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Você no comando

Profissionais que se mostram dependentes da empresa têm menos controle sobre suas carreiras e correm o risco de estagnar. Em seu novo artigo para a Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre a postura profissional a ser assumida para estar no comando.

  • Vivemos um período de transformação intensa na sociedade e uma das mudanças mais significativas está na gestão de carreira.  Desde o início da industrialização, priorizou-se o modelo em que o rumo dos profissionais era definido pelas organizações. A pessoa ingressava em uma empresa e lá se desenvolvia. A carreira seguia por um caminho definido e previsível . Apresentando bons resultados e fazendo as alianças corretas era possível se aposentar na companhia.

 

  • A partir dos anos 90, essa previsibilidade terminou. As estruturas foram enxugadas e o plano de carreira foi engolido pelas transformações da época. No século 21, com as frenéticas mudanças impostas pela digitalização, a situação se agravou. A dinâmica dos negócios não permite mais projeção alguma de estrutura futura, o que, por consequência, impede promessas de planos de carreira mais estruturados.

 

  • O problema é que nos encontramos no limbo da falta de definições. E gestores ficam atônitos quando são questionados por seus liderados sobre os próximos passos para crescer.

 

  • Sem clareza do que podem oferecer, eles também estão em compasso de espera. Adicione a essa definição uma boa dose de falta de repertório para ajudar no desenvolvimento de pessoas.

 

  • Atualmente são poucos os gestores com ímpeto de melhorar uma importante habilidade: a de saber dialogar sobre oportunidades de trabalho com seus times. A maioria guarda a criação de cargos e promoções para abordar o assunto e, como a tendência do mercado é exatamente oposta, muitos chefes não têm nada a oferecer. A saída, então, é delegar o assunto para a área de recursos humanos. Um passa a jogar a bola para o outro, e ficamos num carrossel de lamúrias sem que o assunto seja direcionado. Gestores com medo de conversas sobre emprego e trabalhadores com a visão antiga de delegação para a companhia compõem um cenário caótico, carregado de frustração e risco de baixa produtividade.

 

  • As respostas não são fáceis. Passam pela clareza de que a profissão é responsabilidade dos indivíduos e de que o líder é aquele que apoia o desenvolvimento, sugere ações e transfere experiência.

 

  • Por isso, a palavra do momento é protagonismo. Devemos ter consciência de nossas vontades e de aonde queremos chegar. O controle é do profissional, não da empresa.

 

  • Para que isso aconteça, é preciso que haja uma mudança de um modelo mental profundamente infiltrado em nossa cultura, de dependência e paternalismo. É uma jornada de evolução profunda, que envolve transformar as responsabilidades de cada uma das partes no processo profissional.

Os efeitos perversos de uma cultura hierárquica na gestão de pessoas

Com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, o sistema em que as carreiras são controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

  • A discussão sobre cultura organizacional e seu impacto nos negócios não é nova. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças e práticas que, ao longo do tempo, vai se enraizando na organização. É aquilo que se faz em uma empresa e não o que gostaria que fosse feito.

 

  • No que se refere à forma de organizar e estruturar o trabalho e as carreiras, as empresas optaram por um modelo piramidal baseado em comando e controle para gerir as pessoas. Isso há mais de 70 anos.

 

  • A forma de desenvolver as carreiras em uma empresa era definida por um plano que tinha um conjunto descrito de regras para crescer. Esse modelo prosperou pela previsibilidade, largas estruturas com diversos cargos e níveis, e serviu de mantra organizacional por anos.

 

  • A lógica do plano de carreira, modelo hierárquico, crescimento linear e comando e controle na gestão de pessoas moldou a forma de trabalhar e administrar as empresas.

 

  • Já tem algum tempo que esse sistema vem sofrendo pressões por não representar a dinâmica exigida pelos negócios do século XXI. Desde o final do século passado, com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, esse sistema em que as carreiras eram controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. A necessidade de inovar, acelerar mudanças nos negócios e atrair talentos tornaram esse modelo antiquado.

 

  • O problema é que ele está profundamente enraizado na cultura de um número significativo de empresas e na forma de trabalhar de muitos líderes.

 

  • O Profº da Columbia University, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, em recente artigo, apresentou uma pesquisa sobre como profissionais talentosos naufragam nas culturas tóxicas e hierárquicas. Esse modelo tradicional de gestão hierárquica traz consigo diversos efeitos perversos. Talvez o mais agressivo para o engajamento das pessoas seja o impacto nos movimentos da carreira. Limitados na sua área e com medos decorrentes de um sistema de comando e controle, os profissionais arriscam pouco, não exercitam sua curiosidade e ficam reféns de gestores autoritários.

 

  • É aí que alimentamos um sistema fadado ao caos. As empresas estão com estruturas cada vez mais enxutas e sem condições de oferecer crescimento linear e previsível como tinham no passado.

 

  • Outro dano da cultura hierárquica é a de limitar o protagonismo dos indivíduos. Sem espaço para dialogarem sobre suas carreiras e fluírem na estrutura, as pessoas devolvem para a empresa a responsabilidade que deveriam ter sobre suas carreiras. Então, entramos em um modelo circular em que todos os lados estão insatisfeitos.

 

  • O modelo hierárquico talvez não possa ser extinto. Nem todas as empresas podem ou devem romper totalmente com a hierarquia. Também não é razoável pensarmos que elas irão operar no modelo de holocracia, como os exemplos da Zappos, Spotify ou Amazon. Mas, precisamos construir alternativas ao cansado sistema hierárquico tradicional.

 

  • Os modelos híbridos baseados na construção de estruturas mais flexíveis são uma alternativa para favorecer movimentos laterais e permitir que as pessoas fluam na organização sem ficar restrito ao seu cargo para contribuir. A hierarquia não é rompida totalmente, mas permite ter outras formas de evolução na carreira.

 

  • Investir tempo na construção de uma cultura de trabalho mais arejada e com novas formas de desenvolvimento também permitirá ao indivíduo exercer seu protagonismo na carreira. Cabe ao profissional refletir sobre seus caminhos e construir essa jornada.

 

  • Líderes mais capacitados para esse diálogo contemporâneo e com a visão de que seu papel é colaborar para o crescimento das pessoas serão os verdadeiros agentes dessa transformação.

 

Como fazer feedback empresarial em 6 etapas práticas

  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Quem fala sobre o assunto é a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, para o site CAE Treinamentos.

 

  • Saber como fazer feedback empresarial é importante para a evolução de vários aspectos da empresa. O termo, traduzido de maneira literal, significa “retroalimentação”. Entretanto, o seu significado na prática está relacionado à uma resposta que é dada aos funcionários, sobre as atividades e comportamentos.
  • O objetivo geral do feedback é melhorar o desempenho do colaborador. Seja em relação aos resultados de suas tarefas, como ele executa essas atividades ou em relação à sua conduta em relação a empresa. Porém, a análise de conduta deve ser feita de maneira profissional e não pessoal.
  • Há também respostas que são necessárias em momentos de crise, seja um problema na equipe, falta de engajamento dos membros ou caso algum conflito maior ocorra dentro da empresa. Nesses momentos o feedback é um aliado.

 

  • A falta de engajamento de uma equipe pode ocorrer por diversos motivos. Muitos desses fatores estão relacionados a má comunicação interna dentro da empresa.
  • A falta de comunicação entre a liderança da organização e seus membros gera lacunas informativas. Os funcionários, por vezes, podem não entender suas tarefas, como realizá-las, qual a importância de desempenhá-las e quais os objetivos da empresa.
  • O feedback, quando bem realizado, pode explicar melhor as atividades a serem cumpridas, ressaltar a importância da realização de cada processo e como eles são essenciais para a formação do produto final. Assim como, esclarecer quais são os objetivos e metas da empresa e até interferir positivamente no relacionamento entre os membros.
  • O profissional saberá, então, se a sua atuação condiz com o que a empresa espera dele.

 

Quando dar o feedback?

  • O feedback deve ser realizado com frequência, nem que seja apenas para comentar sobre as tarefas que os colaboradores estão desenvolvendo. A periodicidade dessa atividade também é benéfica para desmitificar o conceito. Porque muitos associam essa prática como “bronca”, o que gera uma forte pressão e ansiedade na equipe.
  • Quando a empresa sabe como fazer um feedback empresarial da maneira correta, o medo ou a ansiedade vão desaparecendo. Com o tempo, os colaboradores entendem que é uma oportunidade de amadurecimento do grupo e também do gestor, um desenvolvimento mútuo entre ambos.
  • O feedback nada mais é do que um balanço, onde se colocam os pontos positivos e os pontos negativos que precisam ser melhorados. Porém, existe uma forma de como fazer isso da melhor maneira.

 

O que é importante no feedback empresarial? 

  • A equipe da CAE Treinamentos entrevistou a especialista Márcia Oliveira. Ela é Consultora Sênior de Carreira da Produtive, uma empresa responsável por gestão de carreira, planejamentos, transições e realocações de profissionais.
  • Segundo Márcia Oliveira, é necessária a criação de uma cultura empresarial na qual o diálogo vire costume, fazendo parte da rotina dos profissionais. “O que facilita a proximidade e a construção de uma relação de confiança entre líder e liderado”.
  • O aumento do diálogo e da confiança facilita a realização dos feedbacks. Esses, segundo a consultora, servem como forma de desenvolvimento e alcance das expectativas.
  • Para ela, essas respostas dadas aos funcionários precisam estar atreladas à uma política organizacional. Pois, esse diálogo não pode ser pejorativo ou abusivo, ele deve fazer parte de uma estratégia empresarial.
  • É preciso também que o feedback aconteça de forma organizada. É importante que o líder dê sequência às respostas anteriores, dando continuidade e atenção para as ações que foram pedidas aos profissionais. O que permite o acompanhamento da evolução deles.
  • “Se o tema é tratado uma vez e depois não se fala mais naquilo, pode dar a impressão de que não era importante e, então, desencoraja outras melhorias”, afirma Márcia Oliveira.

 

O feedback pode influenciar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores

  • A maior importância para o funcionário, é que o feedback tenha sentido e seja aplicável para sua vida profissional. Não adianta que o gestor lhe transmita e expectativas surreais ou que não tenham aplicabilidade. O líder pode utilizar exemplos e metáforas para facilitar o entendimento de temas mais complexos.
  • É positivo também que através do diálogo com os subordinados, o gestor possa entender os desejos e projetos de seus colaboradores. Dessa forma, ele pode aliar os interesses deles com os da empresa, visando o desenvolvimento do projeto de carreira do funcionário.
  • “O feedback deve reforçar pontos positivos, conquistas e evoluções. Também precisa levar o colaborador à uma reflexão sobre sua carreira. Deste modo, a tendência é que os momentos de feedback sejam mais produtivos e tenham transparência e clareza de expectativas”, afirma a consultora.

 

Como fazer feedback empresarial? 6 passos para realizá-lo:

1) Começar de maneira estimulante

  • Ser valorizado e reconhecido pelas suas conquistas, é sempre gratificante para qualquer profissional. Pense nas conquistas recentes do colaborador e comece comentando sobre elas. Não vá direto para atividades mais complexas que solicitará a ele ou para correções de suas atividades anteriores.

 

2) Quebre o gelo e mostre horizontalidade

  • Como dito, o momento do feedback muitas vezes traz ansiedade. É de senso comum imaginá-lo como “a hora da bronca do chefe”. Porém, a tendência é a humanização dos locais de trabalho.
  • Geralmente a pessoa que vai dar o feedback está em uma posição de hierarquia mais elevada do que a que está recebendo.
  • Uma forma de demonstrar que o colaborador é importante para a empresa é pedir, no começo da conversa, um feedback ao contrário. Ou seja, o que o trabalhador está achando da organização, o que lhe deixa satisfeito ou insatisfeito. Essa conduta também é uma forma de melhor compreender os seus funcionários. Uma equipe que se conhece e interage, costuma alcançar melhores resultados.

 

3) O foco deve ser profissional e não pessoal

  • O feedback envolve a correção de atitudes que não estejam vinculadas com os objetivos da empresa, ou de atitudes que estejam prejudicando o clima organizacional de alguma forma.
  • Mas, o que significa agir de forma profissional ao invés de pessoal? Por exemplo, se um dos trabalhadores está reclamando das tarefas e desmotivando a equipe, ao contrário de dizer que ele é uma pessoa reclamona, pontue um momento em que as reclamações atrapalharam o grupo: “o dia em que você fez comentários negativos sobre a atividade que estava sendo realizada em equipe. Eu pude perceber que alguns membros se sentiram criticados”.
  • Ofereça sugestões de mudança: sugira que no próximo trabalho em equipe, esse indivíduo demonstre suas críticas de forma mais construtiva.

 

4) Saiba separar o público do privado: elogios e críticas

  • Existem diversas formas de se mandar um feedback. Ele pode ser realizado através de um email, de um aplicativo ou em uma conversa pessoal.
  • Essa escolha depende do contexto e do nível de complexidade das questões envolvidas. Problemas mais complexos geralmente precisam ser resolvidos pessoalmente.
  • Independe da forma, se virtual ou pessoal, o mais importante é saber diferenciar o que é público e o que é privado.
  • A via de regra é realizar elogios de forma pública, pois isso motiva os demais colaboradores, que também querem ser reconhecidos.
  • Enquanto as críticas devem permanecer no âmbito privado, entre o gestor e o subordinado. Se existir entre eles uma relação de confiança baseada no diálogo, é ainda melhor. Muitas pessoas sentem vergonha de seus erros e criar embaraços de maneira pública pode afetar a vida pessoal e a produtividade profissional de um trabalhador.

 

5) Feedback não é disputa

  • Não caia na armadilha da competitividade, isso é importante tanto para líderes quanto para subordinados. O momento do feedback deve ser entendido como uma construção conjunta que visa o desenvolvimento.
  • Não é hora de tentar causar um debate que tenha vencedor e perdedor. Pois, os bons resultados não costumam ser criados através de disputas de ego, mas sim através de conversas mais imparciais.
  • Pessoas confiantes não precisam provar o seu valor a todo o momento e costumam se mostrar interessadas em montar estratégias para melhorar seu desenvolvimento.

 

6) Os dois lados têm que saber ouvir

  • O momento de conversa só vai ser efetivo se ambos os lados tenham se entendido. Para compreender é preciso, antes de tudo, ouvir. Dê valor à fala do outro e quando não entender algo, pergunte e busque uma resposta mais clara. O gestor pode fazer perguntas como:
  • O que você entendeu disso que lhe foi apresentado durante o seu feedback?
  • Qual é sua visão sobre o que lhe foi proposto?
  • O que você pode fazer para mudar?
  • Como eu ou a equipe podemos te ajudar?
  • Como visto, o feedback é uma ferramenta que possibilita informar o que deve ser melhorado e incentivar o que já está sendo bem realizado.
  • Esperamos que o artigo tenha lhe ajudado a aprender como fazer feedback empresarial da melhor forma.  Lembre-se, também, que o conhecimento é sempre a base dos melhores resultados e da melhoria da produtividade. Aprender novas habilidades e se informar sobre gestão é uma maneira de enxergar melhor as oportunidades e saber construir estratégias, tanto em equipe quanto de maneira individual.

Para ser mentor é preciso ter escuta ativa e empatia

Para ser um mentor de startups não basta ter uma experiência como executivo ou empreendedor. É necessário desenvolver habilidades como empatia e escuta ativa e, claro, organizar o tempo para conciliar com a atividade profissional. “Se o mentor ouvir pela metade ou não prestar atenção, vai acabar sugerindo caminhos que não resolverão o problema do empreendedor”, observa Itali Collini, diretora de operações da aceleradora 500 Startups no Brasil. Apesar de parecer algo simples, desenvolver uma escuta ativa envolve bastante treino. “Precisa ter preparação para que, em uma hora consiga dar sugestões ou acolher.”

Normalmente, o mentor tem o papel de instigar os empreendedores a pensar em caminhos, segundo Luciana Padovez Cualheta, co-fundadora e diretora da escola Sempreende, que oferece mentoria a ex-alunos. Daí a importância da empatia, ou seja, de se colocar no lugar do outro, assim como a arte de fazer perguntas. Para ela, a função do mentor é ensinar a fazer, não entregar pronto. “O mentor está lidando com o sonho do empreendedor. É muita responsabilidade. Precisa ter cuidado para ouvir, entender o problema e dar conselhos que realmente vão contribuir”, diz.

Para Dani Junco, fundadora da B2Mamy, aceleradora que conecta mães empreendedoras ao ecossistema de inovação, é preciso “desromantizar” a figura do mentor. Segundo ela, trata-se de alguém com mais experiência, mas que não necessariamente sabe tudo. A plataforma da aceleradora conta com 43 mentores cadastrados – 70% são mulheres e 30%, homens. Metade vem do mundo corporativo e a outra metade é formada por empreendedores. “Estamos falando de mulheres na faixa de 30 anos para cima, e muitas precisam empreender por sobrevivência. Então, os mentores orientam não só sobre negócios, mas também habilidades comportamentais, como liderança e protagonismo”, diz.

Além do programa “Pulse”, que já acelerou 150 empresas, a B2Mamy realiza um evento gratuito mensalmente, com participação de mentores. Desde o ano passado, também é oferecida uma mentoria on-line paga. “Vamos lançar um espaço físico em São Paulo, no segundo semestre, onde as mulheres empreendedoras poderão achar um mentor”, conta.

Para o consultor Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive, o mentor precisa se organizar em relação ao objetivo das sessões. Do contrário, o risco é ter conversas muito abertas, como um bate-papo de empreendedorismo. “Mentoria é um conjunto de sessões, com metodologia e foco definido”, explica. Segundo o especialista, a atuação como mentor é uma estratégia para que o profissional possa utilizar seu capital intelectual, com troca e atualização constantes, o que também enriquece a experiência. “Isso pode virar uma fonte alternativa de trabalho, como conselheiro de empresas”, exemplifica.

Também não é da noite para o dia que alguém se torna mentor de startups. Até porque o mercado corporativo e o ecossistema de startups têm velocidades diferentes, lembra Rafael Ribeiro, diretor-executivo da Associação Brasileira de Startups (ABStartups). “Normalmente, o mentor é uma pessoa mais experiente. No entanto, a experiência dele se deu em um mundo muito diferente do que é hoje”, complementa Eduardo Shakir Carone, CEO da startup Atlas Governance e que já passou por 22 conselhos de administração.

Outro passo importante é participar de eventos da comunidade para entender como funciona o ecossistema empreendedor, recomenda Ribeiro. A indicação dos especialistas é procurar programas de aceleradoras e incubadoras, assim como cursos e palestras realizados em centros de empreendedorismo, como Cubo Itaú, inovabra habitat e Google for Startups Campus. A própria ABStartups reúne mais de 100 mentores, entre executivos, fundadores de startups, assim como profissionais de marketing, finanças, RH, design e outras áreas.

Para Herlon Oliveira, CEO da startup Agrusdata, a mentoria não é algo que se possa aprender ou praticar. “É algo sincero, real e que pode ser transmitido, mas precisa estar no mentor, senão vira capacitação”, considera. E isso envolve conhecimento empírico e empatia, segundo ele. “Mentoria é conexão: o conselho somente será levado em consideração pelo empreendedor se ele entender que existe essa conexão.”

O medo de dialogar

Muitos líderes possuem insegurança quando o assunto é carreira dentro das organizações. O organograma tradicional e o plano de carreira já não são realidades nas estruturas empresariais. É nesse ponto que Rafael Souto, CEO da Produtive fala em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

O organograma tradicional sofre pelas alterações das estratégias de negócios cada vez mais frequentes. Falar em sequenciamento de cargos ou em plano de carreira em uma organização já faz parte do passado.

O problema fica mais evidente quando vários estudos revelam que as expectativas dos profissionais em relação a crescimento e desafios na carreira estão maiores. Uma pesquisa de doutorado, conduzida pela Prof. Drª. Manoela Ziebell, procurou mostrar os motivadores de turnover nas empresas. A conclusão foi que 46% das pessoas trocam de empresa por falta de perspectivas na organização. Muitas delas seguem com a fantasia do antigo plano de carreira.

Outro levantamento que comprova este dado é o da consultoria CEB/Gartner, que revelou que 52% dos entrevistados saem das empresas por estarem decepcionados com suas carreiras. A falta de oportunidades é o fator chave para perda de talentos.

Há enormes desafios impostos para empresas e profissionais neste novo cenário. Do ponto de vista da organização, uma ação fundamental será preparar gestores e indivíduos para lidarem com esse novo mundo do trabalho. Os modelos tradicionais de discussão de carreira misturados com avaliações de desempenho ou feitos mediante promessas de cargos e salários contribuem mais para confundir as pessoas do que para ajudá-las em seus desenvolvimentos.

Empresas mais avançadas já se deram conta disso e reformularam seus modelos de trabalho. Operam com metodologias em que os gestores investem mais tempo em reuniões focados no futuro e bem menos em retrospectivas. Mas, para que isso funcione bem, os líderes precisam ter a consciência de que dialogar sobre carreira é conversar sobre interesses do indivíduo e ajudá-lo a realizar seu projeto.

A segunda parte do desafio está no trabalho de educação sobre carreira. Ou seja, ajudar os indivíduos a assumirem o controle de sua vida profissional. Quanto mais cedo conversarmos sobre o protagonismo na carreira e a responsabilidade que não pode ser transferida, contribuiremos na formação de profissionais mais conscientes sobre seus temas de desenvolvimento e mais seguros de suas decisões.

O plano de carreira é do indivíduo e a organização ajudará a realizar esse projeto por meio de diálogos que procurem equilibrar o projeto empresarial e os interesses das pessoas.

A Síndrome da Vitimização no Trabalho

A cultura de dependência dos profissionais em relação às organizações ainda é algo muito visto no mundo corporativo. No artigo para o Valor Econômico deste mês, Rafael Souto, CEO da Produtive, propõe uma reflexão sobre o assunto.

Escrevo nesta coluna desde 2013 e tenho sido um feroz crítico das incoerências corporativas. Em diversos textos questionei a toxicidade nos ambientes das empresas, a ausência de priorização da agenda sobre pessoas na cúpula da organização, a sobrecarga da média gestão, os modismos e os jogos de poder.

Hoje, proponho uma reflexão sobre uma temática muito presente na agenda das organizações: o protagonismo dos indivíduos.

O mantra está baseado na ideia de que, em função das transformações do mercado de trabalho, não há mais espaço para os profissionais dependentes da empresa e que esperam que seus gestores tomem suas  decisões de carreira e de desenvolvimento profissional. O novo mundo do trabalho exige que as pessoas sejam intraempreendedoras, tenham visão de dono e ajudem as organizações a superarem as tormentas da competição e da rápida modificações dos negócios.

O problema é que estamos discutindo uma profunda mudança cultural nas relações de trabalho. Para não ficarmos em mais um dos modismos do rico dicionário corporativo, precisamos compreender essa transformação e definir as estratégias para conduzir as próximas etapas.

O mercado de trabalho brasileiro foi construído com base na premissa de hipossuficiência do trabalhador. Desde a consolidação das leis trabalhistas, nos anos de 1940, o empregado é visto como vítima da organização. Todo o processo de desenvolvimento do mercado de trabalho foi construído nesse modelo, sendo o empregado a parte fraca da relação, que precisa ser protegido e guiado pela empresa.

O modelo mental carrega essa premissa até os dias de hoje. A lógica de gestão está baseada em comando e controle e estruturas hierárquicas tradicionais. A carreira é gerida pela empresa e o funcionário se adequa aos espaços que lhe forem oferecidos. Não há protagonismo. A cultura vigente ainda é de paternalismo e submissão.

Ao longo do tempo surgiram vários efeitos colaterais desse modelo que estão mais acentuados nos dias de hoje em função da necessidade de transformação das organizações e do colapso da previsibilidade do plano de carreira que havia no passado.

Do lado do indivíduo, o dano foi criar uma base de profissionais que carregam a terceirização dos problemas de suas carreiras no dia-a-dia. Agem como consumidores dentro da empresa. O principal discurso é falta de “feedback”, ausência de informações sobre oportunidades de carreira, críticas sobre a subjetividade das decisões, política empresarial e de processos de gestão de pessoas. A agenda é carregada de reclamações. O principal desafio parece ser encontrar sempre o culpado para suas dificuldades.

Se olharmos esse comportamento por faixas etárias, percebemos que ele é uma característica transgeracional. Mesmo os mais jovens foram criados por pais da “geração do emprego para a vida toda” e do paternalismo empresarial.

Embora vejamos discursos muito simpáticos sobre satisfação e propósito de carreira, na prática, as pessoas ainda esperam por um plano de carreira na empresa e por chefes que lhes digam todos os passos a serem seguidos. O protagonismo é só um discurso de impacto. Em recente estudo, o site Career Builder verificou que 65% de 700 jovens ainda almeja um plano de carreira oferecido pela empresa. É uma conversa moderna com modelo mental do século passado.

Quem está na posição de liderança acaba somando para esses efeitos ficarem ainda mais negativos. Isso porque a dificuldade em lidar com a diversidade de visões sobre carreira, a falta de diálogo, o medo de enfrentar discussões difíceis sobre desenvolvimento e um rol de limitações decorrentes de uma cultura em que o líder precisava para comandar e ter todas as respostas ainda são pontos precários de atuação. O atual cenário de negócios não permite mais previsibilidade e clareza de respostas, temos líderes presos em uma ratoeira, que é armada pelo próprio sistema de trabalho.

A ideia contemporânea de protagonismo do indivíduo exige curiosidade para explorar caminhos. O controle da carreira passa a ser do profissional, inclusive para decidir trocar de empresa se as oportunidades não estiverem alinhadas aos seus objetivos.

A relação entre líderes e suas equipes precisa ser construída com confiança para que as conversas mais árduas ocorram de maneira construtivista nas quais ambos busquem por soluções alternativas. Não é mais possível esperar da empresa todas as respostas. Elas cabem ao profissional que assume o volante de sua carreira. A organização precisa construir uma cultura que permita essa reflexão permanente e oportunize ferramentas para que os profissionais possam realizar os seus projetos de carreira.