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Construindo uma carreira genuína e inteligente

As mudanças aceleradas nos negócios determinadas pela transformação digital impactam todas as carreiras. O ano de 2020 é autoexplicativo quando falamos da necessidade de se transformar e se adaptar. Nesse contexto desafiador em que todos precisamos olhar para nossa capacidade de gerar trabalho e renda, o conceito de carreira inteligente pode ser decisivo para organizar uma estratégia que ultrapasse as tempestades do mercado.

A ideia de carreira inteligente foi desenvolvida pelos professores Michael B. Arthur, Priscilla H. Claman e Robert J. DeFillippi e é composta por três questões essenciais: “por que”, “como”, e “para quem”. O “por que” é uma reflexão fundamental e que embasa a jornada na construção da carreira. Quanto mais habilitado estivermos no autoconhecimento e conscientes do estilo de vida que queremos, mais possibilidades de criar uma carreira com realização e sentido.

Como cita a professora Morra Aarons-Mele, a pior carreira é aquela construída para imitar alguém, seguindo um caminho construído por outro. Ela se esvazia pela ausência de sentido. A carreira é mais abrangente do que vida do trabalho, constitui um conjunto de papeis na vida. Isso exige uma reflexão permanente e ampla sobre os papéis que temos e como queremos desenvolvê-los. A provocação do “por que” pode ser libertadora. A ideia da carreira linear fez parte da forma de encarar o trabalho por mais de 100 anos. O conceito de sucesso ligado à hierarquia e de progressão está enraizado na sociedade.

Atualmente, sabemos os impactos nocivos desse caminho único em direção ao topo: hordas de pessoas infelizes e frustradas com seu estilo de vida ou fazendo atividades que não gostariam para sustentar uma posição hierárquica. A verdadeira noção de carreira inteligente começa pela genuína constatação dos elementos que geram satisfação e que se conectam com os papéis que de fato queremos exercer.

A segunda reflexão é o “como”, que é uma constante análise de possibilidades e autorreflexão, avaliação de cenários e construção de planos. Nas empresas, o cansado e famoso PDI (plano de desenvolvimento individual) seria o repositório para incluir as estratégias de carreira. Infelizmente, na maioria das organizações esse documento é visto como um fardo empurrado pelo RH. A reorganização do mundo do trabalho não permite mais que as empresas ofereçam um plano de carreira como acontecia no século XX. Cada indivíduo é o responsável pela organização de sua carreira.

O “como” inclui uma análise de temas de desenvolvimento e escolha de caminhos para aprimorar a competitividade. A capacidade de acolher “feedbacks” e buscar de forma ativa informações para composição do caminho é um ato de protagonismo. Por fim, a reflexão “para quem”. A análise de com quem eu escolho trabalhar faz parte da carreira inteligente. Refere-se alinhamento de valores, o estilo da empresa e conexão com a cultura da organização. A crença na instituição determina muito da energia e do sentido que se pode atribuir ao trabalho. A reavaliação desse aspecto pode determinar o final de ciclos. E cabe ao protagonista medir o quanto se sente conectado com os valores e o caminho da organização.

Isso ultrapassa eventuais desentendimentos ou problemas numa área. Onde escolhemos amarrar o nosso cavalo diz muito sobre o que somos e o que queremos de nossa trajetória profissional. O protagonista está atento aos seus ativos intelectuais e de forma consciente planeja e gerencia seu desenho de vida. Cabe ao indivíduo construir o percurso. Esta é a chave para lidar com as turbulências e buscar realização.

Excesso de exigências compromete a diversidade

A pauta da diversidade e inclusão ganhou espaço nos últimos anos, porém as empresas continuam exigindo um currículo e habilidades extraordinários, enquanto os profissionais se frustram pela dificuldade de se encaixarem em parâmetros tão irreais. Com uma das maiores crises globais de todos os tempos e o desemprego estrutural cada vez mais presente, essas exigências dificultam ainda mais o retorno ao mercado de trabalho. O novo artigo para o Valor Econômico S/A de Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essa desconexão.

Em resposta a uma demanda crescente, CEOs vêm se comprometendo com uma agenda para reduzir desigualdades e favorecer a inclusão nas empresas. A pauta da diversidade ganhou espaço nos últimos anos, gerando ampla discussão sobre a necessidade de fazer ações objetivas que favoreçam a construção de um ambiente corporativo mais inclusivo e diverso.

Porém, uma das pautas ainda pouco debatidas são as demasiadas exigências para contratações de profissionais. Os intermináveis processos seletivos na luta pelo melhor entre os melhores candidatos.

Em um paradoxo difícil de compreender é o fato de termos milhões de desempregados em busca de vagas e um contingente significativo de empresas que não consegue preencher suas posições em aberto. O desemprego estrutural parece cada vez mais presente. De um lado, um grupo enorme de pessoas deixadas de lado pelo sistema e, de outro, um contingente expressivo de vagas que não podem ser preenchidas porque carregam um pacote de exigências extraordinárias, gerando uma enorme limitação para os possíveis candidatos.

Alguns setores vivem a chamada guerra de talentos, enquanto uma parcela importante das pessoas assiste ao jogo tentando conseguir acesso ao mercado. Essa desconexão entre as exigências nos processos seletivos e as pessoas disponíveis está cada vez maior. O avanço das vagas no setor de tecnologia ampliou esse abismo. As chamadas posições hiperespecializadas são cada vez mais comuns e trazem com elas um conjunto de requisitos sofisticados, como formação acadêmica em instituições consideradas de primeira linha, inglês fluente e conhecimentos técnicos específicos.

Algumas empresas, como Itaú e Google, revisaram suas políticas de contratações flexibilizando formação acadêmica e idiomas para posições iniciais numa tentativa de reduzir essa disparidade e favorecer a diversidade. Mas essa ação ainda é pouca mediante o problema. A busca pela diversidade e inclusão socioeconômica é uma batalha justa e por si já seria uma causa nobre para se mudar a forma de contratar. Mas, além dela existe o erro de presumir que o currículo é a melhor forma de contratar. A experiência pretérita é apenas uma parte no mosaico na contratação de pessoas. Potencial de aprendizagem, alinhamento cultural e capacidade de se adaptar são exemplos pouco captados pelos algoritmos de contratação e pelas intermináveis listas de pré-requisitos.

Um recente estudo global publicado pelos pesquisadores James Bessen e Erich Denk, da Universidade de Boston, nos EUA, mostrou que mais de 45% dos pré-requisitos solicitados não eram conhecimentos que, de fato, seriam aplicados pelo profissional contratado. Em outras palavras, quase metade do que foi solicitado era desnecessário. Fazem parte de uma lógica pré-determinada de itens que a empresa define na descrição de uma vaga apenas para subir a régua da seleção.

A lógica que vale é “se tiver, melhor”. E nesse sentido, uma série de exigências fazem parte de uma perfumaria no processo seletivo. O efeito colateral é grave porque amplia desigualdades, dificulta a seleção e afasta potenciais que não preenchem a lista de desejos, além de frustrar o (a) escolhido (a) com o desalinhamento entre o que era solicitado e o que de fato será realizado na nova função.

Vivemos uma das crises globais mais graves da história e o desafio de reduzir desigualdades e favorecer a inclusão é responsabilidade de todos. A contratação de pessoas precisa passar por uma revisão que evite requisitos excessivos e aposte mais no desenvolvimento de pessoas na empresa.

Como afirmam Besses e Erick, esse conjunto rígido é ruim para todos porque confunde o processo seletivo e traz danos para a construção de um ambiente mais diverso. E, para os amantes da meritocracia que acreditam que os melhores deveriam ser privilegiados sempre, convém lembrar que a alta performance costuma vir daqueles que mais se dedicam e lutam pela entrega de resultados e não necessariamente do melhor currículo.

Evento – Qual o custo de uma transição errada?

Já pensou qual é o verdadeiro custo de uma recolocação mal planejada? Muitos profissionais se movimentam de forma equivocada por receio de ficar muito tempo fora do mercado de trabalho, pela pressa e necessidade de uma rápida recolocação ou, até mesmo, visando apenas o aspecto financeiro e um cargo maior. O emprego e o salário são, sim, fatores importantes, mas a carreira vai muito além disso.

No dia 25/02, às 19h, o Diretor Executivo da Produtive e especialista em carreira, Fernando Vargas, vai dar dicas importantes para você acertar na recolocação, além de mostrar quais os impactos que um movimento mal planejado podem ter na carreira (e na vida) de um profissional. Entenda:

✅ Quando é a hora certa de se movimentar?
✅ Há como calcular o custo de uma recolocação errada?
✅ A importância do pilar financeiro para uma escolha de carreira assertiva.
✅ Tempo fora do mercado: O vilão das oportunidades desalinhadas.
✅ Quando vale a pena aceitar um cargo ou salário menor?
✅ Qual a diferença entre a Transição reativa e Transição proativa?

As vagas são limitadas, então, acesse o link e inscreva-se agora: https://bit.ly/3bv6EsN.

Quando: 25/02, às 19:00
Onde: online, via Meet

Não perca! Nos vemos lá!

O futuro do trabalho chegou mais cedo

O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades de carreira é a arma do trabalhador contemporâneo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, traz reflexões importantes sobre os principais desafios que os profissionais e organizações estão sujeitos no cenário atual e no futuro.

Em 2011 , os pesquisadores Jim Bright e Robert Pryor, construíram os conceitos da chamada Teoria do Caos nas Carreiras. Os elementos centrais das reflexões eram a imprevisibilidade, a não-linearidade e a complexidade. A construção da carreira e das relações de trabalho estava sujeita a um ambiente cada vez mais imprevisível e uma dinâmica que não seria mais linear como foi durante todo o século XX. O plano de carreira da empresa deixa de existir e o indivíduo precisa ir se ajustando às demandas e construir sua narrativa de carreira. Bryght e Pryor não poderiam ser tão precisos com o que iria acontecer na década que se iniciava e cujo ápice foi 2020.

Desde o início do século XXI, o mundo dos negócios já dava sinais de uma rápida transformação, principalmente impulsionada pela tecnologia. O conceito de felicidade no trabalho passava a integrar os demais papéis que os indivíduos têm na vida. O ano de 2020 foi um catalisador dessa transformação e representou um salto gigantesco na organização do trabalho. E as mudanças que agora sentimos são o início de uma nova era na forma como produzimos e entregamos conhecimento. Os ensaios sobre trabalho remoto se transformaram na nova realidade. Do ensaio, fomos ao palco principal em poucas semanas. Empresas que nunca permitiram o trabalho a distância foram forçadas a adotá-lo. Os sinais mostram que não retornaremos ao escritório na proporção pré-covid.

O trabalho em qualquer lugar passa a ser a nova ordem. Isso reformula os rituais de relacionamento, a dinâmica das áreas e a estrutura das empresas. Traz, também, desafios para a construção de cultura e uma nova configuração para gerir a experiência dos funcionários. Esse novo cenário impactará profundamente a estratégia de engajamento de talentos, uma vez que eles serão nômades com um arsenal de possibilidades. As pessoas poderão migrar de empresa com uma velocidade sem precedentes porque a distância física do escritório será irrelevante. Um jovem talentoso poderá trabalhar para uma empresa situada na avenida Faria Lima, em São Paulo, ou para um escritório em Londres, mesmo que more num sítio arborizado no interior do Brasil.

As novas tendências de consumo determinarão a rápida ascensão de empresas e o declínio das que não souberem aprender. O mesmo acontecerá com os profissionais que não se adaptarem às novas exigências. Estamos na era da trabalhabilidade, na qual cada indivíduo precisa cuidar de sua capacidade de gerar trabalho e renda. A chamada carreira inteligente formada pelo “por que”, “como” e “para quem” está no centro da estratégia de construção da trajetória profissional. O protagonismo para explorar de forma curiosa e ativa as possibilidades é arma do trabalhador contemporâneo.

Para os líderes, o desafio será o de reorganizar o modelo de comando e controle. A gestão terá de ser mais personalizada. Procurar investigar as demandas de cada indivíduo e equilibrar controle e diálogo. A gestão de performance precisará de conversas significativas e mais frequentes substituindo os obsoletos modelos de avaliação anual. Construir um ambiente com segurança psicológica será ainda mais estratégico para o engajamento e a produtividade.

E todos nós como sociedade teremos de lidar com o desemprego estrutural. Um grupo crescente de pessoas que não acompanhará essas mudanças ficará submerso nas ondas de demissões decorrentes não das crises econômicas, mas da escolha das empresas pela forma mais eficiente de operar, aproveitando a inteligência artificial e a máxima produtividade dos talentos.

As pessoas no centro do ROI

A pandemia vem exigindo das empresas um novo entendimento do retorno sobre os investimentos (ROI): agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas. Essa abordagem se concentra em capacitar os profissionais para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem para a Você RH e fala sobre o assunto.

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A abordagem humanizada do retorno sobre os investimentos se concentra em capacitar profissionais para o presente e o futuro, com menos gastos em demissões.

A forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa vêm se alterando drasticamente por causa da pandemia. Os motivos vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o Home Office, além da urgência em acelerar a transformação digital. Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas — e como a companhia investe nelas e as desenvolve — que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.

Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável.

Melhor para os negócios

Segundo o estudo Future-proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.

Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.

A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael.

Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. Os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.

Habilidade com números

Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada.

O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo. “É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.

Leia a reportagem completa no site, aplicativo e revista da Você RH.

As empresas perdem os seus empreendedores

A inovação é peça fundamental para uma empresa se manter atualizada, competitiva e se tornar bem-sucedida. Porém, não é somente de inovação tecnológica que falamos, mas de ideias, processos e projetos que surgem do intraempreendedorismo. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica que, para inovar, as companhias precisam criar sistemas mais fluidos e menos hierárquicos que permitam aos funcionários gerir suas ideias.

A acelerada transformação que todas as empresas estão imersas exige um novo perfil de profissional. Ou pelo menos, um grupo de pessoas. O ano de 2020 mostrou que a capacidade de inovar mais rápido e se adaptar a novas exigências do mercado é um fator de sobrevivência. Empresas mais ágeis e com capacidade de adaptação se destacaram. Para essa caminhada, é necessário o empreendedorismo corporativo: a habilidade de agir na companhia como se fosse o dono do negócio.

Também chamado de intraempreendedorismo, essa ideia surgiu no final dos anos de 1980. E ganhou força no século XXI com a necessidade de buscar soluções ágeis para as mudanças no mercado. Na prática não é algo fácil de realizar.

Construir uma cultura que permita-o é muito mais do que discursos simpáticos sobre inovação. Um dos casos mais emblemáticos de um empreendedor corporativo bloqueado pelas mazelas da organização é o engenheiro Steven Sasson, da Kodak. Ele criou a máquina digital.

Diante das barreiras internas, não conseguiu implementar seu projeto. A cultura recheada de bloqueios e escolhas que protegem mais a agenda de alguns executivos do que o melhor para o negócio fez com que a companhia sucumbisse. E esse drama está presente na maior parte das empresas.

A recente pesquisa feita pela consultoria global Gartner, com mais de 500 profissionais ao redor do mundo, mostrou que 78% dos entrevistados não se sentem encorajados pelos seus líderes a explorar novas possibilidades para suas carreiras e para o negócio. São abafados diariamente pela pesada agenda corporativa de seus chefes. Para quase 80% dos profissionais, a mensagem implícita é não arriscar. Ainda mais se os resultados de curto prazo estiverem ocorrendo.

O professor e chefe da área de estudos sobre empreendedorismo da Babson College, Andrew Corbett, escreveu um brilhante artigo em que relata os mitos do intraempreendedorismo. Na visão de Corbett não basta ter pessoas com perfil empreendedor para que a empresa possa inovar. Precisa criar mecanismos para que as mentes disruptivas não fiquem reféns de uma área ou líder.

Os estudos de Corbett mostram que as empresas possuem muitos profissionais similares ao engenheiro da Kodak. Pessoas que têm boas ideias e que não conseguem avançar, não sabem fazer o jogo corporativo e são esmagadas pelo sistema. O tenso equilíbrio entre o empreendedorismo e o ambiente corporativo leva a perda de talentos e de projetos inovadores. Não devemos pensar em empregos de inovação, mas em carreiras que permitam às pessoas contribuírem independentemente das suas áreas e agir de modo empreendedor.

A governança do processo de inovação precisa estar adiante do organograma tradicional – ser mais fluida e menos hierárquica. Para que o empreendedorismo aconteça, a organização precisa preparar a liderança e criar uma cultura de inovação disposta a comprometer recursos de todo o sistema. Uma estrutura com interfaces entre diferentes partes da empresa, que incorpore os processos, as ferramentas, as métricas e as recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a inovação incremental de produtos.

Os dados mostram que o dia a dia das empresas tende a fazer o empreendedor interno sucumbir. E provavelmente ele terá dois caminhos. Um é se acostumar com o sistema e parar de inovar. No melhor jargão corporativo isso significa estar “alinhado” como seu gestor. Ou optar pelo caminho da demissão e ir para o mercado. E, talvez, abrir uma startup promissora que, no futuro, tenha boas chances de ser adquirida pelo dinossauro que o expeliu.

Devo perguntar o salário em uma entrevista de emprego?

Para muitos profissionais, o salário de uma vaga é um dos fatores importantes, e até decisivos, na hora de uma entrevista de emprego. Em matéria para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o momento certo de questionar sobre o assunto ao recrutador e dá dica para sair da entrevista sem questões pendentes.

Taí uma dúvida cruel. Mas, sim, você deve perguntar o salário quando estiver em uma entrevista de emprego – só precisa saber o momento certo de abordar o assunto. O interesse pela remuneração e pelos benefícios que a vaga concede é natural, mas trazer o tema logo de cara nunca é bem-visto pelos recrutadores.

O mantra é: não chegue querendo saber o que a empresa tem a lhe oferecer. Primeiro fale do que você tem a oferecer para a empresa. “O recrutador sempre espera que o candidato tenha feito seu dever de casa, que é a pesquisa sobre a empresa, o negócio e a vaga”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de carreira.

Ou seja, o perigo não está em perguntar o salário, mas em focar nele e esquecer que, para ganhá-lo, você deve exercer uma atividade e desempenhá-la bem. Então a dica do Rafael é: espere o recrutador abordar o tema. Caso ele não o faça, sempre tem aquela pergunta final “você tem alguma dúvida?”.

Nessa hora o assunto de carreira já foi devidamente esmiuçado e a questão do salário ficou em segundo plano. Aí dá para, finalmente, fazer a pergunta que mais importava o tempo todo.

Paternalismo gera danos irreparáveis à carreira

A ideia de que o colaborador precisa ser guiado e protegido está profundamente consolidada no mundo do trabalho, e esta cultura pode impedir o seu protagonismo profissional e sua capacidade de inovar. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala em seu novo artigo para o Valor Econômico.

A cultura de paternalismo traz danos profundos às organizações. Em um mundo em rápida transformação, a capacidade de inovar e se adaptar são fundamentais. Em pesquisa publicada num artigo dos consultores Ronald Heifetz e Donald Laurie, os líderes ainda são incentivados a criar conforto, estabilidade e a dar respostas às suas equipes. Não estimulam protagonismo e a capacidade de inovar. Ao contrário, incentivam a cultura da submissão.

Soma-se a isso, a cultura do trabalho que se construiu com a lógica de que o trabalhador é a parte fraca da relação e precisa ser protegido. Na legislação  trabalhista brasileira – ultrapassada e caduca -, impera a premissa da hipossuficiência do trabalhador. A ideia de que o funcionário precisa ser guiado está profundamente consolidada no mundo do trabalho. Essa filosofia de paternalismo retira a possibilidade de construir uma cultura de inovação.

A filosofia do plano de carreira da empresa também faz parte desse sistema carregado de passividade – no qual o funcionário segue um projeto elaborado pela empresa. Esse sistema é peça de museu, mas ainda está na expectativa de muitos funcionários que delegam a gestão de sua trajetória. Quando encontram líderes acostumados com o modelo de comando e controle, temos a tempestade perfeita: de um lado, indivíduos passivos e esperando respostas para suas carreiras e, de outro, gestores sedentos por formarem replicantes do seu modelo.

Heifetz e Laurie defendem que o gestor contemporâneo precisa caminhar em outra direção. Para gerar desconforto, estimular as mudanças e dar segurança psicológica para que sua equipe possa arriscar, questionar processos e buscar inovação. Heifetz chama isso de desafio adaptativo. Significa adaptar comportamentos para a empresa prosperar em um ambiente de negócios mais competitivo. Nesse contexto, o paternalismo é fatal. Porque nele, as pessoas não querem sair da zona de conforto.

Um estudo global publicado por Kristen Jones e Eden King na Harvard Business Review cita que um grupo significativo de líderes tende a oferecer ajuda para sua equipe em temas que não deveriam, ao invés de questionar. Também relata o impacto negativo da ausência de feedbacks claros sobre pontos de desenvolvimento. O estudo mostra que muitos líderes fogem das dificuldades ou, simplesmente, não apontam os temas mais críticos. Esses comportamentos reforçam o paternalismo, reduzem a possibilidade de crescimento e limitam a criação de um ambiente de inovação.

O modelo proposto por Heifetz e Laurie, destaca os passos essenciais para estimular o protagonismo e impulsionar a transformação das empresas. O primeiro é identificar os desafios de adaptação da área. Depois provocar a reflexão do time e gerar questionamentos potentes sobre os impactos e a necessidade de mudança.

Também é fundamental administrar eventuais desgastes que a perda da zona de conforto pode trazer ao grupo. Dar segurança psicológica à equipe não significa dar respostas e, sim, garantir espaço para contribuição e autonomia. As ‘Vozes de baixo” precisam ser ouvidas e podem ser o caminho essencial para a transformação.

O indivíduo é o condutor da sua trajetória. Não existem caminhos de crescimento pré-definidos. O projeto deve ser construído por cada profissional, os diálogos devem ser baseados em desenvolvimento e não em cargos e salários.

Chegou o momento de redesenhar o trabalho

As inúmeras vulnerabilidades expostas pela pandemia do coronavirus mexeram com as estruturas organizacionais e modelos de trabalho. Manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam engajados e com alta performance é um desafio constante, porém ainda maior agora. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda o assunto e explora os três principais movimentos necessários para o redesenho do trabalho.

O turbulento ano de 2020 marcará nossa história. A pandemia transformou nossas vidas. Redimensionou nosso trabalho e nos apontou inúmeras questões que seguem sem resposta. Nossa vulnerabilidade ficou exposta. O sapiens, sentado em seu trono imperial com o ilusório domínio sobre o planeta, ficou chocado com a onda de caos e pânico que rapidamente assolou todos os países.

No mundo organizacional não foi diferente. Em poucos dias fomos jogados no trabalho em casa. O charmoso “home office” deixou de ser opção e passou a ser forma de atuação da maior parte dos profissionais. Com isso, muitas dúvidas surgiram. Entre as angústias corporativas, uma das mais significativas é sobre como manter a cultura e fazer com que os profissionais sigam conectados e com alta performance. Principalmente os mais talentosos.

Existem vários aspectos para determinar o engajamento das pessoas. O mais significativo é a possibilidade de o indivíduo realizar seu projeto de carreira na empresa. Desde o início da globalização há 30 anos, com o acirramento da competição entre as empresas, as estruturas estão enxutas e limitam o crescimento linear. Sufocam talentos e restringem o potencial de contribuição das pessoas.

O organograma tradicional está mais estreito. O plano de carreira é peça de museu e foi engolido pela imprevisibilidade dos negócios. Como, então, oferecer oportunidades e permitir que as pessoas cresçam?

A pandemia e seus impactos expuseram de forma gritante que as estruturas de trabalho cheiram a naftalina e precisam ser revistas. Para isso, três movimentos são fundamentais. O primeiro é reforçar o protagonismo das pessoas. Estimular autonomia, autoconhecimento, curiosidade e consideração de cenários para construir alternativas de carreira. Isso significa abrir canais para mapear os interesses e estimular um processo reflexivo honesto e livre.

O segundo passo é formar uma liderança disposta a dialogar. O líder contemporâneo não pode inferir o que é melhor para o funcionário. Precisa compreender pela ótica dos indivíduos os seus interesses de carreira e apoiá-los. O seu desafio não é formar um time de replicantes do seu modelo de carreira. Mas, sim, dar espaço para as pessoas fluírem na organização conforme seus objetivos. Nenhum líder pode frear o desenvolvimento de um profissional para garantir o sucesso de sua área. Ela precisa estar sempre preparada para buscar sucessores e administrar a saída de pessoas. Do contrário, a mensagem será contraditória e um forte convite para perder pessoas para outras empresas.

O terceiro elemento é a revisão das estruturas. O clássico organograma não representa mais o potencial de contribuição das pessoas. As organizações do século XXI precisam construir novas fórmulas de trabalho. As arquiteturas híbridas são a melhor resposta para dar movimento às carreiras. Permitir que o trabalho seja móvel e que as possibilidades de projetos e atividades possam ser exploradas. Essa estratégia é uma resposta inteligente aos problemas de negócios e uma forma de facilitar a circulação do conhecimento. Precisamos libertar as pessoas do organograma e dar espaços para novos movimentos. Empresas como Google, Amazon, Cisco, Dell, GE e BV já fazem isso.

A chamada carreira em nuvem, na qual as pessoas ocupam espaços em que podem contribuir independentemente do cargo que possuem no sistema linear, é uma resposta criativa para novos tempos. O momento em que vivemos pode ser inquietante e, por vezes, assustador, mas é um fantástico espaço para a transformação.