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Qual é sua marca pessoal?

Trabalhar a marca nas empresas ainda é algo negligenciado por boa parte dos profissionais, apesar de ser um aspecto super importante para a reputação na carreira.

A reputação é um dos temas de carreira mais nebulosos. Alguns motivos tornam essa reflexão complexa.

Como tendência, pensamos que o trabalho e a evolução na carreira são formados pelo resultado técnico das nossas atividades. Ou seja, quem atinge seus resultados está cumprindo sua missão e irá se desenvolver.

Esse entendimento puramente focado em resultados é uma versão ingênua da realidade corporativa. As pessoas tomam decisões com base nas percepções sobre o outro e não somente pelo cumprimento ou não das metas.

O best-seller de Daniel Kahneman “Rápido e Devagar: duas formas de pensar” ilustra bem esta questão. Alerta, inclusive, para o risco de concluir uma opinião rápida demais. O fato é que somos seres biologicamente treinados para coletar impressões e nossas decisões sobre pessoas são tomadas com base nessas percepções.

Essas decisões têm alta carga de formação de imagem e reputação. A maneira como uma pessoa se relaciona ou apresenta um trabalho, a postura ao atender solicitações, a disponibilidade para ajudar, a relação com colegas de outras áreas, a visão de seus pares. Tudo vai construindo a reputação, inclusive a entrega dos resultados.

O desafio é tornar esse pilar de carreira consciente no indivíduo. É despertar em cada profissional a necessidade de pensar sobre esse tema e elaborar suas estratégias. Isso exige interesse em descobrir como está sua reputação e tratar como parte do trabalho.

Esse não é um papel da área de Recursos Humanos, do chefe ou de algum consultor. O responsável pela construção de marca é do indivíduo. Ele poderá buscar ajuda, mas sempre será o personagem principal.

Reforço aqui que não estamos tratando apenas da visão do chefe sobre seu time. A reputação é a imagem de uma pessoa na organização e no mercado. Isso inclui as redes sociais, as empresas em que trabalhou e os colegas de universidade. Tudo vai compondo uma marca pessoal.

O protagonista na carreira está sempre atento a isso e pensa em estratégias para cuidar de sua imagem, corrigir distorções e melhorar seu posicionamento.

Para aqueles que acham isso uma conversa sem foco e preferem os números de suas planilhas, sugiro que repensem sobre como são tomadas as decisões de promoção ou desligamento na vida real. Pensem no comentário de um líder na hora da verdade para promover alguém. Basta fazermos uma análise cautelosa e veremos que a reputação estará sempre presente nos movimentos de carreira.

Ao final só nos resta fazer uma pergunta e iniciar a autorreflexão: qual sua imagem na empresa e no mercado?

Chefes Tóxicos

A nova edição da revista Você S/A traz reportagem sobre lideranças tóxicas. Nela, o nosso CEO, Rafael Souto, fala que é importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar do chefe tóxico.

“Ele era tecnicamente brilhante, mas sem nenhuma inteligência emocional.” É assim que a advogada Jordana Paiva, de 42 anos, descreve um dos líderes com que trabalhou durante um ano em um escritório de advocacia de médio porte em São Paulo.

Ela perdeu as contas de quantas vezes o viu se descontrolar e usar o poder para subjugar e ameaçar os profissionais, inclusive ela.

“Sempre que algo não saía como ele queria, ameaçava me despedir e me colocava em uma situação inferior, deixando claro que não daria boas referências de meu trabalho”, diz.

Segundo Jordana, a cultura que permeava na empresa era a do medo. “O doutor vai chegar, senta e silêncio!”, era a frase habitual de todos quando estava perto da hora do gestor aparecer.

O tal chefe chegou a colocar câmeras nas salas (dizendo que era para segurança), mas, na verdade, seu principal intuito era vigiar a equipe quando estivesse ausente. “Se via algo que não gostava, ligava imediatamente para uma das secretárias e dizia: ‘Por que fulana está de pé? Pergunte se ela não tem mais o que fazer’ ”, afirma Jordana.

Apesar de a tendência ser diminuir esse tipo de liderança, ainda há muitos gestores tóxicos, no estilo de Miranda Priestly, no filme O Diabo Veste Prada, ou Annalise Keating, na série How to Get Away with Murder, por aí.

