissional passou a ser o protagonista de sua trajetória. O conceito de empregabilidade cumpriu uma missão significativa na sua época. Hoje, não reflete as novas conexões que o mercado do século 21 passou a exigir.

A nova ordem é a trabalhabilidade. Tenho repetido essa expressão porque exprime a tendência nas relações de trabalho. Não se trata apenas de um neologismo. É um outro jeito de entender o mercado e de como produzir nele. Pensar diferentes possibilidades do que cada indivíduo pode realizar. Estudar para ter um bom emprego é o pior conselho que alguém pode receber. A melhor sugestão seria estudar e se preparar para produzir algo relevante na sociedade de diversas formas, como empregado, empreendedor, consultor, executivo interino, conselheiro ou qualquer outra forma de transferir conhecimento e ser remunerado por ele. Esse conceito abrangente é mais promissor do que pensar em ter um currículo atrativo para as empresas contratantes. Exige uma mudança no “software” mental.

Aqueles que insistem nas relações de emprego formal e sua sensação de segurança caminham para sua última turnê como uma dessas bandas de rock internacional que, no declínio de seu sucesso, procuram o hemisfério Sul para fazer suas jornadas terminais.

Outro ícone do final do século passado quando se fala em carreira é o networking. A ideia de reunir pessoas e estabelecer relacionamentos é antiquada. Percebo que a capacidade real de usar contatos e impulsionar a carreira evoluiu para outro nível. Chamo isso de conectividade.

Essa capacidade ativa de fazer conexões é um novo jeito de construir relações. Não basta colecionar nomes nas redes sociais. É preciso ser um agente de conexões entre pessoas. A conectividade é um nível mais avançando da estratégia de fazer contatos. Procurar alguém quando precisa de trabalho ou informações faz parte do antigo modelo. A lógica da conectividade é funcionar como um “hub” que articula interesses e promove encontros entre pessoas. A premissa é impulsionar a rede de modo coletivo. Esse novo modelo exige tempo, energia e vontade genuína de ajudar. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador.

Quando o sol se põe algumas estrelas surgem primeiro. Os profissionais do século 21 devem ser essas estrelas num céu de novas oportunidades, repensando seu modo de produzir e a forma de contribuir na sociedade. Conectar pessoas, projetos e colocar-se neles é mais do que listas de contatos. Pensar em trabalho, capacidade de produzir e encontrar satisfação é muito mais que ter emprego. Se não conseguimos fazer reformas essenciais no Brasil, ao menos vamos transformar nossas mentes para sermos competitivos num século desafiador.

 Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Os guerreiros Massai e as propostas douradas de trabalho

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Artigo de Rafael Souto publicado em agosto de 2014 em sua coluna Novas Conexões, no Valor Econômico:

O mercado de trabalho brasileiro mudou drasticamente nos últimos anos. Até a década 1990, as empresas aproveitaram o excesso de mão de obra disponível. O desemprego era uma benção para os contratantes, que faziam de tudo com os famintos profissionais desesperados por uma vaga.

Num país com hiperinflação, sem moeda confiável, formado por empresas obsoletas por anos de economia fechada e com um regime político que deteriorou a competitividade, as pessoas não tinham opção. Era fácil contratar. Os que viveram naquele período se lembram das filas nas agências de emprego e nas portas das empresas.

O mercado mudou. Com a estabilidade econômica e mesmo com nossa incrível incompetência para buscar eficiência, a economia ganhou força e as empresas passaram a disputar profissionais. Com uma oferta maior de trabalho, as pessoas começaram a fazer escolhas – e a discussão sobre planejamento de carreira passou a integrar a vida de quem está no mercado.

Nos anos 2000, entramos numa nova era. Não basta uma proposta de emprego, os profissionais querem mais. Querem um propósito, uma causa em que acreditem. Também passaram a discutir qualidade de vida, valorizando o equilíbrio entre trabalho e suas escolhas fora das empresas. Passaram a questionar os entrevistadores nos processos seletivos. Buscam conhecer detalhes do projeto de trabalho.

