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10 dicas para combater o turnover

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Artigo sobre turnover voluntário publicado em 30/outubro no portal Baguete:

Manoela Ziebell

O turnover voluntário de profissionais tende a ser algo negativo para os indivíduos, equipes e organizações.

Os indivíduos perdem a senioridade e algumas relações pessoais próximas.

As equipes, por sua vez, precisam se adaptar a novos contextos e relações de trabalho, além de atender a expectativa de entrega de resultados rápida e eficiente.

Já para as organizações, os custos financeiros para recrutar, contratar, e treinar um único trabalhador podem variar de 20% a 600% do salário anual orçado para cargo.

Os custos intangíveis da saída voluntária de profissionais também são motivo de preocupação: altas taxas de turnover podem levar à perda da memória organizacional e à ausência de mentores experientes para os novos membros da organização.

Podem ocasionar ainda, uma perda geral de eficiência e continuidade, bem como a exposição de segredos comerciais.

Mas como evitar que os profissionais deixem as organizações? Pesquisas apontam algumas estratégias eficazes para reter os profissionais nas organizações:

1 – Conhecer as expectativas dos colaboradores em relação à carreira e à vida pessoal.

2 – Discutir as possibilidades de desenvolvimento de carreira do profissional dentro da organização de forma assertiva: estabelecer metas, prazos, e requisitos.

3 – Evitar fazer promessas que não possam ser cumpridas (rompimento do contrato psicológico).

4 – Desafiar e estimular os profissionais na realização de seu trabalho.

5 – Respeitar a carga horária de trabalho dos profissionais.

6 – Preservar e promover o equilíbrio entre a vida pessoal do colaborador e suas atividades de trabalho.

7 – Criar e manter um bom clima de trabalho entre os colaboradores e com as lideranças. Embora pesquisas recentes demonstrem que cada vez menos os líderes são citados como motivo de saída voluntária dos profissionais, os resultados indicam que o bom relacionamento com a equipe é um importante fator de satisfação com a organização.

8 – Atentar para o mercado, pois ofertas consideradas interessantes (em termos de desafio, posição ou remuneração) são um dos principais motivos de saída das organizações.

9 – Remunerar adequadamente. Com maior acesso à informação e às oportunidades de mercado, os profissionais com frequência fazem trocas movidos pela remuneração.

10 – Reconhecer o trabalho realizado pelo profissional e seu investimento na própria carreira. A contraproposta quando o colaborador recebe oferta do mercado é mal vista e gera incômodo entre os profissionais

* Manoela Ziebell é líder da Prática de Análise de Turnover da Produtive

Contratado para demitir

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Em matéria veiculada na edição deste domingo, 10 de maio, no Caderno Mercado, da Folha de S. Paulo, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta o aumento da procura pelo serviço de Outplacement:

Com aumento do desemprego no país, cresce a procura por empresas especializadas em ‘demissão responsável’

JOANA CUNHA

DE SÃO PAULO

“Estamos fazendo uma reestruturação na empresa e a sua posição foi extinta. Precisaremos de outra estrutura funcional que vai absorver suas atividades. Agradecemos sua participação.”

Variações desse discurso se tornaram um fantasma para milhares de trabalhadores brasileiros e um mantra na mente de executivos de empresas especializadas em demissões desde que a crise deflagrou a escalada do desemprego no país.

Enquanto a economia desacelera, corroendo o nível de ocupação, quem fatura são as firmas de “outplacement”, aquelas especializadas no que chamam de “transição profissional” e também em demissão, termo menos eufemístico e mais adequado ao contexto atual.

O serviço é contratado por companhias que pretendem demitir um ou mais funcionários e buscam auxílio para elaborar a forma de informá-los da má notícia. Tais empresas também oferecem auxílio psicológico e orientam os demitidos sobre como procurar emprego por um período que pode chegar a um ano.

Quem escolhe os que serão dispensados e os avisa é o próprio empregador.

O objetivo é fazer “desligamentos menos traumáticos”, segundo Marshal Raffa, diretor da Thomas Case, cujos contratos cresceram mais de 50% desde o início de 2014.

“É a demissão responsável”, explica Raffa, usando palavras como “acolhimento” e “conscientização”.

No momento atual, considerado por executivos de “outplacement” uma das piores ondas de demissões que já vivenciaram, os cortes envolvem redução de custo e busca de eficiência operacional.

As empresas estão fazendo demissões mais drásticas que na crise de 2009, segundo Rafael Souto, presidente-executivo da Produtive, que neste primeiro trimestre registrou alta de 25% em tais contratos ante igual período de 2014.

“O que preocupa é que estão cortando muito num momento em que há pouco se reclamava de falta de talentos. São talentos que elas demoraram para incorporar”, diz.

No primeiro trimestre deste ano, 50,3 mil vagas foram fechadas. Em igual período de 2009, foram cortados 26,6 mil postos. A taxa de desemprego no país fechou o primeiro trimestre em 7,9%.

“Em outras crises havia menos empresas se reestruturando. Fusões e aquisições são um fator adicional que gera demissões. Arrisco dizer que este é um momento que nunca vimos”, diz Lucia Costa, diretora da Stato, que teve alta de 22% nos contratos de transição de carreira.

O drama e as estratégias de carreira após os 40 anos

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição desta quinta-feira, 13, no Valor Econômico:

Rafael Souto

Nosso jovem país parece ainda estar tateando para encontrar o equilíbrio em quase tudo. Entre repressão política e liberdade excessiva, estamos tentando ajustar o balanço correto.

No mercado ocorre o mesmo. Entre gestão baseada em comando e controle e a desejada autonomia plena, também estamos ajustando o foco. Vivemos um longo período em que a gestão das carreiras era determinada pelas organizações. Hoje caminhamos para uma zona mais equilibrada em que as pessoas também podem fazer escolhas e debater sobre seu futuro.

Quando procuramos entender os movimentos de contratações, também estamos numa fase de calibragem.

Nos turbulentos anos de 1990, iniciamos uma fase de reformulação na gestão das empresas brasileiras. Algo novo precisava ser feito. Era o período das reengenharias. Reestruturar processos e modernizar era o mantra num país que ensaiava a estabilidade econômica e precisava competir em escala global. Lançadas numa luta mais intensa, as organizações precisavam alterar sua forma de agir. Nesse momento, os jovens talentos passaram a ser a esperança dessa mudança. Como nosso mercado gosta de modismos e funciona em efeito manada, as empresas rapidamente construíram os conhecidos programas de “trainees”. Jovens promissores, vindos de universidades de primeira linha, iriam povoar as empresas de novidades e ajudar a construir o novo mundo empresarial brasileiro.

De fato, foram importantes para lançar novidades e começar a preparar o futuro das organizações.

Nessa onda de culto aos jovens, o mercado construiu uma lógica perversa e altamente perigosa quando pensamos no desenvolvimento de uma sociedade. Os profissionais com mais de 40 anos eram considerados velhos e obsoletos. E aqueles vindos de longos períodos numa empresa eram taxados de dinossauros. Esse ciclo desajustado entrou com força no novo milénio. Com o advento do mundo digital, essa convicção dos jovens salvadores do mundo ganhou mais ênfase.

Com o passar do tempo, apareceram os efeitos colaterais. As ambições dos precoces líderes eram incompatíveis com os organogramas que precisavam de mais ajustes e eficiência. Não havia espaço para comportar todos os desejos dos jovens promissores. Eles também foram lançados em posições às quais não estavam preparados. Pouca maturidade, muita ambição e falta de preparo para dar conta dos desafios. O mercado começou a reavaliar e corrigir as expectativas.

Neste século, começamos a buscar o equilíbrio entre renovação e experiência. A barreira dos 40 anos de idade deixou de ser um limitador para definir novo ou velho em muitas organizações. O que parece lógico se considerarmos que a longevidade está aumentando e usávamos premissas antigas sobre vitalidade e energia. Estamos vivendo mais tempo. Não parece fazer sentido abrir mão de profissionais experientes do auge de sua carreira.

Embora lento e restrito a algumas empresas e setores, esse movimento do mercado reduzindo preconceitos é saudável e coerente.

