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A arte de criar engajamento em tempos de incertezas

Fomos lançados em um novo formato de trabalho e os desafios na gestão de pessoas cresceram exponencialmente. Como engajar as pessoas, manter a cultura da empresa e dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes? Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e qual o papel dos líderes e colaboradores neste novo contexto.

Desde que fomos lançados a um novo formato de trabalho, os desafios organizacionais ganharam novos contornos. Em velocidade exponencial, uma parte significativa de profissionais foi trabalhar em suas casas e desmontou os sistemas de trabalho em áreas coletivas, coloridas e despojadas que pareciam rechear os pensamentos sobre um ambiente moderno.

Em recente estudo global da consultoria McKinsey & Company, mais de 50% das empresas entrevistadas entendem que o trabalho em qualquer lugar permanecerá. E a maioria delas afirma que não voltará à rotina de escritório, mesmo após a pandemia.

Somado a isso, vivemos momentos em que a imprevisibilidade sobre o emprego, as questões de saúde e os dramas econômicos elevam o grau de ansiedade.

Diante desse contexto, os desafios na gestão de pessoas estão ampliados. Afinal, como manter a cultura da empresa?; quais os novos rituais para as trocas informais que desenhavam o dia a dia do trabalho?; como dar senso de propósito e pertencimento às equipes distantes?

Mais do que nunca, é fundamental explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisão nesse momento de incerteza. E é por isso que o líder precisa ampliar as conversas sobre o momento, objetivos e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time.

Segundo Dan Cable, professor de comportamento organizacional da London Business School, a jornada para obtenção de sentido e propósito é uma caminhada que exige experimentação e diálogo. Não basta reforçar o objetivo da empresa ou tentar iluminar o outro. É necessário que cada um busque conectar suas convicções e atividades. Precisa ser pessoal. E esse é o momento de resgatar exemplos e colocar o indivíduo para buscar o sentido do que faz.

O líder pode inspirar com exemplos para dar repertório, mas é de responsabilidade de cada um o passo para compreender o alcance de suas atividades e o propósito de realiza-las. Encontrar espaço para debater esse sentido e reforçar os motivadores é uma alavanca de engajamento. É importante trazer aspectos de impacto do trabalho na vida das pessoas, mostrar o resultado e o alcance do que é feito.

Outro aspecto importante na busca por engajamento vem dos estudos do pesquisador europeu, Wilmar Schaufeli, que constatou que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

São os líderes que conversam sobre a pessoa e que conseguem um nível de conexão muito maior do que aqueles chefes que apenas falam das atividades objetivas do trabalho.

A ideia de conversar sobre o desenho de vida do indivíduo não é nova. Faz parte da teoria contemporânea sobre carreira que entende que os papeis exercidos na vida estão relacionados com o trabalho.

Conversar sobre saúde física e emocional é, portanto, parte da atividade de um líder. Nesse momento de angustia, é ainda mais necessário incluir esse tema nas conversas.

Em minhas palestras em organizações de diversos setores ouço com frequência: “meu chefe nunca conversou sobre nada além das metas trimestrais e dos objetivos da área”. Essa distância gera desconexão e nesse cenário de pandemia revela um abismo que separará os verdadeiros líderes daqueles que são apenas controladores de planilhas.

Outro fator para aumentar conexão e engajamento é mostrar vulnerabilidades. O líder deve estar disposto a mostrar que tem dúvidas e que possui fraquezas. E isso não significa incompetência. Significa disposição para cooperar e aprender. O fato de ser líder não o coloca numa posição distante e intocável. A vulnerabilidade é uma chave para a conexão e um caminho para a cooperação.

Como será o trabalho depois do coronavírus?

O mundo nunca mais será como antes. A covid-19 continua impactando de forma definitiva as atividades produtivas e já existem alguns indícios de como o trabalho será no pós-coronavírus. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da VOCÊ S/A aborda o tema e fala sobre as principais habilidades para sobreviver no mundo pós-covid-19. Leia trechos da matéria.

A covid-19 está influenciando a maneira como lidamos com a carreira. Descubra quais serão as grandes mudanças que devem ocorrer quando a quarentena terminar.

HABILIDADES IMPORTANTES
Duas atitudes que serão cruciais para sobreviver no mundo pós-covid-19, de acordo com Rafael Souto, CEO da Produtive

AMBILIDADE

Trata-se da junção entre ambição e humildade, competência essencial para o século 21 segundo o consultor Bill Taylor. Isso quer dizer que aquela máxima de que ser líder é ter todas as respostas não existe mais. É preciso não ter medo de mostrar vulnerabilidade em situações desconhecidas, ter capacidade de construir um ambiente colaborativo e estar aberto a aprender sempre. O momento é de incerteza e imprevisibilidade, e ninguém sabe, de fato, o que vai acontecer. “É essencial ter a humildade de dizer ‘não sei, vamos construir juntos’. Não há espaço para profissionais ambiciosos e prepotentes”, diz Rafael.

TRABALHABILIDADE

O modelo baseado em apenas um empregador pode se tornar frágil. Por isso, os profissionais precisarão transformar seus conhecimentos em diferentes fontes de geração de renda. Segundo Rafael, a segurança dos profissionais não está mais em ter um emprego, e sim em ter suas habilidades bem claras e encontrar maneiras de gerar valor. “A instabilidade dos negócios vai ser cada vez maior e é arriscado apostar todas as fichas da carreira apenas no trabalho formal. Todos devem ter um plano B”, diz Rafael.

O JEITO DE FAZER CARREIRA VAI MUDAR?

Existem vários tipos de carreira possíveis hoje, mas a trajetória mais tradicional — de entrar numa companhia e ir crescendo aos poucos, ano a ano — parece estar em xeque. Com a crise da covid-19, ficou claro para muitos que não se pode jogar todas as fichas na estabilidade da empresa em que se trabalha. “Está ficando menos confortável e seguro depositar toda a confiança em apenas um empregador. E a pandemia deixou isso ainda mais claro com o volume de demissões”, diz Leandro Herrera, fundador da Tera, escola que desenvolve habilidades digitais. Rafael Souto, CEO) da consultoria Produtive, complementa: “Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, a capacidade de o indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, os profissionais terão de encontrar outras alternativas”.

Por isso, surge um movimento de pessoas buscando, por necessidade, a mescla entre o modelo CLT e o de freelancer, o que é legal, desde que o profissional preste atenção em algumas questões. “A lei só proíbe ter mais de um trabalho se a atividade concorrer com a da empresa CLT ou se atrapalhar o andamento das tarefas”, diz Flávio, da Faculdade de Direito da USP. Em contrapartida, esse movimento pode gerar uma carga excessiva de trabalho, aumentando o risco de problemas de saúde física e mental.

Quando falamos de ascensão na carreira, um tema que começa a ser debatido é o da mobilidade. Antes da pandemia, era comum que uma das exigências para a sucessão fosse a disponibilidade de mudança de cidade. “Hoje, as companhias se questionam se preciso transferir o funcionário ou se a empresa pode ir até ele”, diz Rafael. O mesmo vale para as expatriações. Apesar de ainda ser cedo para afirmar, é possível que as transferências entre países diminuam ou passem a ser virtuais — já que as nações deverão ter protocolos mais rígidos para a entrada de estrangeiros. Na prática, a nova carreira internacional seria formada por reuniões e contatos mediados pela tecnologia. “Isso vai gerar menos benefícios para o profissional, que não terá a mesma imersão em uma cultura diferente, mas poderá aumentar a chance de haver mais pessoas de diversos países na empresa”, afirma Björn Hagemann, sócio da consultoria McKinsey.

Leia a matéria na íntegra, no site ou aplicativo da revista Você S/A.

Produtive amplia sua representatividade nacional em outros estados

A Produtive aumentou sua representatividade nacional nas cidades de Belo Horizonte, Curitiba e Rio de Janeiro.

A empresa, que foi fundada em 1995 em Porto Alegre e desde 2010 atua também no mercado de São Paulo, já atendia clientes de todas as regiões do país e brasileiros que moram no exterior e querem voltar a procurar oportunidades no mercado nacional.

Rafael Souto, Fundador e CEO da Produtive, explica que o movimento já estava sendo estudado há alguns meses por causa de um aumento de demanda que a empresa recebia de profissionais da região e que agora se tornou mais intensa com a necessidade crescente de recolocação de executivos locais.

“Além de serem regiões economicamente importantes, essa ampliação é focada nas peculiaridades desses mercados, algo que para os nossos clientes será ainda mais benéfico em seus projetos de transição de carreira”, afirma ele.

A expectativa é que os profissionais que procurem por outplacement e gestão de carreira estejam mais próximos de uma oferta de serviço diferenciada. “A Produtive sempre foi pioneira em inovar seus serviços de recolocação e gestão de carreira, criando estratégias inspiradas em novos conceitos de trabalho para aumentar a conectividade a tudo que possa beneficiar o profissional em seu processo de movimentação”, explica Souto.

Lançado em 2018, a Produtive oferece aos seus clientes o HUB de Conexões, uma plataforma colaborativa que possui uma série de recursos possibilitando ao profissional a construção de uma relação de longo prazo com uma rede rica e potente.

Qual a melhor estratégia de busca de emprego em tempos de isolamento

Com as recomendações de isolamento social, a busca de emprego tornou-se totalmente digital, mas as principais premissas da transição de carreira continuam as mesmas. No novo vídeo para o site da Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o assunto e explica o que muda na estratégia de recolocação profissional com a pandemia do novo Coronavírus. Confira!

A forma de buscar trabalho mudou com a pandemia de coronavírus.  Com as recomendações de isolamento social, a ação de busca de emprego volta-se totalmente para a interação virtual, mas a base da recolocação em uma transição de carreira não sofreu alteração.

A base de uma transição de carreira bem-sucedida é o planejamento que continua tendo as mesmas premissas, segundo Rafael Souto, fundador e CEO da Produtive. Uma delas é o autoconhecimento. Em quais setores da economia você é mais competitivo? Quais são as suas fortalezas? Qual o seu diferencial como profissional?

“Nenhuma empresa contrata alguém para resolver o problema de quem está desempregado. A empresa contrata alguém porque ela tem um problema de negócio para resolver”, diz Rafael.  Antes de sair em busca de uma oportunidade, é bom em ter clareza sobre seus objetivos profissionais e diferenciais de mercado.

O segundo ponto a ser observado é a estratégia de networking. É preciso se adaptar à nova dinâmica de relacionamento em um momento de isolamento social. Confira, neste vídeo, o que o que especialista recomenda para aumentar as chances de conquistar emprego mais rápido.

O efeito Dunning-Kruger nunca foi tão evidente

De repente, todos viramos especialistas em determinados temas dos quais não temos elevado conhecimento sobre os mesmos, e isso também se aplica ao mundo corporativo. Quando presente na alta gestão das companhias, e até mesmo de um país, os estragos podem ser grandes. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, explora esse tema e afirma que a estratégia da constante atualização e aprendizagem é mais válida do que nunca.

A superioridade ilusória está em alta. O mundo foi chacoalhado por um novo vírus e, como é um tema desconhecido pela maioria das pessoa, todos viramos especialistas em controle epidemiológico e protocolo médico. Esse efeito, que uma pessoa ignorante em um tema se considera mais especializada do que estudiosos no assunto, foi explicado em 1999 por David Dunning e Justin Kruger da Universidade Cornell (EUA).

Eles avaliaram diversos comportamentos humanos e validaram um modelo que esclarece porque pessoas que pouco conhecem sobre determinado assunto, quando fazem uma autoavaliação, podem se considerar mais sábias do que de fato são. Em resumo, aquele que pouco conhece sobre um tema não tem a dimensão ampla e o comparativo com quem é especialista no assunto. A confiança elevada viria justamente pela falta de conhecimento do que seria um nível elevado de sabedoria numa determinada matéria.

Os estudos de Dunning e Kruger incluíram iniciantes no jogo de xadrez que achavam que poderiam ganhar um campeonato com poucas aulas. Eles desconheciam o nível técnico de um enxadrista campeão. Os estudos demonstraram que o efeito de superioridade ilusória cria distorções na vida dos indivíduos e organizações. E, se presente na alta gestão de uma empresa ou de um país, os estragos podem ser devastadores. No mundo empresarial, a superioridade ilusória é vista com frequência em entrevistas de emprego, tomada de decisões e reuniões. Aqueles que menos sabem sobre o tema, muitas vezes gostam de opinar e simplificam conteúdos. Replicam informações sem medir com profundidade o impacto no outro campo.

Outro exemplo prático desse efeito está nos movimentos de executivos em transição de carreira quando acreditam que podem trabalhar em qualquer área. Usam um velho jargão dizendo que a gestão se aplica a qualquer atividade. Na prática, as empresas contratam, para a maioria das posições, profissionais especializados. Existe pouco espaço para movimentos em áreas muito distintas. Isso ocorre por causa da hiperespecialização das carreiras, descrita pelo professor do MIT, Thomas Malone.

As companhias querem pessoas que tragam resultados rápidos. No máximo, consideram movimentos em áreas próximas e com conexões bem estabelecidas. No entanto, profissionais com superioridade ilusória se desgastam buscando transições longe de seu foco e procurando culpados pelo seu insucesso. O drama do efeito Dunning-Kruger ocorre também num pilar estratégico da carreira: a reputação. A imagem de um profissional é um ativo fundamental para a carreira. A falta de noção sobre si mesmo eleva o risco de exposição e pode ser um desastre na profissão.

Um antídoto para a superioridade ilusória é a busca por “feedback”. Esse potente instrumento é um calibrador para que uma pessoa possa formar seu mosaico de percepções e evitar a superioridade ilusória. Alguém que busca feedback constante vai ajustando sua percepção e buscando se desenvolver. A imprevisibilidade é o mantra desse início de milênio. Para lidar com as transformações, teremos de seguir Sócrates em seus sábios ensinamentos: “Só sei que nada sei”. A estratégia de permanente atualização e aprendizagem para a vida toda está mais válida do que nunca. A humildade para buscar informações, mostrar vulnerabilidade e cooperar será o caminho para prosperar em tempos de mudanças aceleradas.

Desafios da liderança em cenário de crise

Em um cenário de estresse devido aos efeitos da crise da covid-19 e a incertezas quanto ao futuro, contar com o engajamento dos colaboradores será fundamental para a trajetória de recuperação das empresas. Leia a reportagem e ouça o podcast da revista CNT, que conta com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto. Ele fala sobre as melhores estratégias para o corpo diretivo e de liderança das empresas nessa condução:

A imprevisibilidade sobre o futuro do Brasil e do mundo permeia o atual cenário de empresas dos mais variados segmentos que, para sobreviverem aos impactos econômicos e sociais provocados pela pandemia do novo coronavírus, se desdobram na busca por soluções oportunas e acertadas.

O fato é que as boas decisões devem ser baseadas em um conjunto de informações precisas, mas o atual momento não as oferece tão facilmente frente às incertezas que cercam os rumos da pandemia. Neste momento, um dos grandes desafios das lideranças do mundo empresarial é lidar com uma série de fatores sobre os quais não existe controle, mas que podem ter um impacto sem precedentes nas corporações.

Para o CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Rafael Souto, essa crise tem uma configuração diferente, porque mexeu com as relações de trabalho ao transformar muito rapidamente toda a cadeia de consumo e o movimento da sociedade. Nesse contexto, as lideranças das empresas precisarão engajar suas equipes de forma a envolvê-las na busca conjunta de alternativas e novas soluções. Para isso, elas precisam se comunicar de forma clara, ágil e frequente, inclusive sobre a imprevisibilidade do futuro. “Muitos líderes ficaram atordoados com a crise e se retiraram da comunicação com seus times, seja porque não estavam no mesmo ambiente físico, seja por insegurança. Mas eles precisam dar o tom do que esperam dos colaboradores”, defende.

A comunicação e a saúde mental 

Toda a insegurança gerada pela pandemia tende a reverberar, de forma negativa, no emocional dos colaboradores, o que impacta diretamente a produtividade, o engajamento e a resiliência da equipe. Esse é um entendimento comum entre especialistas de Recursos Humanos, como a psicóloga organizacional Edwiges Parra. Para ela, os líderes e os profissionais que atuam na gestão de pessoas devem traçar estratégias, ancoradas em comunicações ágeis, constantes e transparentes, de modo que os colaboradores percebam que estão sendo cuidados, mesmo em um cenário difícil como o atual.

Segundo ela, é natural que as pessoas se sintam ansiosas e preocupadas por quererem respostas e, nesse contexto, as lideranças precisam deixar claro que elas virão na medida em que os elementos e as variáveis forem se apresentando. “As pessoas ficam inquietas quando têm que lidar com expectativas porque não têm informações. Isso contribui para elevar os níveis de ansiedade e estresse”, afirma Edwiges, que considera que ignorar essa vulnerabilidade é um erro. “Os líderes devem trazer o lado humano para as relações e buscar proximidade com a equipe. E a equipe deve entender que o líder não é indiferente e sofre, também, as influências da situação”, explica ela ao ressaltar a importância de cuidar da saúde mental de todos os profissionais da empresa, sem distinção de cargo e hierarquia.

Recentemente, a OMS (Organização Mundial da Saúde) divulgou um guia a respeito de cuidados sobre a saúde mental durante a pandemia. São orientações para lidar com as consequências psicológicas da covid-19, que vêm gerando estresse por motivos diversos, como o temor pela contaminação, as incertezas das mudanças, o isolamento social e o medo do desemprego. Um dos públicos-alvo abordados na publicação são os líderes de equipes.

O outro lado da crise

Embora a crise tenha deixado todos mais vulneráveis, ela cria condições para que nos tornemos mais adaptáveis e capazes de superar outras situações adversas, afirmam os especialistas em comportamento humano. “A capacidade de fluir em um terreno de imprevisibilidade, com boas entregas, sendo o dono da gestão da própria vida e da carreira. Esse é o tema central do ‘novo mundo’ do trabalho”, afirma Rafael Souto, da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado.

Diversos segmentos do mundo corporativo já percebam os impactos negativos da crise: redução da demanda e da produtividade, paralisações de serviços, comprometimento da capacidade de pagamento, demissões. No entanto, ainda é precipitado medir, de forma precisa, os impactos reais. Contudo, Souto aposta que, quando a pandemia arrefecer, o emprego nunca mais será o mesmo, e as lideranças terão o desafio de reorganizar seus modelos de trabalho. “Estamos todos demitidos dos modelos tradicionais de trabalho e teremos que nos reinventar”.

Nesse cenário, o mundo corporativo precisará revisar seus paradigmas de trabalho e encontrar alternativas, como o home office, que não é nenhuma novidade, mas que passou a ser “um exercício interessante para muitas empresas”, explica Souto. Outras alternativas, segundo ele, são a possibilidade de trabalhos mais flexíveis e a revisão de níveis hierárquicos.

PODCAST: clique aqui para ouvir a conversa com Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões, na íntegra

 

Por que o vírus exigirá líderes com um modelo mental mais moderno

Neste momento em que equipes estão sendo desafiadas a trabalhar numa situação incomum e imprevisível, surge a necessidade de um modelo de liderança capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos. Em seu novo artigo para a VOCÊ S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre este tema, indicando estratégias para a liderança ser mais efetiva e com modelo mental mais moderno.

Chefes que coordenam os times baseados em hierarquia rígida, comando e controle, terão de repensar modus operandi no contexto pós-pandemia

Não é de hoje que discutimos a transformação dos modelos de gestão para lidar com a rápida evolução dos negócios e do trabalho contemporâneo. E a pandemia de coronavírus é um acelerador dramático dessas mudanças.

Os já fragilizados modelos de liderança baseados em hierarquia rígida, comando e controle, por exemplo, foram postos em cheque. O mesmo acontece com a dificuldade de chefes falarem com times sobre carreira. Delegar essas conversas difíceis para a área de recursos humanos é uma atitude que ficará no passado.

Neste momento em que diversas equipes estão em home office, sendo desafiadas a trabalhar numa situação atípica e bastante imprevisível, surge a necessidade urgente de um modelo capaz de engajar e desenvolver pessoas no caos.

Certa vez, eu estive em um almoço com o guru de negócios Ram Charan conversando sobre os desafios de gestão. Num tom incisivo, o indiano e mentor de muitos CEOs importantes indagou: “Quer saber se um executivo é mesmo orientado a pessoas?”. Fiquei atento e logo veio a resposta: “Basta olhar a agenda da próxima semana”. E ele prosseguiu: “Veja quanto de tempo ele investe em conversar sobre os funcionários, ou se o seu foco está somente nos processos e nas metas”.

Esse célebre professor de Harvard resumiu em uma fala o que hoje entendemos como o novo jeito de pensar sobre carreira e trabalho. A vida profissional não se resume aos seus papéis no trabalho atual. Essa ideia, chamada de “life design”, ganhou força nos últimos anos quando diversos estudiosos do tema consolidaram essas reflexões, entre eles o expoente professor Mark Savickas, da Universidade de Kent, nos Estados Unidos.

Considerando que a vida no trabalho abarca vários aspectos, o líder precisa integrar na sua avaliação a saúde física, o equilíbrio emocional, o contexto familiar e os interesses futuros de cada funcionário. Ou seja, fazer gestão de pessoas significa conversar sobre carreira, vida pessoal, sonhos e expectativas.

Num contexto de pandemia não podemos isolar os aspectos pessoais. O engajamento se dá quando a liderança compreende os aspectos de vida dos indivíduos e consegue dar apoio para o seu desenvolvimento. E isso não significa abrir mão das metas e rotinas operacionais, mas sim incluir conversas mais amplas sobre a vida do indivíduo.

Tenho falado constantemente sobre a importância da confiança como moeda organizacional. É o combustível do novo mundo do trabalho. Se a liderança estabelece uma relação com vínculo e confiança, conseguirá melhores resultados. Não à toa, um estudo recente da consultoria Gartner mostrou que 88% dos entrevistados não se sentem confortáveis para revelar suas intenções sobre carreira ou compartilhar dificuldades com seus gestores. O medo e a falta de transparência ainda são preponderantes, embora o discurso corporativo e os valores fixados na parede dos escritórios explorem a retórica da transparência e da comunicação aberta.

O que pode sair errado?

A pandemia da covid-19 encontrou a maioria dos executivos e empresas despreparados e descobriram a importância de profissionais da Área de Risco para ajudar a lidar com esta crise de forma estratégica. Na nova edição da Você S/A, o CEO da Produtive, Rafael Souto, é entrevistado e comenta sobre a ressignificação desta função.

No Brasil, 90% dos executivos não estavam preparados para lidar com a crise do coronavírus — e isso mostra a importância do gerente de riscos, profissional estratégico para as companhias.

Antes de 2020, cogitar uma pandemia tão drástica quanto a da covid-19 só seria admissível em filmes apocalípticos. Prova disso é o resultado da pesquisa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que mostrou que 90% dos executivos de 205 companhias nacionais não estavam preparados para lidar com crises desse porte — e nem as próprias empresas estavam prontas. E, somente agora, as empresas perceberam a importância da área de risco e seus profissionais. “Nos últimos anos temos visto como a vulnerabilidade das empresas aumentou. São casos de vazamento de dados, marcas sujeitas aos tribunais das redes sociais, pressões socioambientais — todos fatores que afetam financeiramente as companhias e que cabem ao gerente de risco avaliar”, diz Rafael Souto, fundador e CEO da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

A área de riscos é comumente trilhada por profissionais de administração, engenharia financeira e ciências contábeis. Rafael Souto dá a dica: “A estratégia é estudar os temas e as normativas legais. É uma profissão que exige muito conhecimento técnico”.


Leia a matéria completa no site da Você S/A: https://vocesa.abril.com.br ou no A
pp “Você S/A”, disponível para download na App Store e Play Store.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Executivos demitidos por conta da covid-19 buscam recolocação

Por um lado, alguns setores estão contratando e abrindo novas oportunidades de trabalho, e no outro lado, há segmentos que estão sendo muito prejudicados com a crise. Nesses mercado alguns executivos foram obrigados a procurarem por recolocação. O CEO da Produtive, Rafael Souto, é entrevistado pelo Valor Econômico e fala sobre o mercado de trabalho e as estratégias de recolocação para este momento delicado.

Profissionais migram para setores mais estáveis, aceitam trocar de cargo e até reduzir salários.

Abril foi o último mês de Beatriz Oliveira, 37 anos, como diretora geral para a América Latina da Eventbrite, plataforma de organização de eventos. Presente em mais de 100 países, o grupo chegou a realizar 3,9 milhões de promoções em 2018. No Brasil, acaba de demitir seus 40 funcionários.

“Com a pandemia, o setor parou”, explica a executiva, que estava na companhia há dois anos, depois de atuar em corporações como Oracle e IBM. Agora, desempregada, começa a planejar a volta ao mercado. “Se puder escolher, continuo no ramo das startups, mais abertas a novos perfis profissionais e com modelos de gestão colaborativos”. Em uma semana, ela foi sondada por quatro empresas e três headhunters.

A ex-diretora faz parte de um contingente de profissionais que, diante dos desdobramentos da covid-19, se viram sem trabalho, tiveram de migrar para setores mais estáveis da economia, trocar de cargo ou aceitar reduções de salários. Em poucos dias, muitos foram obrigados a acionar um “plano B” diante de cenários inéditos de empregabilidade.

Somente no segmento de Beatriz, de marketing e gerenciamento de eventos, estima-se que milhares de empregos diretos e indiretos já foram impactados pela necessidade de isolamento social. Um estudo da Associação de Marketing Promocional (Ampro) realizado com 37 agências do setor entre 30 de março e 6 de abril indica que 27% delas enfrentavam o cancelamento de atividades. Entre as que planejavam fazer cortes, 35,3% afirmaram que a redução será de até 25% do quadro, 14,7% podem desligar até 50% e 5,9% pensam em dispensar mais da metade das equipes.

Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria especializada em recolocação de executivos, afirma que ainda é cedo para mensurar o efeito completo da crise no mercado de trabalho, mas os primeiros sinais de transformação já aparecem. “Estamos em uma primeira onda de mudanças”, diz. Entre os clientes que procuram os serviços da consultoria, houve um aumento de 20% no volume de profissionais demitidos, ante o período pré-pandemia, e de 15% na quantidade de empregados em setores impactados, como turismo e varejo, que querem orientações sobre o futuro de suas carreiras.

A pressa para identificar logo uma nova opção de trabalho não é injustificada. Um levantamento da Produtive com 100 empresas de médio e grande porte indica que 40% delas já aplicaram redução de jornada e de salário por conta dos desdobramentos da covid-19. Na visão de Souto, mesmo com a gravidade do cenário econômico, é preciso algum planejamento para não prejudicar o histórico de carreira desenhado pelos profissionais.

“São caminhos que não podem ser alcançados com apenas um passo”, diz. Muitas vezes é necessário ingressar em uma empresa por conta de competências do currículo e, em uma segunda recolocação, buscar a posição realmente desejada. “É o que chamamos de estratégia em dois movimentos, para viabilizar um projeto de mudança.” Souto lembra que profissionais experientes têm mais condições de emplacar novos planos agora, até sem um crachá no pescoço. “Consultoria e empreendedorismo entram nesse contexto”, avisa.

É o caso de Fernando Augusto da Silva, 35 anos, demitido recentemente de uma multinacional do setor automotivo. Gerente de serviços, liderava uma equipe de 50 pessoas e era responsável por atividades que envolviam faturamento e produção. “Devido à covid-19, a direção teve de fazer redução abrupta de despesas”, diz o executivo, que tinha 14 anos de empresa. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), a paralisação do comércio e fábricas na segunda quinzena de março já resultou em uma queda de quase 90% nas atividades do setor.

Em casa, Silva atualiza leituras sobre empreendedorismo e acompanha lives de economistas e CEOs. Também já procurou uma consultoria de recolocação de carreira. “Quero me adaptar o mais rápido possível a esse novo ‘normal’ do mercado”, diz o executivo, dono de um diploma de MBA em gestão comercial. O principal interesse agora é empreender, diz. Uma das ideias é atuar com consultoria na área automotiva. “Mas também posso mudar totalmente de setor.”

Na SumUp, fintech de máquinas de cartão para micro e pequenos negócios, especialmente atingidos pelo isolamento social, a dança de cadeiras começou na segunda metade de março. O objetivo é realocar funcionários de diferentes áreas para projetos vitais ao negócio, explica Paula Fonseca, 33. A executiva deixou a chefia de aquisições de talentos e assumiu a gerência sênior para projetos de finanças.

A área é um dos principais pilares do plano de resposta da SumUp à crise causada pelo coronavírus, diz. “Queremos que os clientes consigam receber de uma só vez as vendas que fazem no crédito parcelado”, explica. “Para muitos, é uma questão de sobrevivência.”

De acordo com a gerente, há dois anos na companhia, o time de finanças tinha estrutura técnica para tocar o projeto, mas faltava alguém que alinhasse estratégias. A SumUp conta com dois mil funcionários e operações em 31 países – 900 estão no Brasil. “Topei o desafio porque poderia exercitar habilidades de negociação e de resolução de problemas.”

A experiência no novo departamento está rendendo aprendizados, assegura. “Se e quando eu regressar para a área de recrutamento, voltarei com outra mentalidade”, diz Paula. “Entendi que a carreira não precisa evoluir de forma linear.”

É preciso negociar antes de ingressar no novo emprego

Dependendo da área e da situação, especialistas recomendam não aceitar uma redução salarial tão drástica para retornar ao mercado.

Mesmo em tempos de depressão no mercado de trabalho, é possível negociar com a chefia antes de assumir um cargo menor, mudar de área ou ingressar em uma nova empresa. O temor de desemprego subiu, principalmente em segmentos relacionados a turismo, varejo e aviação. Por outro lado, setores como infraestrutura, agronegócio, ecommerce e saúde podem ser novos destinos para quem foi desligado.

Na opinião de Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, o salário é um componente de peso, mas não o único a ser levado em conta ao aceitar uma proposta. “Deve-se analisar a reputação do empregador”, diz. “Conversar com pessoas que conhecem a organização e avaliar seu contexto atual de mercado é essencial.”

Marcelo Ferrari, diretor de negócios da Mercer, não recomenda, a princípio, uma mudança de carreira durante a crise da covid-19. Ele diz que só vale a pena se o executivo estiver correndo risco de demissão em uma empresa afetada pela diminuição da atividade econômica. Mesmo assim, explica, ele deverá escolher um setor que não está sofrendo com os reveses da pandemia, como o de alimentos, o farmacêutico e de tecnologia.

“O ‘plano A’ hoje é preservar o emprego, mesmo com redução de remuneração, mostrando competências como orientação para resultados e capacidade de adaptação”, diz. “Não aconselho ninguém a abrir um negócio, a não ser que seja algum serviço absolutamente necessário no momento.”

Ferrari lembra que executivos considerados de alto desempenho geralmente sobrevivem a ciclos duros de recessão porque são cruciais para ajudar as companhias a vencerem dificuldades com rapidez. “As empresas também precisam estabelecer mecanismos para reter esses talentos e evitar perdê-los para companhias menos afetadas pelos problemas da covid-19.”

Na XP Inc., da área de investimentos, o plano é abrir, pelo menos, 600 novas posições este ano. O objetivo é chegar ao final de 2020 com 3,1 mil funcionários, um crescimento de 25% em relação ao quadro de 2,5 mil funcionários. A companhia busca currículos para as áreas de atendimento ao cliente e tecnologia, com salários entre R$ 5 mil e R$ 20 mil.

De acordo com Camila Marchi, líder de sourcing da XP Inc., na primeira quinzena de abril foram contratadas 102 pessoas, a maioria em processos de seleção em andamento antes do agravamento da pandemia. A faixa etária média do grupo é de 31 anos. Pelo menos dois recém-admitidos foram dispensados dos antigos empregadores por decorrência da crise, diz. “O importante é estarmos preparados para retomar os negócios quando a crise passar.”

Na visão de Ferrari, da Mercer, o valor de um executivo se mostra em momentos difíceis. “Quem conseguir provar capacidade de trabalho e liderança será valorizado e poderá ter a carreira alavancada depois da pandemia.”