Ainda hoje, vemos recrutadores incomodados com candidatos muito ousados. Eles ainda gostariam de ver esses possíveis contratados esperando por horas na recepção, submetidos a testes ridículos e assistindo à poderosa empresa escolher quem quiser, sem ser questionada. Doce ilusão. Indivíduos de alta empregabilidade querem discutir e também selecionar seu futuro projeto.

As empresas mais atentas perceberam essa realidade. Com a nova ordem corporativa de contratar talentos, surgiram equipes especializadas em buscar os melhores profissionais. Apareceram os chamados “talent acquisition”. São os antigos profissionais de recrutamento e seleção com uma roupagem contemporânea. Com a missão de contratar pessoas altamente qualificadas num mercado limitado de opções. Eles funcionam como o povo Massai. Os Massai são guerreiros tribais nômades que habitam regiões do Quênia e da Tanzânia. Eles caçam com alto grau de dificuldade porque estão cercados de leões e perigos das savanas africanas. Desenvolveram técnicas em centenas de anos para lidar com a adversidade do ambiente e cumprir sua missão: alimentar a aldeia.

Já nossos “talent acquisition”, os Massai do século 21, desenvolveram técnicas inteligentes para formar seu banco de talentos. Qualificaram suas entrevistas, começaram a trabalhar a marca empregadora, redes sociais e diversos mecanismos para atrair suas caças.

Mas muitos deles e seus gestores exageraram na dose e se especializaram em dourar as propostas de trabalho. A arte de atrair pessoas qualificadas gerou um perverso efeito colateral. Simples de explicar e muito caro para as carreiras: alterar a realidade na proposta de trabalho, minimizando as dificuldades da empresa ou ampliando o lado positivo dos projetos.

Manoela Ziebell, que lidera a prática de análise de turnover da Produtive, concluiu seu doutorado em turnover voluntário (pedido de demissão de um profissional) e um dado me chamou a atenção: 56% das pessoas que pedem demissão de uma empresa no primeiro ano de trabalho dizem que foram motivadas pelo desalinhamento do projeto apresentado e a realidade. De forma mais simples, se sentiram enganados.

Esta informação nos ajuda a compreender o tamanho do problema. As empresas querem profissionais cada vez mais qualificados, com múltiplos idiomas, formação educacional de primeira linha, experiências perfeitamente alinhadas ao seu projeto empresarial.

Elaboram os perfis analisando suas necessidades e desconsideram o mercado. Isso leva a longas listas de vagas nunca preenchidas e também ao efeito das propostas douradas. Quando o raro candidato que preenche a interminável lista de requisitos é encontrado, ninguém pode perdê-lo. Assim, o risco da apresentação de uma realidade mais colorida para seduzir o profissional aumenta muito.

Talvez possamos aproveitar o arrefecimento da economia para repensar as políticas de contratação de pessoas e diminuir o tamanho da esquizofrenia.

E, para aqueles que estão no mercado em busca de oportunidades ou são assediados por propostas: preste atenção nos guerreiros Massai. Um deles pode estar sentado na sala de sua próxima entrevista.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

O efeito Lúcifer nas organizações

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Artigo de Rafael Souto publicado em julho de 2014 no Valor Econômico:

A sensação é recorrente: sempre que volto de eventos sobre gestão de pessoas, venho com alguma esperança sobre o desenvolvimento de líderes. Esse otimismo, porém, termina na primeira conversa com algum executivo sobre sua carreira e o ambiente corporativo.

O psicólogo norte-americano Philip Zimbardo estudou o comportamento humano para entender por que, em determinadas situações, algumas pessoas consideradas boas são capazes de cometer as mais diversas atrocidades. Zimbardo conduziu um ensaio na Califórnia em que pessoas normais eram colocadas em situações limite para verificar seu comportamento. O famoso estudo da penitenciária imaginária de Palo Alto mostrou que indivíduos comuns, quando colocados na posição de carcereiros, faziam maldades com os presos, mesmo sabendo que eles eram pessoas como eles e que estavam num estudo. Essa tendência de uma pessoa produzir o “mal” quando lhe é conferido poder foi chamado de “efeito Lúcifer”. O pesquisador fez diversos ensaios para entender esse movimento. E, se pudéssemos resumir a jornada de Zimbardo, a conclusão seria que o poder e a pressão transformam as pessoas.

Quando analiso o cenário de negócios em que nossos líderes estão mergulhados, vejo que estamos numa fábrica de “Lúcifers”. As empresas estão cada vez mais pressionadas para obterem resultados num ambiente global de alta competição.

Se analisarmos a realidade do Brasil, além da disputa internacional, temos nossas mazelas internas conhecidas e não resolvidas: um sistema engessado com custos elevados, salários indexados por dissídios coletivos incompatíveis com os custos, regime tributário pesado, leis trabalhistas ultrapassadas e problemas estruturais graves de logística, apenas para citar alguns. Enfim, a tempestade perfeita para tornar cada vez mais difícil a vida dos executivos.

Somo a todos esses fatores, acionistas e conselhos de administração preocupados com o longo prazo no discurso, porque a cada reunião do conselho analisam o curto prazo com uma ferocidade capaz de eliminar o mais genial executivo que não cumpre as metas do trimestre. Há uma distorção evidente, consequência da imaturidade da estrutura de governança de grande parte das empresas.

Considerando o risco da ascensão ao poder para desencadear o efeito Lúcifer acrescido de doses fortes de pressão, instabilidade de mercado e intensa dificuldade para produzir resultados, temos a fórmula mágica para produzir líderes agressivos, com agenda pessoal acima da organização e com alto poder de destruição emocional de suas equipes.

Não vejo um futuro promissor para o desenvolvimento de líderes se não mudarmos a formatação e o cenário no qual eles estão inseridos. Não faz sentido investir em programas de treinamento falando sobre líder servidor ou inspirador. Isso termina quando cruzamos a porta de entrada da empresa.

Percebo uma esquizofrenia entre a realidade e o discurso sobre liderança. É como treinar as pessoas para agirem como monges orientadores e desembarcá-los na Normandia, no próprio Dia D. 

Essa mudança precisa vir do topo. Acionistas agressivos e com expectativas somente de curto prazo não podem esperar líderes comprometidos, inspiradores e resilientes. Entendo os cansativos e repetitivos discursos sobre carência de líderes e apagão de talentos. Porém, recomendo uma reflexão acima dessa linha.

A maior carência não está no nível executivo. O verdadeiro apagão está na ausência de uma revisão transparente, coerente e realista dos valores e expectativas sobre o papel dos executivos.

Uma cúpula feroz não produzirá lideranças agregadoras. A tríade parece armada: acionistas endiabrados, conselheiros diabólicos e o próprio Lúcifer como CEO.

Se as organizações seguirem nesse caminho estarão rapidamente se especializando num novo negócio: berçários do efeito Lúcifer ou em sanatórios para executivos. E cuidado! Logo farão um IPO para abrir o capital e buscar expandir o negócio.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Adaptação de carreira e a sobrevivência da espécie executiva

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Artigo de Rafael Souto para o Valor Econômico publicado em junho de 2014:

A adaptabilidade das espécies como mecanismo de sobrevivência foi concebida por Charles Darwin, no século 19. De lá para cá, a teoria foi questionada, ajustada e discutida. Mas a premissa essencial segue viva: os seres que não se ajustam ao ambiente e a competição tendem a desaparecer. Esse é um movimento genuíno da natureza – sábia e implacável.

Quando tratamos de gestão de carreira, o teórico norte-americano Mark Savickas desenvolveu o tema e concebeu quatro dimensões para tratar a questão, chamando de “Adaptabilidade de Carreira”.

A primeira delas é a Consideração ou Preocupação com a carreira. Diz respeito ao quanto uma pessoa preocupa-se com o futuro, pensa e planeja seu projeto profissional, analisando não apenas o curto prazo. Revela a capacidade de pensar estrategicamente o projeto de vida.