Uma das frases preferidas de Annalise, “me ligue quando ele estragar tudo”, por exemplo, mostra bem uma das características dos chefes tóxicos, que acham que apenas eles são bons o suficiente para tocar os projetos. Mas há outras. Eles são agressivos, narcisistas e até violentos.

Jordana lembra que, certa vez, o líder jogou o laptop no chão, pois não gostou de um acordo que ela havia feito. “A tensão era diária”, diz.

O espaço para esse tipo de chefia é reflexo do cenário atual. Com a instabilidade econômica, algumas companhias apenas buscam resultados no curto prazo para se manter competitivas, sem olhar a gestão de pessoas.

“O chefe tóxico prospera em organizações que permitem que o gestor faça qualquer coisa para bater as metas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, geralmente são empresas em que o presidente ou os acionistas têm esse perfil e não estão preocupados com o ambiente, mas com os números.

Apesar de estarem presentes em negócios de diferentes setores e portes, é mais comum encontrá-los em mercados tradicionais e nos segmentos mais atingidos pela desaceleração, como mídia e indústria automobilística. “A crise é o motor do tóxico. Quando a economia começa a melhorar, as pessoas têm mais opções e saem da companhia”, afirma Rafael.

O preço do problema

 Os reflexos dessa gestão, cedo ou tarde, chegam à empresa. O ambiente fica pesado e a competição ganha força, o que começa a gerar conflitos entre os profissionais e resulta em pedidos de demissão dos melhores talentos. Isso sem falar no absentismo: com tanta pressão, os funcionários começam a ficar doentes e faltam mais.

“Dificilmente, as pessoas toleram uma liderança assim quando têm mais oportunidade”, diz Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial. É o que mostram, mesmo, os números. Uma pesquisa da consultoria americana BambooHR revela que 44% dos profissionais pediram demissão por causa de um chefe tóxico.

Entre as causas, o estudo aponta o roubo de crédito pelo trabalho sem reconhecer o empregado. Em seguida, outros motivos são: não manifestar confiança, ignorar o excesso de trabalho, contratar ou promover pessoas erradas, não permitir autonomia e ressaltar as fraquezas da equipe.

“Na primeira oportunidade que tive, pedi demissão. Não dava mais para viver naquela cultura de medo”, diz a advogada Jordana. De acordo com ela, apesar de saber que a situação não era normal, aguentou em razão do aprendizado.

“Tinha pouca bagagem profissional e sabia que a experiência contaria muito em meu currículo. Além disso, o escritório possuía uma carteira de clientes que me interessava”, afirma. Ela lembra que, por lá, elogios não existiam. “Podia ter feito melhor” e “da próxima vez estude mais” eram os estímulos dados à equipe. A advogada saiu da empresa antes de pagar uma conta mais cara, que é a da saúde.

Em alguns casos, até a vida pessoal é prejudicada, pois ele não consegue mais ficar bem nem mesmo com a família e os amigos.

A psicanalista Claudia Cavallini, consultora e professora na HSM Educação Executiva, conta que muitos já chegam ao consultório com questões psíquicas graves, como crises de ansiedade e estresse decorrentes de chefes difíceis.

“É preciso estar atento aos sinais do corpo. Se começar a ficar doente com frequência, e sofrer de insônia e irritabilidade frequentes, é hora de pedir ajuda”, diz. Nem sempre é necessário recorrer à terapia, mas é essencial observar esses sinais para não chegar ao limite e adoecer.

No entanto, segundo Claudia, deve-se ter cuidado ao rotular um chefe como tóxico, pois a questão pode estar no âmbito pessoal, como o fato de o empregado não estar num bom momento e se abalar com uma gestão mais agressiva, por exemplo.

Por isso, o primeiro passo é conversar com os colegas. Se todos observam e sentem o mesmo que você, provavelmente a gestão é realmente ruim.

 

Rota de fuga

 Lutar contra essa cultura não é fácil, pois, se o gestor age dessa forma, provavelmente tem o aval da alta direção por entregar bons resultados. Além disso, a maioria não reconhece sua toxicidade. Acha que entrega resultados e as pessoas é que estão de “mimimi”.

Mas há algumas formas de se blindar enquanto precisa do trabalho e, aos poucos, se movimentar no mercado — ou na própria empresa. Foi exatamente isso que Roger Carrara, de 34 anos, fez. Atualmente no Peixe Urbano, ele teve de lidar com uma chefe tóxica em outra companhia em que trabalhava.

Ao perceber o problema, Roger começou a reforçar o networking interno. “Mantinha conversas recorrentes com as outras áreas, mas sem falar da gestora. O objetivo era trocar ideias de projetos e da operação em geral”, diz.

Aquele era, para ele, um momento muito desgastante, no qual tinha a sensação de que a ascensão profissional demoraria. Na época, todos os créditos das boas ideias ficavam com a chefe.

“Fazíamos muitas reu­niões de brainstorming para resolução de problemas e precisávamos levar as soluções à gerência. Em várias situações, ouvíamos que a ideia era ruim, mas, no dia seguinte, ela estava apresentando a mesma ideia ao diretor, sem mudar nada”, diz.

Um ano e meio depois de reforçar sua rede de contatos, veio o resultado: Roger foi chamado por um desses líderes para assumir uma nova operação. Aí tudo mudou. Ele ficou dois anos na nova área até ir para o Peixe Urbano. “Hoje me identifico muito com o modelo de gestão da empresa e estou feliz”, diz.

A atitude de Roger é recomendada pelos especialistas, que acreditam ser importante assumir a gestão da própria carreira e começar a se movimentar, descobrindo caminhos e possibilidades para se livrar da liderança tóxica.

“Se ficar preso nessa bolha e não fizer relacionamento, a probabilidade da situação mudar é muito baixa”, afirma Rafael.

Além disso, dependendo da cultura geral da empresa e do perfil do RH, uma conversa franca pode valer a pena. Hoje em dia, há muitos profissionais de gestão de pessoas preparados para esse diálogo.

O segredo é saber se colocar e não deixar que as palavras desmotivadoras e o perfil do líder o abalem.

Pense se não está na hora de botar a boca no trombone — seja para solucionar a situação diretamente com o chefe, seja para falar ao mundo que você está disponível para uma mudança de rota.

 

A ARTE DA RECOLOCAÇÃO

Os dados sobre desemprego não melhoram há alguns anos no Brasil, então, para conseguir uma recolocação no mercado de trabalho, é necessário focar em, pelo menos, três aspectos. É sobre esta questão que o CEO da Produtive, Rafael Souto, traz em novo artigo publicado pelo jornal Zero Hora.

Os dados sobre desemprego não melhoram há alguns anos no Brasil. Infelizmente, seguimos em uma crise persistente com mais de 13 milhões de pessoas sem trabalho. A imensa maioria dos profissionais não consegue contar com ajuda especializada para se recolocar. Fazem isso sozinhos e lutam com todas as dificuldades para superar um momento difícil que mexe com nossos mais profundos medos e angústias.

Acompanho pessoas em transição de carreira há 24 anos. E, nesse longo período, percebo que existem diversos fatores que determinam o êxito na busca de um novo trabalho. Mas, três deles são decisivos.

O primeiro é o foco. Um profissional em recolocação precisa ter clareza sobre quais problemas consegue resolver em uma empresa. É uma idiotice pensar que as empresas buscam generalistas. O mercado funciona na era da hiperespecialização das carreiras. Basta ler as descrições das vagas abertas para perceber que as empresas querem pessoas com foco bem definido.

O desespero de encontrar uma posição e começar a buscar qualquer coisa só piora o resultado. Nenhum contratante admite alguém para ajudar a diminuir o desemprego. As empresas contratam pessoas que possam dar os resultados esperados e reduzir os riscos de uma contratação frustrada. Ter um foco significa ter uma área de trabalho bem definida, por exemplo, a de vendas. Dessa forma será possível comunicar o objetivo de maneira clara no currículo, em uma entrevista e nas redes sociais. Saber no que contribuir, buscar as posições alinhadas a esse foco são um dos pontos mais importantes para uma recolocação no mercado de trabalho.

O segundo fator de sucesso em uma transição é a construção de uma rede de contatos.

Boa parte das recolocações vem de indicações de outros profissionais. Quem está buscando trabalho precisa acionar esses contatos para saber o que está acontecendo no mercado. Trocar informações, oxigenar as estratégias, ajudar e ser ajudado. Esse é o espirito do “networking”. Uma rede de contatos potente é um elemento chave para gerar oportunidades de trabalho.

Já o terceiro aspecto para uma transição bem-sucedida é a curiosidade. O comportamento de exploração ativa de possibilidades é o motor do protagonismo na carreira. A curiosidade no momento de recolocação se manifesta de várias formas, começando pela busca de empresas e novos contatos, depois passando por outras ações como investigar melhorias no desempenho em entrevistas, descobrir cursos para fazer, entender o que o mercado está buscando e organizar a rotina diária de busca de trabalho. Tudo irá depender de curiosidade e exploração ativa.

CongregaRH aborda novas formas de liderança

Em um mundo que migra exponencialmente para soluções digitais e automação no mercado de trabalho, o fator humano, cada vez mais, vem assumindo posições estratégicas no cenário econômico. É neste sentido que surge o RH 4.0, uma nova tendência do recursos humanos que prioriza a gestão de colaboradores e líderes de uma empresa em detrimento de funções mecânicas, como pagamento de encargos e salários, controle de horários e outras atividades mais burocráticas que passam a ser executadas por softwares especializados. Usando-se dessa realidade, o CongregaRH, congresso de gestão de pessoas, busca traçar novos perfis e métodos de liderança.

“O Recursos Humanos está passando por uma transformação digital muito rápida, o que tem mudado as relações de trabalho. Uma das novas funções é desenvolver a liderança nos CEOs, incentivar o protagonismo dos colaboradores e encabeçar as mudanças culturais que a inovações tecnológicas exigem”, diz Crismeri Corrêa, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos Seccional Rio Grande do Sul (ABRH-RS), que promove o evento.

Segundo a presidente, 57% dos participantes do CongregaRH são gestores de outros setores empresariais, o que salienta o papel do recursos humanos na capacitação dos “tomadores de decisão”. O evento reúne palestrantes como Ricardo Amorim, José Salibi Neto, Sathish Bala, Adriana Kersting e muitos outros, que abordam as características da liderança ágil e das novas estruturas de trabalho. “Precisamos de um líder ágil, que aprenda rápido e seja resiliente, nesse processo de transformação tecnológica”, acrescenta Crismeri.

Além disso, paralelamente ao evento, ocorre a ExpoCongregaRH, que reúne empresas de diversos segmentos, buscando fortalecer laços corporativos e incentivo ao networking.

Na Kienbaum, empresa internacional de consultoria, que trabalha na avaliação de comportamento e competências de líderes de alta gerência, a tecnologia, em determinadas situações, fica em segundo plano, explica o sócio da empresa José Antônio Freitas. “O mundo é digital, mas a liderança ágil tem relação com o comportamento”, explica Freitas.

Mesmo que a Kienbaum tenha como carro-chefe o assessment (consultoria) presencial e customizado para grandes empresários, também irá lançar nos próximos meses uma nova modalidade a distância, buscando novos mercados. “Se for para promover um diretor à presidente isso será através da modalidade presencial, mas nos níveis iniciais de formação de pessoas o assessment on-line é suficiente para dar um feedback claro”, diz o sócio da empresa. Sicredi, Hospital Moinhos de Ventos e Randon estão entre as empresas que utilizaram a consultoria presencial da Kienbaum.

Já a Produtive, consultora brasileira de outplacement do Brasil, investiu no aplicativo HUB, dispositivo para estreitar a relação de líderes assessorados pelas empresa com suas equipes de trabalho. “A gente criou um HUB para que a pessoa que recebeu assessoria da Produtive possa participar de uma comunidade interna com outros assessorados, incentivando a troca de conhecimento”, diz o CEO da empresa, Rafael Souto. Isto é importante, segundo o CEO, porque mostra como a tecnologia pode ser aproximadora de pessoas, capaz de gerar trocas de conhecimento profissional. O CongregaRH, tem expectativa de reunir público de 5 mil pessoas.

Existe um novo conceito de sucesso profissional

Rafael Souto, CEO da Produtive, defende que pensar em trabalho, além do emprego tradicional, é uma forma de planejar a carreira.

As transformações do mercado de trabalho e o desenvolvimento da sociedade vêm trazendo novos contornos nas definições de sucesso profissional. O próprio conceito de carreira vem mudando.

Durante muito tempo, desde o início da organização formal do trabalho industrial há mais de 100 anos, a carreira era definida como uma sequência de cargos. O sucesso era medido pelo nível de evolução ao longo da trajetória profissional. A estrutura era piramidal e definida no clássico organograma recheado de descrições de cargos e níveis hierárquicos.

O planejamento de carreira era baseado na definição de metas para atingir cargos. Então, para ser um diretor comercial ou o presidente de empresa, o profissional tinha que atingir diversas metas de carreira.

Naquela época, as estruturas permitiam e favoreciam esse pensamento. Uma sequência pré-definida pela organização de passos e cargos para que as pessoas fossem evoluindo ao longo dos anos. Esse conjunto de conceitos dominou o mercado de trabalho por muito tempo e ainda está enraizado no modelo mental de muitos profissionais. Por essa razão, um grupo de pessoas ainda espera por um plano de carreira da empresa e o debate sobre carreira ainda se restringe ao diálogo sobre cargos e salários.

A partir da revolução tecnológica e da competição global do final do século passado, esses conceitos foram mudando. O desenho de carreira mudou, seja pela dinâmica de uma nova economia que não permite previsibilidade, ou pela demanda de uma sociedade que passou a questionar mais.

Diante disso surge um novo conceito de carreira, que é definido por um conjunto de experiências significativas para o indivíduo. Ou nas palavras do idealizador dessa nova abordagem, Douglas T. Hall: “Carreira é uma sequência de experiências pessoais de trabalho ao longo do tempo”.

O sucesso profissional é medido pelo quanto o profissional consegue implementar seus objetivos e se realizar. Isso não significa necessariamente atingir posições elevadas ou ter o cargo mais alto. O projeto de carreira deve ser construído a partir das experiências que ele acumula ao longo da vida. Não falamos mais em sequenciamento de cargos ou plano de carreira.

Como definiu o brilhante pesquisador Mark Savickas, as carreiras não surgem, são construídas. Essa é uma jornada de cada profissional. O planejamento de carreira contemporâneo é feito pela definição de objetivos gerais que possam nortear as ações. É fundamental pensar o futuro e ter clareza sobre seu protagonismo. Mas, isso não significa definir objetivos fixos como um cargo ou uma empresa para trabalhar.

A construção dessa estratégia pode incluir ideias amplas que permitam fazer movimentos nessa direção. Por exemplo, um macro objetivo de carreira pode ser assumir posições de gestão ou ter uma carreira internacional. Ou ainda, optar por uma carreira técnica e se desenvolver como especialista. O alvo é móvel e não há um caminho pré-definido.

Nesse conceito mais ampliado de carreira, também temos que pensar que ela não se restringe a ser funcionário de uma empresa. Construir alternativas de renda, empreender e pensar em trabalho além do emprego tradicional também são formas de planejar a carreira.

As experiências que vão formando a carreira podem ser diversas e não necessariamente estar em uma organização. Emprego formal é uma das maneiras de trabalhar, mas não é a única. O empreendedor também tem uma carreira e precisa pensar nas suas estratégias de desenvolvimento.

Cabe a cada um buscar este repertório e informações para desenhar estratégias e construir seu projeto de carreira. Para as organizações contemporâneas, fica o desafio de criar oportunidades para que as pessoas realizem seus projetos na empresa.

Já para os que acham utopia pensar em uma empresa que favoreça seus funcionários na realização de seus projetos, o desafio está em aumentar o engajamento das pessoas.

No novo mundo do trabalho não há mais espaço para líderes que imponham seu modelo de carreira. Para aqueles que quiserem seguir no antigo, restará reclamar da falta de talentos e assistir a mediocridade triunfar ao seu redor, porque os mais talentosos irão embora na busca de empresas conectadas ao seu tempo.

Por que as avaliações de desempenho estão em xeque

Em novo artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala da importância do feedback realizado de forma constante, como uma maneira de fortalecer o desenvolvimento.

  • Uma discussão que vem ganhando força nas organizações é sobre os modelos tradicionais de avaliação de desempenho. A necessidade de transformação dos sistemas anuais de análise de resultados é inquestionável. Mas, esperar um ano para discussão de performance e pontos de desenvolvimento para corrigir rotas é lento e ultrapassado.

 

  • A visão mais contemporânea é que esse acompanhamento deve ser frequente. O famoso “feedback” deve ser dado a todo o tempo para favorecer aprendizado constante e possibilidade imediata de refletir e agir.

 

  • Para isso, algumas empresas construíram metodologias e aplicativos que ajudam na interação diária entre gestor e equipe. Não há dúvidas sobre os ganhos dessa aproximação dos líderes e colaboradores, no entanto, tenho observado que a discussão segue baseada em eventos passados e geram pouco espaço para discussão do futuro profissional. Faltam olhar e foco para descobrir interesses de carreira e os caminhos para desenvolvimento profissional.

 

  • As empresas vêm modernizando a abordagem, mas o foco ainda está nos comportamentos passados e na entrega de metas.

 

  • Recente estudo da consultoria global Gartner mostra que a ausência de discussão sobre futuro na empresa é o principal fator de perda de talentos. Dos entrevistados, 52% afirmam que deixaram a última empresa por não perceberem oportunidades de carreira.

 

  • É evidente que não ter um horizonte profissional é fator de risco de perda de profissionais. Mas, se isso é tão importante, por que falamos tão pouco sobre carreira nas empresas?

 

  • Entendo que essa dificuldade está centrada em dois aspectos. De um lado, encontramos líderes com medo dessa abordagem sobre o futuro porque, como as estruturas são enxutas e não oferecem muito crescimento linear, eles têm receio de dialogar e não poder oferecer nada ou ainda gerar uma falsa promessa.

 

  • Já do outro lado, temos colaboradores com baixo protagonismo de carreira e que esperam um plano de carreira oferecido pela empresa. Agem como consumidores organizacionais esperando que alguém entregue um projeto para eles.

 

  • Líderes assustados e equipes dependentes geram esse distanciamento e um tabu para dialogar sobre carreira. Por isso, precisamos transformar esse modelo e apostar em espaços frequentes para conversar sobre expectativas e interesses profissionais. Criar um momento para falar do futuro produz informações valiosas para empresa. A tomada de decisão é estabelecida no mix entre interesses do indivíduo e projeto empresarial. Quanto melhor for esse equilíbrio, teremos pessoas mais satisfeitas e produtivas no trabalho.

 

  • O pesquisador Wilmar Shaufelli afirma, em seu recente trabalho de doutorado, que empresas com métodos estruturados para diálogar sobre carreira aumentam em três vezes o nível de engajamento. As pessoas se sentem mais cuidadas e próximas de seus líderes. A empresa passa a tomar decisões sem inferir o que é melhor para os outros, e sim, ouvindo e dialogando sobre as melhores estratégias de carreira e do negócio.

 

  • O futuro do trabalho exige que tenhamos discussões permanentes sobre interesses e pontos de desenvolvimento. É preciso empenhar mais tempo no futuro e menos energia nas cansativas e pouco produtivas avaliações de desempenho.

 

  • Infelizmente, as empresas que insistirem nos métodos de comando e controle, com pouco diálogo e avaliações baseadas no retrovisor, seguirão reclamando da falta de talentos no mercado.

 

O dia da verdade

O espaço entre discurso e prática é grande quando o assunto é pessoas nas organizações. Em novo artigo do Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este destaque no conjunto de mentiras corporativas contemporâneas.

  • O mundo corporativo vive uma onda sem precedentes de modismos e jargões. A era digital turbinou a disseminação de mantras, impulsionados por animados gurus da administração.

 

  • Nesse conjunto de retóricas e promessas, uma das falas preferidas é a afirmação de que pessoas são a parte mais importante da empresa.

 

  • Em recente estudo global conduzido pela consultoria americana McKinsey & Company com executivos de alta gestão, 82% deles afirmaram que o desenvolvimento das pessoas e seu engajamento no negócio estavam entre suas prioridades de gestão.

 

  • Mas, quando vamos para a prática, os caminhos mudam de rumo. Esses gestores dedicam menos de 10% de seu tempo em agendas das quais o tema de pessoas está presente.

 

  • Costumam delegar essa responsabilidade para a área de Recursos Humanos e pouco se envolvem com o assunto. Entendem que a discussão e a própria gestão de temáticas mais complexas sobre as pessoas são tarefas dos outros. Fogem das conversas mais difíceis.

 

  • Vejo que a prioridade sobre pessoas é somente um destaque no conjunto de mentiras corporativas contemporâneas. Podemos incluir uma série de comportamentos e atitudes que são incoerentes com o simpático discurso executivo.

 

  • Outro exemplo é o tema da diversidade. Falar desta pauta virou assunto para palestras, projetos e eventos de reflexão nas empresas. Mas, quando olhamos a realidade, a diversidade cognitiva, que é o simples ato de expressar ou enfrentar um pensamento ou opinião diferente, ainda é tolhida em boa parte das empresas. Os modelos de comando e controle imperam no dia a dia dos negócios. Se pouco toleramos alguém que pensa diferente, é pouco provável lidarmos com as outras diferenças.

 

  • Na mesma direção do falatório empresarial estão os discursos sobre sinergia e visão geral da empresa. Na maior parte das vezes, os executivos estão focados no seu feudo. Falam em unidade empresarial, mas detestam o diretor que senta ao lado. Ou seja, pouco se importam com o todo e constroem um castelo de poder para garantir o bônus no final do ano.

 

  • Para enfrentar essas dinâmicas esquizofrênicas entre discurso e realidade, talvez pudéssemos criar o dia da verdade nas empresas. Nele, todos falariam sobre o que de fato pensam sobre a companhia, gestão de pessoas e suas agendas pessoais.

 

  • No entanto, fica um alerta para dois riscos neste momento utópico e improvável. O primeiro é que o próprio evento seja apenas mais um dia de discursos simpáticos e com falsa realidade. O outro e poderoso risco é que, se todos falarem a verdade, talvez ninguém apareça para trabalhar no dia seguinte.

Você no comando

Profissionais que se mostram dependentes da empresa têm menos controle sobre suas carreiras e correm o risco de estagnar. Em seu novo artigo para a Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre a postura profissional a ser assumida para estar no comando.

  • Vivemos um período de transformação intensa na sociedade e uma das mudanças mais significativas está na gestão de carreira.  Desde o início da industrialização, priorizou-se o modelo em que o rumo dos profissionais era definido pelas organizações. A pessoa ingressava em uma empresa e lá se desenvolvia. A carreira seguia por um caminho definido e previsível . Apresentando bons resultados e fazendo as alianças corretas era possível se aposentar na companhia.

 

  • A partir dos anos 90, essa previsibilidade terminou. As estruturas foram enxugadas e o plano de carreira foi engolido pelas transformações da época. No século 21, com as frenéticas mudanças impostas pela digitalização, a situação se agravou. A dinâmica dos negócios não permite mais projeção alguma de estrutura futura, o que, por consequência, impede promessas de planos de carreira mais estruturados.

 

  • O problema é que nos encontramos no limbo da falta de definições. E gestores ficam atônitos quando são questionados por seus liderados sobre os próximos passos para crescer.

 

  • Sem clareza do que podem oferecer, eles também estão em compasso de espera. Adicione a essa definição uma boa dose de falta de repertório para ajudar no desenvolvimento de pessoas.

 

  • Atualmente são poucos os gestores com ímpeto de melhorar uma importante habilidade: a de saber dialogar sobre oportunidades de trabalho com seus times. A maioria guarda a criação de cargos e promoções para abordar o assunto e, como a tendência do mercado é exatamente oposta, muitos chefes não têm nada a oferecer. A saída, então, é delegar o assunto para a área de recursos humanos. Um passa a jogar a bola para o outro, e ficamos num carrossel de lamúrias sem que o assunto seja direcionado. Gestores com medo de conversas sobre emprego e trabalhadores com a visão antiga de delegação para a companhia compõem um cenário caótico, carregado de frustração e risco de baixa produtividade.

 

  • As respostas não são fáceis. Passam pela clareza de que a profissão é responsabilidade dos indivíduos e de que o líder é aquele que apoia o desenvolvimento, sugere ações e transfere experiência.

 

  • Por isso, a palavra do momento é protagonismo. Devemos ter consciência de nossas vontades e de aonde queremos chegar. O controle é do profissional, não da empresa.

 

  • Para que isso aconteça, é preciso que haja uma mudança de um modelo mental profundamente infiltrado em nossa cultura, de dependência e paternalismo. É uma jornada de evolução profunda, que envolve transformar as responsabilidades de cada uma das partes no processo profissional.

Os efeitos perversos de uma cultura hierárquica na gestão de pessoas

Com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, o sistema em que as carreiras são controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre este tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

  • A discussão sobre cultura organizacional e seu impacto nos negócios não é nova. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças e práticas que, ao longo do tempo, vai se enraizando na organização. É aquilo que se faz em uma empresa e não o que gostaria que fosse feito.

 

  • No que se refere à forma de organizar e estruturar o trabalho e as carreiras, as empresas optaram por um modelo piramidal baseado em comando e controle para gerir as pessoas. Isso há mais de 70 anos.

 

  • A forma de desenvolver as carreiras em uma empresa era definida por um plano que tinha um conjunto descrito de regras para crescer. Esse modelo prosperou pela previsibilidade, largas estruturas com diversos cargos e níveis, e serviu de mantra organizacional por anos.

 

  • A lógica do plano de carreira, modelo hierárquico, crescimento linear e comando e controle na gestão de pessoas moldou a forma de trabalhar e administrar as empresas.

 

  • Já tem algum tempo que esse sistema vem sofrendo pressões por não representar a dinâmica exigida pelos negócios do século XXI. Desde o final do século passado, com a necessidade de reestruturação das empresas em função da globalização, esse sistema em que as carreiras eram controladas de maneira previsível dá sinais de colapso. A necessidade de inovar, acelerar mudanças nos negócios e atrair talentos tornaram esse modelo antiquado.

 

  • O problema é que ele está profundamente enraizado na cultura de um número significativo de empresas e na forma de trabalhar de muitos líderes.

 

  • O Profº da Columbia University, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, em recente artigo, apresentou uma pesquisa sobre como profissionais talentosos naufragam nas culturas tóxicas e hierárquicas. Esse modelo tradicional de gestão hierárquica traz consigo diversos efeitos perversos. Talvez o mais agressivo para o engajamento das pessoas seja o impacto nos movimentos da carreira. Limitados na sua área e com medos decorrentes de um sistema de comando e controle, os profissionais arriscam pouco, não exercitam sua curiosidade e ficam reféns de gestores autoritários.

 

  • É aí que alimentamos um sistema fadado ao caos. As empresas estão com estruturas cada vez mais enxutas e sem condições de oferecer crescimento linear e previsível como tinham no passado.

 

  • Outro dano da cultura hierárquica é a de limitar o protagonismo dos indivíduos. Sem espaço para dialogarem sobre suas carreiras e fluírem na estrutura, as pessoas devolvem para a empresa a responsabilidade que deveriam ter sobre suas carreiras. Então, entramos em um modelo circular em que todos os lados estão insatisfeitos.

 

  • O modelo hierárquico talvez não possa ser extinto. Nem todas as empresas podem ou devem romper totalmente com a hierarquia. Também não é razoável pensarmos que elas irão operar no modelo de holocracia, como os exemplos da Zappos, Spotify ou Amazon. Mas, precisamos construir alternativas ao cansado sistema hierárquico tradicional.

 

  • Os modelos híbridos baseados na construção de estruturas mais flexíveis são uma alternativa para favorecer movimentos laterais e permitir que as pessoas fluam na organização sem ficar restrito ao seu cargo para contribuir. A hierarquia não é rompida totalmente, mas permite ter outras formas de evolução na carreira.

 

  • Investir tempo na construção de uma cultura de trabalho mais arejada e com novas formas de desenvolvimento também permitirá ao indivíduo exercer seu protagonismo na carreira. Cabe ao profissional refletir sobre seus caminhos e construir essa jornada.

 

  • Líderes mais capacitados para esse diálogo contemporâneo e com a visão de que seu papel é colaborar para o crescimento das pessoas serão os verdadeiros agentes dessa transformação.