Por outro lado, precisamos compreender o modelo mental dos indivíduos e as estratégias de carreira para lidar com o envelhecimento. Independentemente de ter emprego disponível, todo profissional precisa planejar estratégias e alternativas de carreira. Em algum momento, o emprego formal ficará mais difícil. Isso poderá ocorrer com 50 ou 60 anos de idade. Essa mudança de modelo mental também é um enorme desafio. Mentes criadas para o emprego ficam se debatendo e brigando com o mercado. Querem reproduzir o mesmo modelo para a vida toda.

Tenho defendido o neologismo “trabalhabilidade”, que significa buscar trabalho em suas diversas formas, seja empreendendo, atuando como consultor, trabalhos em tempo parcial, atividade docente, entre tantas outras possibilidades.

O norte-americano Jeremy Rifkin, em seu célebre livro “O Fim dos Empregos”, construiu uma visão apocalíptica sobre o emprego. Dizia que até 2020, a maior parte da população do mundo iria trabalhar de outras formas que não sendo empregados de uma organização. Não é isso que observamos na prática: o emprego formal ainda é uma fonte importante de ocupação no mercado. A questão é que independentemente da perspectiva do emprego, todo profissional precisa planejar alternativas de trabalho para a vida. O emprego formal é um ciclo finito. Pensar além da empregabilidade e explorar novas forma de produzir é uma missão para todos.

Rafael Souto é Sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Mais do que avaliar desempenho é preciso dialogar sobre carreira

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Artigo de Rafael Souto publicado em setembro no Valor Econômico

Temos dificuldade de dialogar sobre carreira nas empresas. Esse problema é um fenômeno crescente e aparece na pauta de todas as organizações.

A questão é desafiadora porque ainda estamos aprendendo a navegar no novo mundo do trabalho surgido no final do século passado. E, ao mesmo tempo, temos uma enorme expectativa dos indivíduos por respostas claras sobre perspectivas profissionais.

Neste artigo, proponho analisar as causas das dificuldades e algumas alternativas para lidar com a questão.

As mudanças no mundo do trabalho aumentaram a complexidade para discutir carreira. Profissionais que estavam acostumados a serem geridos pela empresa foram lançados num mercado cada vez mais volátil e exigente. Longos ciclos numa organização foram substituídos por períodos mais curtos.  A ideia do profissional como protagonista de sua carreira é algo que ganhou força no Brasil nos anos de 1990.

A necessidade de competir e rever seus processos fez com que as empresas construíssem uma nova arquitetura de trabalho, mais enxuta e eficiente. Isso impactou profundamente as estruturas e a segurança das pessoas. Fez com que os profissionais tivessem que iniciar uma jornada de condução de suas carreiras no mercado de trabalho. Mas, esse é um tema novo. É uma cultura com menos de 30 anos.

Outro elemento que dificulta as discussões de carreira são os modelos tradicionais de conversas entre líderes e sua equipe. A maior parte dos momentos são destinados a sessões de feedback e avaliação de desempenho. São pouco projetivos, analisam o passado. Misturam performance com discussão de carreira. Na maioria das empresas não existem momentos estruturados para conversar sobre carreira, nem estímulo para conversas informais. Ainda vivemos o tabu de que discutir a vida profissional significa dar aumento salarial ou prometer um novo cargo. Esse receio generalizado coloca o assunto para debaixo do tapete.

Para ampliar a dificuldade de dialogar sobre carreira, temos um novo grupo de profissionais ingressando no mercado que não foram educados para assumir a responsabilidade sobre sua carreira. Esperam muito da organização. Esses jovens falam sobre crescimento e autonomia, mas têm dificuldade de serem protagonistas de suas vidas.

Não podemos desconsiderar que os líderes estão sobrecarregados com uma demanda crescente de metas e sem repertório para lidar com toda a enxurrada de desejos dos acionistas. Acostumados no modelo de comando e controle, quando se deparam com questões para as quais não têm respostas, ficam desesperados.

Então, qual o caminho? O que é dialogar sobre carreira?

O pesquisador europeu Wilmar Schaufeli afirma que dialogar sobre carreira aumenta o engajamento em até três vezes. O comprometimento com o trabalho cresce quando o profissional percebe que tem espaço para discutir sua carreira. A conversa projetiva e genuinamente interessada amplia a conexão do profissional com a empresa.

Conversar sobre carreira é estabelecer uma relação próxima entre líder e liderado para que de forma transparente dialoguem. A visão mais contemporânea sobre carreira é a ideia de “life design”. O desenho de vida é o conjunto de aspectos que envolvem satisfação, família, saúde e objetivos profissionais. Todos esses elementos integrados fazem parte da discussão de carreira. Compreender esse grupo de aspectos significa entender a carreira de alguém.

Temos, então, duas trilhas de investimento. Uma é trabalhar a educação para a carreira.  Desde cedo, desenvolver a cultura de autogestão da vida, desenvolver a capacidade de explorar alternativas e estratégias para o futuro. Provocar reflexões sobre satisfação e propósito. As pessoas precisam ser ensinadas a gerir sua carreira.

O investimento na discussão precoce ajuda a reduzir o vazio entre expectativas e a realidade dos negócios.

A outra estrada de investimento é o desenvolvimento dos líderes. Investir na construção do repertório para conversar.

Construir uma cultura organizacional que permita conversas frequentes e abertas, mesmo que essas discussões de carreira gerem o risco de que alguns profissionais possam deixar a empresa. Porque pior do que perder um profissional é ficar com alguém que não esteja interessado em contribuir.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Estratégia do oceano azul

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de setembro da Revista Você S/A:

Entenda o método dos profissionais que sempre mantêm sua empregabilidade e que conseguem fazer escolhas profissionais, mesmo em períodos de turbulência econômica

Em 2005, os pesquisadores W. Chan Kim e Renée Mauborgne desenvolveram uma teoria que gerou um grande impacto no mundo dos negócios. Em linhas gerais, a ideia é a construção de novos mercados. Mais do que diferenciação, estar em oceano azul é desenvolver mercados inexplorados, tornando a concorrência irrelevante.

Nos meus 20 anos trabalhando com aconselhamento de carreira, venho estudando o que torna os profissionais únicos. O crescimento profissional é composto por um conjunto de fatores que envolvem questões comportamentais e técnicas. A própria definição de sucesso é subjetiva. Nesse emaranhado de elementos, fica difícil definir com precisão os fatores de sucesso. Meu trabalho tem sido mapear características presentes nos profissionais que relatam maior grau de satisfação com seu desenvolvimento e que, de certa forma, são imunes à crise. Possuem alto grau de empregabilidade e conseguem fazer escolhas profissionais, mesmo em períodos de turbulência econômica.

Neste artigo, escolhi descrever dois aspectos presentes nos profissionais que navegam em oceano azul.

A primeira chamo de “conectividade”. É uma espécie de networking avançando. Os profissionais bem-sucedidos desenvolvem redes de relacionamento que são cultivadas e expandidas ao longo da carreira. A conectividade é a capacidade de gerar valor para outras pessoas e manter relacionamentos ativos a longo do tempo. É diferente do antigo networking, que servia mais como uma forma de se relacionar quando um profissional precisava de algo, principalmente emprego. Estar conectado é agir genuinamente para ajudar os outros e solicitar apoio ao longo da carreira. É dedicar tempo para conversar e estar próximo das pessoas que compõem esse ecossistema de contatos construídos ao longo do tempo.

A segunda característica dos profissionais diferenciados é um traço marcante de empreendedorismo. Não me refiro ao clássico ato de empreender e abrir um negócio. Mas sim a forma de agir e pensar na organização. Alguns chamam de “intraempreendedorismo”. De maneira mais clara é a “cabeça de dono”. São profissionais que entendem o negócio e trabalham na construção de resultados para a empresa. Não pensam em emprego, e sim no projeto de trabalho. Buscam crescimento pessoal, mas sabem que isso só acontecerá se a organização estiver saudável. Usam seu dia a dia para superar obstáculos. Substituem a agenda “mi-mi-mi”, típica das crises, por um conjunto de atitudes positivas para resolver problemas.

Conectados e pensando como donos, constroem um jeito diferente de trabalhar e deixam de lado o oceano vermelho do emprego tradicional.

RAFAEL SOUTO é fundador e CEO da consultoria Produtive, de São Paulo. Atua com planejamento e gestão de carreira, programas de demissão responsável e de aposentadoria

7 novos hábitos para uma carreira de sucesso

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Karine Prestes, Consultora de Carreira da Produtive, dá as dicas em matéria publicada na edição de setembro da revista Cosmopolitan:

Escrito por Rafaela Polo

1. Trabalhe menos
Se acredita que para alcançar o sucesso é preciso trabalhar 24 horas por dia, está errada. Esse comportamento é cada vez menos comum, já que os executivos preferem dar valor ao tempo de serviço em vez de passar 15 horas sentados em frente a um computador. “A qualidade do trabalho ser medida em quantidade de horas dedicadas a ele é um valor que está em xeque nos últimos cinco anos. É possível passar menos tempo no escritório e entregar resultados bons”, diz a especialista em coach de carreiras executivas Lucia Costa, da Stato, consultoria de movimentação de talentos, em São Paulo. É importante lembrar que a produtividade não está relacionada a horas trabalhadas, e sim à dedicação, à concentração e ao foco que se tem enquanto prepara uma reunião ou projeto — fora que, em vez de passar a imagem de dedicada, esse comportamento faz um alerta negativo de que não está conseguindo gerenciar seu tempo. “Trabalhar é importante, mas não é só isso. A gente se desenvolve tendo outras vivências e experiências fora da empresa”, diz a consultora de carreira Karine Prestes, da Produtive, em Porto Alegre. É, amiga, se a sua vida virou uma eterna hora extra, você precisa rever seus conceitos e se matricular naquela aula de dança que tem vontade de fazer há tempos.

2. Durma mais
Chegar à sua mesa às 8 da manhã, sair às 20 horas, voltar para casa e resolver problemas, jantar, ver Netflix, dormir depois da meia-noite, acordar às 6 da manhã… Pareceu a descrição da sua vida? A de muita gente é assim. O problema desse nível de ocupação é o sono. Nessa rotina, acabam sobrando poucas horas de descanso para sua cabeça se recuperar, e, nesse cenário, adeus, performance satisfatória. Ariana Huffington, presidente e editora-chefe do Huffington Post Media Group, teve esse estalo e lançou o livro The Sleep Revolution (“A revolução do sono”, em tradução livre), em que prega quemelhores noites de sono fazem de nós melhores profissionais. Ela está certa. “Do ponto de vista fisiológico, o cérebro precisa de, em média, seis horas e meia para completar o processo de restauração”, diz a coach de carreira e headhunter Luciana Tegon, de São Paulo. Ou seja, se você dorme pouco, descansa menos e não rende como deveria — fora aquele mau humor que bate quando não estamos 100%. “O sono traz um equilíbrio maior para as pessoas. Elas ficam menos suscetíveis ao stress e às pressões do dia a dia”, diz Lucia. Em um universo em que as empresas procuram profissionais que consigam ter o máximo de performance — ainda mais com o acúmulo de funções –, estar preparada (e relaxada!) é fundamental para seu sucesso e visibilidade.

3. Seu cargo não a define
Você é do tipo que não troca seu trabalho por nada ou aceitaria um cargo com salário maior em outra empresa sem pensar duas vezes? Diferentemente do que acontecia anos atrás, quando os profissionais eram fiéis a uma empresa, as novas gerações não têm laços tão fortes com seus empregadores. As reestruturações constantes balançaram a relação estável que as corporações tinham com o trabalhador. Logo, se achar no topo do mundo por causa de seu cargo — e tratar as pessoas como inferiores só por causa disso dentro do ambiente corporativo — é uma grande bobeira. “Não se iluda com rótulos como ‘gerente’ ou ‘diretora’. Eles não são títulos de nobreza. Você tem que se lembrar de que está vendendo seu serviço à empresa, pois ela precisa das competências que você tem”, diz Lucia. Obviamente que isso não significa que você deva desprezar sua função, afinal é o salário do mês que nos dá estabilidade para termos outras experiências na vida. “O ideal é focar no equilíbrio e no bom senso para conseguir rodar todos os pratos da vida”, diz Luciana. Lembre-se: você não é a Mariana analista sênior, você é a Mariana que curte praia, não perde um episódio de Scandal e não passa um fim de semana sem uma caipirinha — o trabalho é só mais um item do pacote.