A segunda dimensão chama-se Controle. É o quanto um profissional considera que a carreira é de sua responsabilidade e que deve ser o protagonista na condução de sua vida profissional. Entende que essa gestão é indelegável e tem consciência que num mundo empresarial de competição acirrada e com organogramas enxutos, não existe mais plano de carreira na empresa. O plano é do indivíduo, que deve navegar nas oportunidades, refletindo sobre quais estão alinhadas ao seu planejamento.

A terceira dimensão é a Curiosidade. Refere-se ao quanto um profissional tem capacidade exploratória e está aberto ao novo. Trata do comportamento ativo de pesquisa do ambiente, por meio de constante questionamento, reflexão e busca de informações sobre si e sobre seu contexto.

Por fim, Savickas traz a dimensão chamada Confiança. A autoconfiança, ou senso de autoeficácia, denota antecipação do sucesso ao enfrentar e transpor obstáculos, a capacidade de manter as aspirações e os objetivos a despeito de dificuldades e barreiras.

Esses quatro “Cs” constituem a adaptabilidade de carreira e revelam o quanto uma pessoa tem prontidão para tratar sua carreira. Quanto maior o nível da adaptabilidade, maior será a possibilidade de lidar com as mudanças no mundo do trabalho.

A consciência de que fazer a gestão de carreira passou a ser responsabilidade do indivíduo e não das organizações foi disseminada na década de 1990, no Brasil, com o surgimento do neologismo da empregabilidade e do fenômeno mais intenso dos empregos com curta duração. Essas mudanças exigiram que as pessoas se preparassem para competir num mercado menos seguro.

Nesse sentido, a construção de Savickas não inova na ideia de autogestão de carreira, mas sim na forma de sistematizar os fatores essenciais para sobreviver num mercado de trabalho novo e desafiador. Permite compreender e descrever as diferenças no modo em que as pessoas gerenciam suas carreiras.

Também convém destacar o papel dos líderes no desenvolvimento da adaptabilidade de carreira de suas equipes. Um líder que provoque diálogos sobre o futuro profissional e estimule a reflexão estará contribuindo para a educação sobre carreira e colocando a responsabilidade no colo de quem sempre deveria estar: o próprio profissional, único e último responsável por sua trajetória.

Quando a ideia de adaptabilidade de carreira surgiu, Savickas não a vinculou às teorias darwinianas de sobrevivência das espécies. Mas, quando analiso o mercado, a complexidade das relações e suas rápidas transformações, fico com a certeza de que os indivíduos que não desenvolverem seus quatro “Cs” de adaptabilidade terão alto risco de acabarem extintos. Poderão desaparecer como o Dodó, exótico pássaro extinto nas Ilhas Maurício – arquipélago próximo ao continente africano -, sem terem conseguido encontrar um espaço na nova ordem mundial. Provavelmente queixosos do mundo de sua época, assim como alguns executivos que relutam em aceitar a finitude do emprego, fogem da ideia de assumir a gestão de carreira como sua exclusiva responsabilidade e esperam que as empresas construam seu desenvolvimento. Esses profissionais que não exercitam sua capacidade exploratória certamente não terão espaço no mundo do trabalho contemporâneo.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

O atirador de Stalingrado e a miopia corporativa

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Artigo de Rafael Souto para o Valor Econômico publicado em abril de 2014:

Vassili Zaitsev foi um importante personagem da Segunda Guerra Mundial. O atirador de Stalingrado, como ficou conhecido, teve participação decisiva na resistência russa ao avanço das tropas de Hitler. Sua impressionante precisão nos tiros de longa distância ajudou o exército de Stalin a impedir a tomada de Stalingrado, cidade-chave no posicionamento dos aliados. A estratégia de Zaitek consistia em executar oficiais alemães com tiros precisos, entrincheirado nos cambaleantes prédios da cidade. Ele dizimou vários oficiais do exército inimigo e foi símbolo de motivação para que o exército vermelho se mantivesse energizado na terrível batalha.

Fico pensando que se Vassili Zaitsev estivesse numa empresa moderna teríamos o sério risco de perder seus tiros espetaculares para a miopia do desenvolvimento corporativo. Para crescer na empresa, ele poderia ser convidado a fazer coaching ou algum outro processo do genêro para desenvolver novas habilidades, especialmente a liderança. Com isso, Zaitek deixaria de dar seus tiros perfeitos para se adequar ao projeto empresarial. E, se pelo amor ao rifle, ele recusasse, poderia ser colocado na geladeira, carimbado como alguém sem ambição.

Vejo algumas empresas insistindo em transformar profissionais altamente especializados e felizes no que fazem em zumbis adaptados. Esses profissionais automatizados esquecem sua essência e vão seguindo uma estrada de desenvolvimento para agradar seus chefes famintos para preencher as posições em aberto. Como resultado, seus desenhos de vida e carreira não ficam bem resolvidos.

O que me chama mais a atenção é que existem empresas investindo em coaching para seus Vassilis e tentando os transformar em outras coisas, quando, na verdade, poderiam investir energia para que eles atirassem ainda mais e melhor.

Acompanhando profissionais e carreiras bem-sucedidas, percebo que os que encontraram maior felicidade e realização foram os capazes de focar em algumas habilidades centrais e refiná-las. Esse refinamento daquilo que é natural potencializa a carreira.

Ao contrário disso, vejo o mercado fazendo dois movimentos: o primeiro é tentar desenvolver as pessoas, levando-as para longe de seu centro de excelência, com o objetivo de preencher as posições no organograma. O aproveitamento interno é, muitas vezes, um desaproveitamento do que as pessoas têm de melhor.

O segundo movimento é buscar esse desenvolvimento interno pela dificuldade de contratar pessoas no mercado. Em parte, o famoso “apagão” de talentos é fruto de uma escalada de exigências nas contratações, dissonantes da realidade. Quando leio as descrições de perfis de algumas posições, fico seriamente inclinado a pensar que a pessoa desejada não existe, salvo na ficção do contratante, que quer encontrar super profissionais num mercado sabidamente deficitário.

Empresas definindo processos e atividades complexas e depois indo ao mercado procurar pessoas com um padrão de exigência incompatível com a realidade do país. Perfis que não existem. O apagão de talentos que revela um lapso de visão dos contratantes. Padrão de exigência do Vale do Silício aplicado a uma realidade educacional precária. A equação não fecha.

Recorro a Jim Collins, famoso pesquisador norte-americano de gestão, para ajudar na reflexão. Sua célebre visão sobre gestão de pessoas diz: “primeiro quem para depois o que”. Essa posição dá clareza no encaminhamento das questões de direcionamento das carreiras. Ou seja, primeiro analisar quais pessoas e suas habilidades, para depois definir o que fazer na organização e quais projetos priorizar. A primorosa orientação revela o quanto a realização dos objetivos da empresa precisa ser ajustada à realidade das pessoas, suas competências e alinhamento à cultura.

Estamos diante de uma perspectiva diferente para conduzir o desenvolvimento de carreiras nas organizações e na forma de contratar no mercado. Primeiro, precisamos entender quem temos e, depois, montar os planos e os organogramas. Chegou a hora de fazer valer as falas quase retóricas sobre as pessoas no centro dos negócios. Se isso é verdade, vamos aplicá-las na essência. Ajustar as pessoas aos projetos e encaminhá-las para programas de desenvolvimento é em grande parte ineficiente. Temos de fazer o oposto: ajustar os projetos às pessoas.

Depois de citar Vassili Zaitsev e Jim Collins, concluo a reflexão que, em seu sentido extremo, significa somente investir energia no desenvolvimento de habilidades e competências que estejam próximas ao perfil natural das pessoas. Refinar as habilidades centrais e dialogar sobre carreira aparece como a nova perspectiva de construir conexões produtivas na vida profissional. Alguns chamam isso de psicologia positiva, prefiro chamar de uso inteligente de tempo e energia. Num mercado que ruma para hiperespecialização de carreiras, não há espaço para desenvolvimento distante da essência do indivíduo.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado