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Quem será mais competitivo no “pós-crise”: generalistas ou especialistas?

Rafael Souto, presidente da Produtive, diz que o generalismo é importante mas como um complemento porque a sustentação está no foco. “Carreiras mais competitivas são aquelas em que o profissional tem uma entrega sólida”, diz Souto. Ele não enxerga mais espaço no mercado de trabalho para quem tem conhecimento superficial. Confira, em vídeo publicado na Exame.com.

 

 

A era do candidato

A nova edição da revista Você S/A traz novo artigo do Rafael Souto, CEO da Produtive, que provoca uma reflexão sobre a decisão de fazer uma transição de carreira, considerando as propostas douradas que surgem com o reaquecimento da economia. O novo cenário que se apresenta no horizonte é uma excelente notícia. Mas, traz consigo a necessidade dos profissionais saberem fazer escolhas.

 

A perspectiva de melhora na economia acende uma chama que estava recrudescida nos últimos anos. Para aqueles que estão fora do mercado, a notícia é um alento para voltar. Já os que estão trabalhando em oportunidades que subutilizam seu potencial, mais chances terão para uma recolocação assertiva.

Em tempos de luta por talentos também já observamos os recrutadores das empresas atuando como guerreiros na busca de bons profissionais. Caçam pessoas e procuram seduzi-las com ofertas tentadoras.

Esse novo cenário que se apresenta no horizonte é uma excelente notícia. Mas, traz consigo a necessidade dos profissionais saberem fazer escolhas.

A sedução de um processo seletivo e o desejo de ser escolhido não podem deixar de lado a cautela na análise da empresa e do projeto de trabalho.

Já passou a época em que só a empresa fazia avaliações de candidatos. Um profissional precisa usar o processo seletivo para também analisar a nova oportunidade.

Podemos considerar diversos fatores nessa avaliação. Mas, entendo que são três os principais grupos de questões que devem ser colocados em análise, sendo o primeiro a empresa.  Entender a cultura e o jeito de trabalhar é peça-chave para saber se vale trabalhar numa organização.

Para isso, é importante conhecer seus valores pessoais e buscar saber se suas crenças têm sinergia com o que a empresa acredita. Por exemplo, alguém que preza pelo trabalho em grupo e pela colaboração talvez não se sinta confortável numa empresa em que o foco nas metas individuais é o mantra da cultura. Para investigar isso, é importante acessar pessoas que atuam ou já trabalharam na empresa. Também é possível levantar pontos para pesquisar mais sobre a empresa nas entrevistas e ficar atento aos sinais emitidos pelo contratante.

A segunda questão é a atividade a ser desenvolvida. Mais do que o nome do cargo, é importante compreender quais serão as responsabilidades e os desafios da nova posição. Um recente estudo sobre pedidos de demissão mostra que 46% das pessoas que saíram da empresa em até 6 meses o fizeram por conta de um desalinhamento entre proposta realizada e as atividades que, de fato, eram realizadas.

O terceiro fator é o salário e os benefícios. Esse é sempre um ponto relevante. Mas é importante analisar a composição geral. E não só o salário no mês. O ideal é fazer a análise da remuneração anual. Com isso, podemos avaliar o pacote completo, incluindo bonificações e benefícios.

A carreira é construída pela soma de experiências ao longo de uma trajetória. Saber avaliar as propostas de trabalho é fundamental para o profissional estruturar uma carreira bem-sucedida.

TALENTOS MIMADOS ATORMENTAM AS EMPRESAS

Pessoas de alto rendimento natural são fundamentais e sustentam as empresas, o problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo seleto na organização. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra o que fazer em relação a este comportamento.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, ofereceremos suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.

UM NOVO APAGÃO DE TALENTOS

Após anos de cortes e de pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e de planos de sucessão expõem a fragilidade das organizações para crescer. Sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, descobre em seu novo artigo para o aplicativo da Você RH.

A frase “apagão de talentos” surgiu em 2012 no auge do exuberante crescimento de 7,5% da oscilante economia brasileira. Naquele ano, vivemos uma euforia de projetos e contratações em massa. O pleno emprego chegou com força e, como vínhamos de um período de crise global profunda após os incidentes econômicos de 2008, ninguém estava preparado.

O impacto deixado na economia global após o emblemático desastre com o Banco Lehman Brothers fez com que muitas empresas cortassem investimentos no desenvolvimento de pessoas e na formação de líderes. As estruturas foram limadas ao máximo e quando a economia reaqueceu não haviam pessoas aptas a ocupar posições para o rápido crescimento do ano de 2012.

Parece que estamos novamente diante de um cenário muito similar. O Brasil submergiu numa imensa retração econômica em 2014. E, agora, que começamos a perceber os primeiros sinais positivos de retomada de crescimento, qual o cenário das empresas?

Após anos de cortes e pouco investimento em pessoas, o deserto de talentos e poucos planos de sucessão expõem com força a fragilidade das organizações para crescer e aproveitar o ciclo positivo que se aproxima.

A questão central é que líderes alinhados à cultura da empresa não são formados com velocidade de fast food. Discutir sucessores não é tarefa de um evento isolado. Formar pessoas leva tempo e exige continuidade. Com os constantes solavancos econômicos, os programas são descontinuados e as estruturas sucateadas.

Para aqueles que escolheram o caminho da escassez justificada pela falta de negócios, resta observar os mais preparados crescerem.

E para os CEOs ávidos em culpar a área de Recursos Humanos pela ausência de líderes preparados para apoiar o crescimento da empresa, sugiro passar um filme que relembre o dia em que bons gestores foram demitidos e que cortes para o desenvolvimento das pessoas foram aprovados.

O desenvolvimento de equipes de alta performance exige tempo. E pouco resolve colocar a equipe de Recrutamento & Seleção para agir como Guerreiros Massai em busca de leões talentosos na savana africana. O engajamento e o alinhamento cultural exigem formação interna, paciência e investimento.

Já podemos observar manchetes de jornais e revistas com dados sobre a falta de pessoas talentosas e preparadas para ocupar posições numa economia que parece esquentar.

Só vale lembrar que serão as próprias empresas responsáveis pelo apagão de talentos que irão reclamar da falta deles. E não adiantará atacar as conhecidas falhas da educação do país e da falta de planejamento brasileiro. O primeiro desafio começa em casa, nas reuniões de conselho e nas decisões de gestão de cada empresa. Nelas, o caminho é substituir os simpáticos discursos sobre pessoas, por ações que envolvam a política de sustentação do negócio no longo prazo e não apenas para defender o bônus do próximo semestre.

Se tudo é imprevisível, faça estas 2 coisas para gerir sua carreira no século 21

A previsibilidade da carreira acabou pela própria imprevisibilidade dos negócios. Plano de carreira com próximos passos definidos não é mais o jeito de se pensar a carreira. Rafael Souto, explica o que é exigido do profissional nessa nova configuração em vídeo publicado na Exame.com.