4. Impressione seus colegas, não só o chefe
aquela história de que o mundo dá voltas? Um dia você está aqui, no mês que vem em outro lugar… E o mesmo pode acontecer com qualquer um. Por isso é primordial deixar claro sua ética, dedicação e esforço no trabalho a todos que a cercam — e não só aos superiores. “Quando os pares conhecem nosso trabalho, podem nos indicar para vagas em outras empresas caso troquem de corporação, já que sabem que trazemos bons resultados”, diz Luciana. Além disso, o melhor tipo de networking é aquele que acontece de forma genuína. “Temos que zelar por nossa reputação no mercado”, diz Karina. Outro fato importante sobre esse comportamento é que, apesar de o chefe ser o responsável por abrir portas e criar oportunidades de promoção, se dar bem com sua equipe é primordial para fazer o dia a dia dar certo. “As empresas têm cada vez menos fronteiras entre os cargos e áreas, portanto o profissional que consegue trabalhar em 360º tem uma vantagem competitiva grande no mercado e é muito valorizado”, diz Lucia. Moral da história: todo mundo precisa saber que você trabalha bem, desde os fornecedores até os clientes. Afinal, ninguém sabe o que nos aguarda amanhã. Já pensou que aquele seu ex-estagiário pode ser seu próximo chefe? Em tempos em que idade conta menos que talento, isso não é tão impossível assim de acontecer.

5. Está todo mundo ocupado
Sabe aquela amiga que usa a agenda lotada como status e que está sempre “muito ocupada” para fazer qualquer coisa? Ela está precisando ouvir um aviso: todo mundo está! “Além de fora de moda, ser esse tipo de profissional é um sinal de que essa pessoa não sabe gerenciar o tempo e que está inacessível para atender quem trabalha com ela — o que não é bom”, diz Lucia. É claro que cargos diferentes têm exigências diferentes, mas isso não significa que quem senta ao seu lado esteja sem tarefas. “Sabemos que hoje em dia as pessoas estão fazendo mais em menos tempo. Logo, estar ocupado não é um status de bom profissional”, diz Karine. Antes de chegar ao seu chefe e soltar um “Ah, você sabe como é minha agenda”, é bom saber que alguns gestores estão enxergando esse comportamento de forma negativa. Hora de reavaliar seus compromissos, priorizar atividades e aprender a hora de parar. Quando tudo é urgente, pode passar a imagem de que é você que não sabe se organizar.

6. Perfeccionismo é um defeito
Não encare esse item como uma desculpa para entregar suas tarefas malfeitas, e sim para olhar para elas de uma nova forma. Na porta do escritório do Facebook em São Paulo tem uma frase que explica bem esse movimento: “Melhor pronto do que perfeito”. Sim, vale mais entregar o trabalho em dia, com pequenas imperfeições, do que atrasar um projeto buscando um grau de excelência que nem sequer existe. “O perfeccionismo tem passado dos limites nos últimos anos e deixou de ser uma qualidade para se tornar um ponto de melhoria. Quem se apoia nele perde agilidade e capacidade de entrega”, diz Lucia. Se está se perguntando como apresentar algo que acha que não está bom, a gente explica: é claro que, qualquer que seja sua função, o resultado tem que ser o melhor possível, mas precisar de uns ajustes, que você tem a liberdade de fazer ao longo do caminho, não desvaloriza seu esforço. “Analise o que é adequado para a entrega e o que pode ser aprimorado aos poucos. O ótimo é inimigo do bom. Se tentar entregar tudo perfeito, não terá tempo para as outras tarefas”, diz Luciana.

7. As redes sociais não são inimigas da sua boa imagem
Seu perfil no Instagram e no Facebook pode funcionar a seu favor, mas é preciso saber como usá-lo. “Saiba diferenciar os objetivos de cada rede. No LinkedIn, é bom priorizar assuntos profissionais”, diz Karine. Entre a foto de uma festa e outra, vale mostrar tanto no Facebook quanto no Instagram, por exemplo, a última viagem que fez, um museu que visitou, o livro que está lendo, e transformar aquela legenda em uma dica para quem a segue. “Viajar, participar de eventos culturais e fazer cursos é um desenvolvimento de dentro pra fora. Quem está despontando mais hoje no mercado são aqueles profissionais que conseguem desenvolver habilidades comportamentais e sociais”, diz Karine. Mas não vale mentir, hein? “Não adianta colocar conteúdos sobre arte, por exemplo, se for propaganda enganosa. Aposte em posts de assuntos que realmente curte”, diz Lucia. Ou seja: nada de publicar que amou o último filme do Almodóvar quando nem sabe o título do último longa do diretor espanhol (dica: é Julieta).

2 – Alan Bartels Frizeiro

“O planejamento de carreira e a condução de todo o projeto tiveram importância ímpar para o êxito do trabalho, principalmente porque o aprendizado de como cuidar desse processo, desde as técnicas sobre como abordar cada aspecto, como procurar uma posição no mercado, como se apresentar como um potencial candidato para uma oportunidade e de como conduzir esse processo sabendo que ele tem diversas fases e que cada uma delas demanda um esforço diferenciado foram fundamentais. Embora eu estivesse com uma postura positiva desde o início do projeto, eu não imaginava que seria algo tão profundo e que traria tantos benefícios para a minha carreira. Os momentos junto à consultoria e ao meu consultor foram muito positivos e ampliaram muito meus horizontes. Certamente levarei toda essa bagagem que a Produtive me proporcionou para o resto da minha vida.”

Na dúvida entre MBA ou mestrado? Veja como tomar a decisão

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Matéria veiculada em 24 de agosto em EXAME.com, que conta com participação de Rafael Souto:

Claudia Gasparini, de EXAME.com

Se você está planejando fazer uma pós-graduação, está no caminho certo: a preocupação contínua com os estudos é um traço típico dos profissionais de sucesso. Porém, é importante saber que a escolha do curso — e do momento para fazê-lo — merece cuidados que poucas pessoas realmente têm.

A decisão precisa ser tomada com base em uma série de fatores. Disponibilidade de recursos como tempo e dinheiro, flexibilidade na agenda, estágio de desenvolvimento da carreira e aptidões individuais são algumas das variáveis que precisam entrar nesse cálculo, explica Carlos Felicíssimo, sócio do Group4.

Para não se arrepender, é importante fugir de modismos ou meras indicações. “Não faça um curso só porque os outros estão fazendo”, afirma Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive. “Cada caso é um caso, não existe ‘bala de prata’”.

Um dos dilemas mais comuns é escolher entre três opções: mestrado acadêmico, mestrado profissional ou MBA. Veja a seguir os casos em que cada uma dessas modalidades é mais indicada:

MBA

A opção é interessante para quem já tem pelo menos três ou quatro anos de experiência profissional e busca um curso mais robusto do que a especialização. “É um diploma de lato sensu mais valorizado pelo mercado do que outras pós-graduações do tipo”, diz Souto.

Um aluno típico de MBA tem certeza de que não quer seguir carreira acadêmica. Além disso, busca uma pós-graduação flexível, cuja carga horária se molde à rotina de quem trabalha em tempo integral numa empresa.

Povoada por estudantes experientes e ambiciosos, a sala de aula de um MBA é um lugar privilegiado para quem busca networking de alto nível. “Ali você fará alguns dos contatos profissionais mais importantes da sua vida”, afirma Souto.

Como o foco das aulas será a gestão empresarial, o ideal é que o aluno já esteja ocupando uma posição de comando. Não é preciso já ser diretor ou gerente: até quem está nos primeiros degraus da liderança, como um supervisor ou coordenador, está apto a se matricular num programa do tipo.

