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Só os curiosos vencerão

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de dezembro/2016 da Você S/A:

Atualmente, é preciso explorar opções de crescimento alternativas à promoção tradicional

O norte-americano Mark Savickas desenvolveu os conceitos do que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Savickas é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. A construção sobre adaptabilidade é um importante marco nas reflexões sobre gestão de carreiras. O conceito darwiniano trazido para o mundo dos negócios trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem nesse mundo em transformação.

A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas o carreguem. Delegam sua carreira ao mundo. Ao contrário, aqueles que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais tendem a fazer escolhas com maior êxito.

Entre as competências desenvolvidas por Savikas sobre a adaptabilidade de carreira destaco a “curiosidade”. A ideia defendida nesse conceito é a capacidade de exploração ativa.

As empresas vêm reduzindo suas estruturas num ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as empresas cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.

Isso nos traz duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como houve no passado.

A segunda conclusão é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.

Nesse cenário, a busca pelo diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. As conversas buscando entender os desejos e ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. E nesse momento, a competência da exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse mundo menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.

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Efeito Lúcifer S/A

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de 9 de dezembro do jornal Zero Hora:

O psicólogo norte-americano Philip Zimbardo estudou o comportamento humano para entender por que, em determinadas situações, algumas pessoas consideradas boas são capazes de cometer as mais diversas atrocidades. Zimbardo conduziu o famoso estudo da penitenciária imaginária de Palo Alto, na Califórnia. Esse ensaio mostrou que indivíduos comuns, quando colocados na posição de carcereiros, faziam maldades com os presos, mesmo sabendo que eles eram pessoas como eles e que estavam num estudo. Essa tendência de uma pessoa produzir o “mal” quando lhe é conferido poder foi chamada de “efeito Lúcifer”, revelando que o poder e a pressão transformam as pessoas.
Quando analiso o cenário de negócios em que nossos líderes estão mergulhados, vejo que estamos numa fábrica de “Lúcifers”. As empresas estão cada vez mais pressionadas para obterem resultados num ambiente global de alta competição.

Se analisarmos a realidade do Brasil, temos nossas mazelas internas conhecidas e não resolvidas: um sistema engessado com custos elevados, salários indexados por dissídios coletivos incompatíveis com os custos, regime tributário pesado, leis trabalhistas ultrapassadas e problemas estruturais graves de logística, apenas para citar alguns.

Adiciono a todos esses fatores, acionistas e conselhos de administração preocupados com o longo prazo no discurso, porque a cada reunião analisam o curto prazo com uma ferocidade capaz de eliminar o mais genial executivo que não cumpre as metas do trimestre.

Considerando o risco da ascensão ao poder para desencadear o efeito Lúcifer, acrescido de doses fortes de pressão e intensa dificuldade para produzir resultados, temos a fórmula mágica para produzir líderes agressivos, com agenda pessoal acima da organização e com alto poder de destruição emocional de suas equipes.

Não vejo um futuro promissor para o desenvolvimento de líderes se não mudarmos a formatação e o cenário no qual eles estão inseridos.

Essa mudança precisa vir do topo. Uma cúpula feroz não produzirá lideranças agregadoras. A tríade parece armada: acionistas endiabrados, conselheiros diabólicos e o próprio Lúcifer como CEO.

Se as organizações seguirem nesse caminho, estarão rapidamente se especializando num novo negócio: sanatórios para executivos.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Ser gerente virou um pesadelo corporativo

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Artigo de Rafael Souto publicado em 8 de dezembro no Valor Econômico:

As empresas vivem momentos turbulentos. O sobe e desce da economia perturba qualquer planejamento. As mudanças nos modelos de negócios provocadas pela transformação digital tiram o sono dos executivos. A busca por competitividade exige estruturas enxutas e corte de níveis. Nessa onda por eficiência o mantra de fazer mais com menos atinge todos e, em especial, o pescoço da média gestão.

Os profissionais que ocupam o meio da pirâmide organizacional são os mais afetados. Os supervisores, coordenadores e gerentes foram os que mais sofreram pela extinção de níveis hierárquicos. E pagam essa conta desde as reengenharias dos anos de 1990. Recebem uma carga maior de responsabilidades com estruturas mais escassas para fazer. Não têm os salários e bônus dos diretores, estão longe do topo e precisam realizar as ambiciosas metas da empresa.

Enquanto isso no C-Level, os diretores transformaram-se em jogadores de pôquer corporativo. Escondem as cartas e protegem seu arriscado emprego. Trabalham mais para dar explicações sobre a dificuldade de alcançar os resultados do que gerir e transformar o negócio. Quase num conclave elaboram estratégias e reorganizações para dar conta das constantes mudanças de planos e ajustes para entrega de lucros.

As ideias sobre compartilhamento, sustentabilidade e qualidade de vida são mera retórica. Não fazem parte das discussões do conselho de administração e têm pouco efeito pratico no dia a dia das pessoas. A tônica são as metas de curto prazo. No topo, o que vale é a última linha do balanço.

O drama dos gerentes é similar ao sofrimento das médias empresas. No meio do caminho, uma empresa mediana não tem a escala dos gigantes e nem a agilidade dos pequenos. Padece com os custos e não possui tamanho suficiente para diluí-los. Essa é a posição dos gestores. Estão expostos a todas as trovoadas do negócio com menos blindagem do que os diretores. Não têm voz direta com o presidente. E também não têm a leveza da responsabilidade limitada dos níveis inferiores.

Não encontram respostas para oferecer aos seus famintos subordinados que buscam crescimento, oportunidades e aumento salarial. Precisam dar explicações sem muitas opções a oferecer e lidar com incoerências profundas entre discurso e prática.

Além disso, os gestores intermediários sofreram, em média, 15% de redução salarial.  Recolocam-se no mercado ganhando menos. O impacto veio com mais força na crise econômica. Poucas oportunidades e muitas pessoas disponíveis fizeram com que os salários fossem reduzidos.

Se você for um analista sênior e seu sorridente chefe chamá-lo para assumir um cargo de gerente, o melhor seria sair correndo da sala. Se você fizer isso será taxado de acomodado e sem ambição. Será colocado na geladeira empresarial, onde repousam aqueles que a organização não sabe o que fazer e também não tem coragem de demitir. Restará aceitar a proposta e preparar as costas para carregar o piano de um modelo de gestão de negócios que se mostra falido.

A esperança de mudança parece vir das novas empresas que constroem seu jeito de operar com menos hierarquia, realizam tarefas através de projetos e dividem as responsabilidades. Compartilham recursos para permitir a realização das atividades. Um modelo mais leve e que não despeja a responsabilidade na lógica de comando e controle.

Esperamos delas uma provocação transparente e de fato inovadora para encontrarmos novos caminhos. E a transformação não é apenas colocar um tobogã laranja no escritório e permitir que as pessoas trabalhem com seu cachorro no colo. A mudança cultural significa um novo sistema de trabalho, que responda melhor a demandas de eficiência e não mantenha a lógica de organograma linear. Senão, ficamos no pior dos mundos. Perdemos as estruturas robustas que tínhamos no passado e mantemos o modelo de gestão linear dos organogramas tradicionais. Redução de recursos, maior necessidade de resultados e cobrança centralizada. Construímos a armadilha perfeita para colocar os gerentes. Mostramos diariamente para nossos jovens talentos que ser líder trará uma enorme dor de cabeça e que o desenho de vida ficará comprometido. O difícil é acreditar que isso seja sustentável.

 Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

O futuro do emprego

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A partir desta sexta-feira, 11 de novembro, Rafael Souto tem uma nova coluna. Agora, o CEO da Produtive também para a Zero Hora. Confira o texto de estreia:

Vivemos uma era de profundas mudanças na economia mundial. No centro desse turbilhão está o ciclo do emprego. Nos anos de 1990, com o movimento de abertura da economia brasileira, iniciamos uma etapa que reformulou a ideia do emprego.
A lógica de carreira totalmente gerida pela empresa e uma zona de conforto em que o plano era se aposentar na organização foi sendo alterada para uma nova ordem.
As pessoas precisaram se preparar para o mercado mais competitivo, cuja premissa é cuidar da sua carreira. Nesse período, surgiu a expressão “empregabilidade”. Significa o nível de atratividade de um profissional no mercado.
O desejo de ter escolhas e buscar sua satisfação profissional também impulsionou a era da empregabilidade. Ter mais controle sobre sua carreira e não deixar a gestão de sua vida nas mãos da empresa foi um mantra do fim do século passado.
Nesse período, o norte-americano Jeremy Rifkin escreveu o livro O Fim dos Empregos. O influente economista afirmava que o emprego formal estava em sua jornada final e as pessoas deveriam encontrar outras formas de produzir e gerar renda. A ideia se mostrou exagerada. O emprego formal não parece terminar, mas o alerta sobre o risco de depender exclusivamente desse modelo para a vida toda é muito adequado.
A redução dos níveis hierárquicos, novas tecnologias, cortes de custos e crises cada vez mais frequentes vêm comprimindo o emprego formal. Além disso, temos um dado novo desse século: o aumento da longevidade. Estamos vivendo cada vez mais e o ciclo do emprego é finito. Os profissionais saem do mercado formal e têm mais 20 ou 30 anos em que podem e precisam produzir.
Nessa direção, o novo desafio da gestão de carreiras é encontrar alternativas de trabalho além do emprego tradicional. É a era da trabalhabilidade. Construir alternativas para gerar valor no mercado, como empreender, prestar consultoria, projetos part-time e diversas outras formas de produzir e gerar renda.
É uma mudança de modelo mental. Pensar em trabalho e não apenas em emprego. É uma estratégia de sobrevivência. O emprego continuará existindo. O problema é que ele termina na vida do indivíduo. É um ciclo finito. E a pergunta que se impõe para cada profissional é: quando minha empregabilidade desaparecer, quais serão minhas fontes de trabalho?

 

10 dicas para combater o turnover

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Artigo sobre turnover voluntário publicado em 30/outubro no portal Baguete:

Manoela Ziebell

O turnover voluntário de profissionais tende a ser algo negativo para os indivíduos, equipes e organizações.

Os indivíduos perdem a senioridade e algumas relações pessoais próximas.

As equipes, por sua vez, precisam se adaptar a novos contextos e relações de trabalho, além de atender a expectativa de entrega de resultados rápida e eficiente.

Já para as organizações, os custos financeiros para recrutar, contratar, e treinar um único trabalhador podem variar de 20% a 600% do salário anual orçado para cargo.

Os custos intangíveis da saída voluntária de profissionais também são motivo de preocupação: altas taxas de turnover podem levar à perda da memória organizacional e à ausência de mentores experientes para os novos membros da organização.

Podem ocasionar ainda, uma perda geral de eficiência e continuidade, bem como a exposição de segredos comerciais.

Mas como evitar que os profissionais deixem as organizações? Pesquisas apontam algumas estratégias eficazes para reter os profissionais nas organizações:

1 – Conhecer as expectativas dos colaboradores em relação à carreira e à vida pessoal.

2 – Discutir as possibilidades de desenvolvimento de carreira do profissional dentro da organização de forma assertiva: estabelecer metas, prazos, e requisitos.

3 – Evitar fazer promessas que não possam ser cumpridas (rompimento do contrato psicológico).

4 – Desafiar e estimular os profissionais na realização de seu trabalho.

5 – Respeitar a carga horária de trabalho dos profissionais.

6 – Preservar e promover o equilíbrio entre a vida pessoal do colaborador e suas atividades de trabalho.

