All posts by Camila Ramos

O escritório do futuro

É comum acompanharmos os ambientes corporativos por meio de reportagens, vídeos e fotos. Os que chamam mais atenção são os coloridos, com frases de efeito nas paredes, cadeiras descoladas e um ar de garagem criativa. Os mais inovadores incluem até um bar com apresentações de rock’n’ roll improvisadas e, se tiverem animais de estimação no escritório, já estão quase prontos para estampar uma capa de revista.

Trabalhar em um ambiente descontraído e agradável é um ponto positivo no mosaico que define satisfação. Mas, esse não é o aspecto central. Não podemos escorregar na ideia de que andar com um coelho no colo trará satisfação profissional.

O que define satisfação e propósito no trabalho é um movimento de dentro para fora. É a partir das motivações e interesses do indivíduo que se constroem a satisfação no trabalho. E não o contrário. Quando tratamos de satisfação e felicidade no trabalho, o ambiente funciona como uma órbita ao redor do núcleo que é definido pelas aspirações e motivações internas do indivíduo.

Cabe a cada pessoa fazer essa investigação permanente entre interesses e objetivos profissionais. A ideia de protagonismo na carreira está na moda. Uma das ações objetivas para ser dono de dela é fazer uma reflexão permanente sobre quais são interesses, motivações e aspirações profissionais. E, a partir daí, abrir um diálogo com o líder e a organização em busca desses objetivos.

Do ponto de vista da empresa, mais do que investir em salas de inovação e permitir que as pessoas usem bermudas, temos de trabalhar para mudar o modelo mental dos gestores.

Ainda vivemos um primitivismo colonial quando tratamos a carreira das pessoas nas empresas. Falar em avanço tecnológico e inovação não funciona se as pessoas ainda trabalharem em modelos hierárquicos ultrapassados que não favoreçam diálogos transparentes sobre carreira.

Uma recente pesquisa chamada “A experiência dos funcionários”, conduzida pela consultoria norte-americana Future Workplace, revela que os funcionários anseiam por algo fundamental às necessidades humanas.

Exemplo disso foi o que a sócia dessa consultoria, Jeanne C. Meister, levantou quando entrevistou 1.614 funcionários de grandes empresas ao redor do mundo e descobriu que estar em um ambiente com luz natural e com vista para a rua são os itens número um de importância no ambiente de trabalho, superando benefícios tradicionais, escritórios perfumados ou mesas de sinuca.

Nosso desafio parece estar mais na aplicação de coisas simples e que, de fato, transformam negócios.

Uma janela com vista e um bom diálogo permanente sobre carreira podem funcionar muito mais do que estratégias mirabolantes para mudar o ambiente de trabalho. Na sociedade do novo milênio, investir em colaboração e desapegar as velhas formas de gerir pessoas são pontos fundamentais para engajar talentos e desenvolver o negócio.

 

 

Como apresentar sua carreira em um vídeo curto

Com a crescente facilidade de acesso aos recursos tecnológicos, as empresas mais modernas têm adotado modelos de seleção que incluem etapas em que o usuário faz uma apresentação pessoal em vídeo. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre este tema no vídeo para a Exame desta semana e dá dicas de qual a melhor maneira de apresentar sua trajetória.

 

Como decidir qual pós-graduação combina mais com sua carreira?

RH para Você 

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Especialização, MBA, mestrado, doutorado. Não faltam opções de cursos aos que desejam avançar na carreira e, por isso, ficam as dúvidas sobre qual escolher. A educação se divide em duas categorias principais: lato sensu e stricto sensu, mas, mesmo dentro desses dois guarda-chuvas, há um cardápio de temas, formatos, estilos, metodologias e propósitos a serem levados em consideração no momento da escolha.

Segundo Claudia Monari, consultora sênior de carreira da Produtive, a decisão precisa ser pensada de acordo com o planejamento de carreira de cada um. “Primeiramente é necessário desenhar qual seria a ideal. Friso que não há certo ou errado, melhor ou pior. A partir daí, buscar um desenvolvimento mais adequado para o que quer no futuro”.

Como exemplo, destaca que se o objetivo é seguir como executiva (o) dentro de organizações, uma especialização ou MBA serão bem reconhecidos. Agora, se o profissional não tem o desejo em seguir uma posição de gestão, um mestrado pode contribuir bastante para o domínio, por exemplo, de sua área de atuação.

Para Claudia, se um executivo no auge da carreira decide fazer um mestrado acadêmico, pensando no futuro, a empresa pode vir a questioná-lo, tendo em mente que demandará tempo conciliar ambos. Porém, percebe um movimento de profissionais por volta dos 50 anos optando pelo mestrado como um investimento em uma segunda profissão.

“Isso geralmente é melhor encarado do que na faixa dos 35 anos. Precisa ser muito bem pensado. Sempre conversando internamente, qual momento, a perspectiva futura. Dialogar sobre carreira dentro da empresa é fundamental para que a pessoa se programe também em termos de desenvolvimento”, ressalta Claudia.

Promoção de cargo e de remuneração são dois fatores possivelmente no radar de quem investe na educação. Para a diretora de operações da Produtive, escolaridade e conhecimento são elementos fundamentais em qualquer profissão. “Passa a se obter maior empregabilidade, abre a visão, troca de experiências e começa a aplicar tudo isso no dia a dia. Não é de imediato, mas a médio ou longo prazo o profissional acaba crescendo”, pontua.

 

A rede que constrói a carreira

A transformação tecnológica mudou o conceito de networking para conectividade, que é uma nova forma de construir relações. Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre a capacidade de impulsionar a carreira sendo um agente de conexões entre pessoas.

Por Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

Pensar na carreira é algo necessário a todo momento, não importa se o profissional está trabalhando ou em busca de recolocação no mercado de trabalho ou se deseja empreender. Uma das formas de fazer esta gestão é por meio da conectividade, que é semelhante ao networking – termo já bem antigo, principalmente se ainda for associado apenas a reunir pessoas e estabelecer novos relacionamentos.

A conectividade é um nível mais avançando. É a capacidade real de usar contatos e impulsionar a carreira. Um novo jeito de construir relações. Está longe de colecionar nomes nas redes sociais. É preciso ser um agente de conexões entre pessoas. Procurar alguém quando precisa de trabalho ou informações faz parte do antigo modelo, deixa o profissional vulnerável e com uma imagem prejudicada.

A lógica da conectividade funciona como uma roda giratória que articula interesses e estimula encontros entre pessoas. A premissa está em impulsionar a rede de modo coletivo. Esse novo modelo exige tempo, energia e vontade genuína de ajudar. As demandas individuais devem estar inseridas nessa roda de ações, mas não podem ser o único motivador. Quando busco informações, também as entrego. Se sou procurado, também ajudo.

O profissional da atualidade não ajuda as pessoas somente pelas posições que elas possuem ou apenas quem possa gerar algum retorno. A prática é oposta: ajudar as pessoas em qualquer instância. Sair desta visão míope é se transformar para a era da colaboração.

Quem faz este cultivo de forma recorrente e por toda a carreira, dentro e fora da empresa, via rede social ou pessoalmente, terá mais visibilidade e, portanto, mais chances de ser considerado para um novo projeto ou para uma nova posição ou ainda ter mais facilidade quando quiser fazer um movimento no mercado. Essa competência de estar conectado e gerar conectividade é mais natural para algumas pessoas, mas é algo que pode ser desenvolvido.

Por isso, o novo profissional deve repensar seu modo de se posicionar e a forma de contribuir na sociedade. Conectar pessoas, projetos e colocar-se neles é mais do que ter uma lista de contatos estática. Precisamos transformar nossas mentes para continuarmos evoluindo e fortalecendo o nosso legado profissional.

 

O colapso do trabalho baseado em descrições de cargos e organogramas

As estruturas tradicionais de crescimento de carreira baseadas no modelo de ascensão vertical já não correspondem às expectativas dos profissionais e ao cenário organizacional atual. É sobre esta mudança  que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo para o Valor Econômico.

Nossas estruturas de trabalho ainda são arcaicas se compararmos com a rápida transformação nos negócios que estamos vivendo. Os modelos de organização do trabalho baseados em descrição de cargos e organogramas piramidais compõem um formato que já não corresponde aos desafios dos negócios do século XXI.

Vejo dois problemas centrais nessa estrutura tradicional: o primeiro deles é na relação com o desenvolvimento de carreira. Essa formatação surgiu em uma época em que as estruturas das empresas eram imensas e compostas por diversos níveis e, portanto, possível para projetar o desenvolvimento profissional no chamado plano de carreira. Com baixo nível de automação e tecnologia, além de estruturas infladas de cargos, as companhias tinham espaço para crescimento linear e para satisfazer a necessidade de vislumbrar perspectivas profissionais.

A partir das icônicas reengenharias dos anos de 1990, esses modelos começaram a entrar em colapso. As empresas precisaram se adaptar a um novo movimento que ganhava força:  a globalização. A competitividade passou a ser um mantra e foi aí que as vastas estruturas de cargos e níveis precisaram ser reduzidas. A promessa de crescimento baseada em uma carreira linear deixou de ser possível.

O segundo ponto tem a ver com a possibilidade de aproveitar o potencial de contribuição das pessoas. O modelo tradicional, que determina as atividades fixadas no cargo, não corresponde mais ao desejo de contribuição das pessoas. Por isso, ele é restrito e não utiliza o potencial dos indivíduos. Limita a contribuição e a evolução do profissional na empresa.

Uma das maiores mudanças no mundo do trabalho do novo milênio é que um grupo significativo de pessoas passou a se preocupar com satisfação e propósito. As pessoas não querem mais trabalhar apenas para pagar suas contas ou acumular patrimônio. O sentido do trabalho e o quanto podem contribuir são importantes para elas.

Os modelos rígidos fundados em ascensão vertical são limitados e poucos conseguem atender aos interesses de carreira dos indivíduos. Eles também não ajudam no desenvolvimento do negócio. Um recente estudo conduzido pela consultoria internacional Gartner, com mais de 600 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 52% deles saíram da última empresa por não vislumbrarem oportunidades de carreira e se sentirem limitados no trabalho. Esse dado reforça o que percebemos todos os dias nas organizações: as estruturas e o formato de desenvolvimento estão desatualizados e frustam os profissionais.

Francesca Gino, cientista comportamental ítalo-americana e integrante da Harvard Business School, realizou um estudo com organizações de diversos portes e setores e constatou que 75% das empresas compreendiam que as estruturas precisavam ser modificadas para permitir oxigenação de ideias e favorecer o engajamento das pessoas. Porém, apenas 15% delas implantaram novos modelos de trabalho ou tinham iniciativas organizadas para transformar sua estrutura e a forma de desenvolver as carreiras.

Em resumo, a imensa maioria das empresas ainda segue o modelo tradicional cinquentenário de cargos e salários e o organograma piramidal. Falam de inovação, mas trabalham de forma jurássica.

Algumas companhias fizeram revoluções nas estruturas de trabalho, entre elas, os emblemáticos casos do Spotify, Amazon e Zappos. Esse grupo poderia ser ampliado, mas não representa um contingente significativo de empresas. Elas romperam os sistemas tradicionais e operam em modelos baseados em células, hubs ou grupos de trabalhos com atividades e projetos. Essa forma disruptiva não me parece ser aplicável a todas as empresas e talvez nem deva ser.

O caminho mais viável tem sido aplicar modelos híbridos em que as estruturas tradicionais não sejam a única forma de trabalho e de crescimento. Esses modelos flexíveis podem ser mecanismos para favorecer que um indivíduo esteja em um cargo, mas possa contribuir em outras atividades. Como toda mudança, este sistema precisa estar associado a uma transformação de modelo mental das equipes para que vejam valor e compreendam que as carreiras contemporâneas serão híbridas e não-lineares. As estratégias de gestão de pessoas e de desenvolvimento precisam ser arejadas para que os profissionais possam construir seus projetos de vida e circular na organização, sem estarem presos no enfadonho e ultrapassado organograma.