Para Felicíssimo, não faz sentido buscar um título de “Master of Business Administration” se você ainda está numa posição de analista ou técnico. “Isso é queimar etapas”, explica. “Quem ainda não ocupa um cargo gerencial não vai aplicar nada do que aprendeu, o que significa um desperdício de tempo, energia e dinheiro”.

Muitos jovens estão cometendo o erro estratégico de obter o título precocemente, diz Souto. O ideal, para eles, seria apostar numa especialização, uma opção mais leve, econômica e adequada à sua realidade atual.

Outro ponto de atenção é a reputação da escola em que você vai se matricular. Como até pouco tempo o MBA se tornou uma febre no mundo corporativo, houve uma explosão na oferta de cursos — inclusive de baixa qualidade. O mercado não demorou a perceber isso, e deixou de ver o título como um grande diferencial.

Isso significa que o MBA não é levado tão a sério quanto o mestrado? Não é bem assim. “Se o diploma vier de uma instituição respeitada, não de uma ‘caça-níquel’, e se fizer sentido no momento da carreira do profissional, os empregadores veem muito valor sim”, diz Souto.

Mestrado acadêmico

O diploma é a opção mais tradicional para quem quer ser pesquisador, dar aulas e construir sua carreira no mundo das faculdades e universidades. Mas, ao contrário do que muita gente pensa, não é uma opção inadequada para quem trabalha em empresas.

Assim como o doutorado, o mestrado acadêmico costuma ser bastante valorizado no mundo corporativo em função da banalização de outros diplomas de pós-graduação — tidos, em alguns casos, como do gênero “paga e passa”. Empresas da área de tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, têm grande interesse em contratar mestres e doutores para desenvolver soluções de ponta.

No entanto, a opção acadêmica não é para qualquer um. “Você precisa ter apetite por pesquisa, além de se sentir à vontade com a linguagem desse mundo, que é muito específica”, afirma Souto.

Esteja preparado para muita leitura, discussões profundas e por vezes altamente abstratas. Até o modo de raciocinar é diferente: dependendo da área, não haverá aplicação prática das descobertas. O que guia o trabalho é a busca pura pelo conhecimento.

Também vale a pena considerar o impacto desse tipo de mestrado sobre a sua agenda. “Há menos flexibilidade, com aulas durante a tarde, o que pode virar um tormento para quem trabalha numa empresa”, diz Souto. Assim, a opção funciona melhor para quem não tem outro vínculo no momento, ou consegue negociar uma redução de carga horária no emprego.

Essa modalidade de pós-graduação stricto sensu também é recomendável para quem quer vivenciar diálogos e reflexões com um grau de aprofundamento que raramente se encontra no cotidiano. “Pode apresentar você para uma nova possibilidade de carreira”, afirma o sócio do Group4. “Muitos executivos acabam despertando para a academia, e não querem mais sair”.

Mestrado profissional

Segundo definição do CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), esta é “uma modalidade de pós-graduação stricto sensu voltada para a capacitação de profissionais, nas diversas áreas do conhecimento, mediante o estudo de técnicas, processos, ou temáticas que atendam a alguma demanda do mercado de trabalho”.

O mestrado profissional é uma boa escolha para quem quer mais flexibilidade de horários do que a permitida pelo mestrado acadêmico — mas deseja mais profundidade e diversidade de temas de estudo do que os possíveis num MBA.

“Ele traz o melhor dos dois mundos”, diz Souto. “É exigente, pesado, profundo e conta com uma excelente percepção do mercado, mas se adapta melhor à rotina”.

O ideal é já estar em alguma posição de liderança e não descartar o universo acadêmico como uma alternativa interessante de carreira.

Segundo o CEO da Produtive, as universidades não costumam fazer distinção entre o mestrado acadêmico e o profissional: as portas da academia estão abertas para quem busca qualquer uma das opções que concedem o título de mestre.

Felicíssimo pondera que cursos do tipo podem ser caros e costumam ter processos seletivos rigorosos. “Como qualquer pós-graduação stricto sensu, é bem mais difícil de entrar”, explica. “Também é mais difícil concluir o curso, porque você precisa se dedicar, ler muito e fazer provas com alto grau de complexidade”.