7 – Criar e manter um bom clima de trabalho entre os colaboradores e com as lideranças. Embora pesquisas recentes demonstrem que cada vez menos os líderes são citados como motivo de saída voluntária dos profissionais, os resultados indicam que o bom relacionamento com a equipe é um importante fator de satisfação com a organização.

8 – Atentar para o mercado, pois ofertas consideradas interessantes (em termos de desafio, posição ou remuneração) são um dos principais motivos de saída das organizações.

9 – Remunerar adequadamente. Com maior acesso à informação e às oportunidades de mercado, os profissionais com frequência fazem trocas movidos pela remuneração.

10 – Reconhecer o trabalho realizado pelo profissional e seu investimento na própria carreira. A contraproposta quando o colaborador recebe oferta do mercado é mal vista e gera incômodo entre os profissionais

* Manoela Ziebell é líder da Prática de Análise de Turnover da Produtive

Contratado para demitir

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Em matéria veiculada na edição deste domingo, 10 de maio, no Caderno Mercado, da Folha de S. Paulo, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta o aumento da procura pelo serviço de Outplacement:

Com aumento do desemprego no país, cresce a procura por empresas especializadas em ‘demissão responsável’

JOANA CUNHA

DE SÃO PAULO

“Estamos fazendo uma reestruturação na empresa e a sua posição foi extinta. Precisaremos de outra estrutura funcional que vai absorver suas atividades. Agradecemos sua participação.”

Variações desse discurso se tornaram um fantasma para milhares de trabalhadores brasileiros e um mantra na mente de executivos de empresas especializadas em demissões desde que a crise deflagrou a escalada do desemprego no país.

Enquanto a economia desacelera, corroendo o nível de ocupação, quem fatura são as firmas de “outplacement”, aquelas especializadas no que chamam de “transição profissional” e também em demissão, termo menos eufemístico e mais adequado ao contexto atual.

O serviço é contratado por companhias que pretendem demitir um ou mais funcionários e buscam auxílio para elaborar a forma de informá-los da má notícia. Tais empresas também oferecem auxílio psicológico e orientam os demitidos sobre como procurar emprego por um período que pode chegar a um ano.

Quem escolhe os que serão dispensados e os avisa é o próprio empregador.

O objetivo é fazer “desligamentos menos traumáticos”, segundo Marshal Raffa, diretor da Thomas Case, cujos contratos cresceram mais de 50% desde o início de 2014.

“É a demissão responsável”, explica Raffa, usando palavras como “acolhimento” e “conscientização”.

No momento atual, considerado por executivos de “outplacement” uma das piores ondas de demissões que já vivenciaram, os cortes envolvem redução de custo e busca de eficiência operacional.

As empresas estão fazendo demissões mais drásticas que na crise de 2009, segundo Rafael Souto, presidente-executivo da Produtive, que neste primeiro trimestre registrou alta de 25% em tais contratos ante igual período de 2014.

“O que preocupa é que estão cortando muito num momento em que há pouco se reclamava de falta de talentos. São talentos que elas demoraram para incorporar”, diz.

No primeiro trimestre deste ano, 50,3 mil vagas foram fechadas. Em igual período de 2009, foram cortados 26,6 mil postos. A taxa de desemprego no país fechou o primeiro trimestre em 7,9%.

“Em outras crises havia menos empresas se reestruturando. Fusões e aquisições são um fator adicional que gera demissões. Arrisco dizer que este é um momento que nunca vimos”, diz Lucia Costa, diretora da Stato, que teve alta de 22% nos contratos de transição de carreira.

O drama e as estratégias de carreira após os 40 anos

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição desta quinta-feira, 13, no Valor Econômico:

Rafael Souto

Nosso jovem país parece ainda estar tateando para encontrar o equilíbrio em quase tudo. Entre repressão política e liberdade excessiva, estamos tentando ajustar o balanço correto.

No mercado ocorre o mesmo. Entre gestão baseada em comando e controle e a desejada autonomia plena, também estamos ajustando o foco. Vivemos um longo período em que a gestão das carreiras era determinada pelas organizações. Hoje caminhamos para uma zona mais equilibrada em que as pessoas também podem fazer escolhas e debater sobre seu futuro.

Quando procuramos entender os movimentos de contratações, também estamos numa fase de calibragem.

Nos turbulentos anos de 1990, iniciamos uma fase de reformulação na gestão das empresas brasileiras. Algo novo precisava ser feito. Era o período das reengenharias. Reestruturar processos e modernizar era o mantra num país que ensaiava a estabilidade econômica e precisava competir em escala global. Lançadas numa luta mais intensa, as organizações precisavam alterar sua forma de agir. Nesse momento, os jovens talentos passaram a ser a esperança dessa mudança. Como nosso mercado gosta de modismos e funciona em efeito manada, as empresas rapidamente construíram os conhecidos programas de “trainees”. Jovens promissores, vindos de universidades de primeira linha, iriam povoar as empresas de novidades e ajudar a construir o novo mundo empresarial brasileiro.

De fato, foram importantes para lançar novidades e começar a preparar o futuro das organizações.

Nessa onda de culto aos jovens, o mercado construiu uma lógica perversa e altamente perigosa quando pensamos no desenvolvimento de uma sociedade. Os profissionais com mais de 40 anos eram considerados velhos e obsoletos. E aqueles vindos de longos períodos numa empresa eram taxados de dinossauros. Esse ciclo desajustado entrou com força no novo milénio. Com o advento do mundo digital, essa convicção dos jovens salvadores do mundo ganhou mais ênfase.

Com o passar do tempo, apareceram os efeitos colaterais. As ambições dos precoces líderes eram incompatíveis com os organogramas que precisavam de mais ajustes e eficiência. Não havia espaço para comportar todos os desejos dos jovens promissores. Eles também foram lançados em posições às quais não estavam preparados. Pouca maturidade, muita ambição e falta de preparo para dar conta dos desafios. O mercado começou a reavaliar e corrigir as expectativas.

Neste século, começamos a buscar o equilíbrio entre renovação e experiência. A barreira dos 40 anos de idade deixou de ser um limitador para definir novo ou velho em muitas organizações. O que parece lógico se considerarmos que a longevidade está aumentando e usávamos premissas antigas sobre vitalidade e energia. Estamos vivendo mais tempo. Não parece fazer sentido abrir mão de profissionais experientes do auge de sua carreira.

Embora lento e restrito a algumas empresas e setores, esse movimento do mercado reduzindo preconceitos é saudável e coerente.

Por outro lado, precisamos compreender o modelo mental dos indivíduos e as estratégias de carreira para lidar com o envelhecimento. Independentemente de ter emprego disponível, todo profissional precisa planejar estratégias e alternativas de carreira. Em algum momento, o emprego formal ficará mais difícil. Isso poderá ocorrer com 50 ou 60 anos de idade. Essa mudança de modelo mental também é um enorme desafio. Mentes criadas para o emprego ficam se debatendo e brigando com o mercado. Querem reproduzir o mesmo modelo para a vida toda.

Tenho defendido o neologismo “trabalhabilidade”, que significa buscar trabalho em suas diversas formas, seja empreendendo, atuando como consultor, trabalhos em tempo parcial, atividade docente, entre tantas outras possibilidades.

O norte-americano Jeremy Rifkin, em seu célebre livro “O Fim dos Empregos”, construiu uma visão apocalíptica sobre o emprego. Dizia que até 2020, a maior parte da população do mundo iria trabalhar de outras formas que não sendo empregados de uma organização. Não é isso que observamos na prática: o emprego formal ainda é uma fonte importante de ocupação no mercado. A questão é que independentemente da perspectiva do emprego, todo profissional precisa planejar alternativas de trabalho para a vida. O emprego formal é um ciclo finito. Pensar além da empregabilidade e explorar novas forma de produzir é uma missão para todos.

Rafael Souto é Sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado