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Cortina de fumaça

O vício em cigarro deve ser considerado não só uma preocupação para a saúde, mas também um possível limitador na hora de ingressar em uma empresa. Além do fator financeiro, existe uma lógica de contratação em cada companhia e é uma obrigação considerar questões relacionadas ao vício e ao cargo que o candidato ocupará. Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive, participa da reportagem da Você RH e traz reflexões importante sobre o tema e as práticas antitabagistas dentro das empresas.

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Quais são os limites éticos em estabelecer práticas antitabagistas dentro da empresa?

A companhia de mudanças americana U-haul anunciou a suspensão da contratação de usuários de nicotina — seja ela em forma de cigarros, vapings, adesivos ou gomas de mascar. Com uma equipe de 30.000 trabalhadores por todo o país, a empresa é um dos maiores empregadores dos Estados Unidos que adotaram uma prática antitabagista desse porte. A restrição, que começou em fevereiro de 2020, se aplica aos novos contratados, dentro dos 21 estados norte-americanos que permitem a iniciativa legalmente — os funcionários efetivos mantêm seu emprego. E a U-haul não é a única a fazer isso no país. Em 2008, a Cleveland Clinic, rede de hospitais, começou a aplicar testes químicos em todos os candidatos a emprego: aqueles que apresentam traços de nicotina detectados pelos exames não são contratados.

Na terra da liberdade individual, essas práticas acenderam o alerta: quais são os limites da ética médica e trabalhista ao descartar os fumantes? A discussão é longa, mas uma das justificativas das empregadoras é a preocupação financeira. Uma pesquisa da Universidade de Ohio mostra que usuários de nicotina podem custar mais de 5.000 dólares anualmente para suas empregadoras. Entram na conta despesas com plano de saúde e absentismo, além de perdas financeiras por causa das pausas no expediente (mais recorrentes entre os fumantes do que entre os abstêmios).

E O BRASIL?

Assim como nos Estados Unidos, contratar fumantes também tem um custo para as empresas brasileiras. Segundo dados do Instituto Nacional do Câncer (Inca) e do Ministério da Saúde, divulgados em 2017, o Brasil tem prejuízo anual de 56,9 bilhões de reais com o tabagismo — 39,4 bilhões de reais são gastos com despesas médicas; e 17,5 bilhões, com custos indiretos ligados à perda de produtividade dos trabalhadores por incapacitação ou à morte prematura por doenças relacionadas.

Mas, diferentemente das normativas dos estados norte-americanos, em nossa lei, desconsiderar um fumante no processo seletivo é considerado discriminatório e sujeito a ações judiciais, segundo Pricila de Moura Lozano, advogada trabalhista da Gameiro Advogados. “A exclusão de candidatos por serem fumantes está sujeita a encargos judiciais, sim, desde que se prove que o motivo do corte foi esse”, diz. Jaqueline Scholz, médica assessora da Sociedade de Cardiologia do Estado de São Paulo, salienta que é um problema ético fazer exames para a identificação de nicotina e condenável discriminar o profissional por ser fumante. “O tabagismo é uma doença como qualquer outra. Não contratar um fumante é o mesmo que não contratar um hipertenso”, afirma.

Mesmo que não sejam pedidos exames prévios, o vício em cigarro pode, sim, impedir um candidato de entrar numa empresa. “Existe uma lógica de contratação em cada companhia, um perfil profissional que está relacionado ao cargo ocupado e à cultura da empregadora. Diante disso, o tabagismo pode ser um limitador”, diz Katia Ackermann, diretora executiva da Produtive, consultoria de gestão carreira e recolocação profissional de executivos. Mas a especialista aponta que, para algumas funções, é difícil contratar fumantes por causa das atividades exercidas. “No ambiente industrial, por exemplo, há cargos que ficam em confinamento por horas, sem poder se ausentar da posição. Um profissional fumante nesse posto estaria sujeito a abstinência e ansiedade por não poder fumar. Considerar tais questões também é uma obrigação na hora da contratação.”

RESTRIÇÕES MAIS RÍGIDAS

Desde que entrou em vigor em 2014, a Lei Antifumo proibiu que pessoas fumem em ambientes fechados públicos e privados — o que acabou com os famosos “fumódromos” dentro dos andares corporativos. Como não há indicação de que as companhias precisem criar espaços dedicados ao cigarro, cada empregador escolhe se os fumantes terão ou não local próprio para suas pausas.

“Com a lei antifumo, muitos trabalhadores tiveram que se adaptar a não fumar em locais fechados e outros tantos optaram por parar definitivamente, devido à limitação imposta”, diz Jaqueline. Talvez essa seja uma das explicações de por que o número de fumantes caiu 9% dentro das companhias, de acordo com levantamento feito pela RHMED, empresa de saúde e segurança no trabalho, com base nos resultados de 92.000 exames ocupacionais do Brasil entre janeiro de 2016 e junho de 2018.

As restrições acabam dificultando a vontade de satisfazer o vício. “As pessoas precisam encontrar espaços onde é possível fumar numa sociedade que está criando cada vez mais regras para o cigarro não estar presente. É um movimento que não parte apenas das empresas”, diz Katia, da Produtive. Mas, para a médica Jaqueline, a segregação não é a melhor forma de as companhias lidarem com o assunto. “É uma medida incompleta. Você impõe à pessoa a abstinência e ao isolamento sem nenhum apoio para que ela se cure. É importante dar alternativas.”

SEM SEGUNDAS INTENÇÕES

Mesmo visando a saúde, essas medidas podem ser consideradas invasivas e fora do escopo das empresas, visto que fumar é uma questão individual. Mas Katia, da Produtive, pondera: “Seguindo por essa linha, programas de alimentação saudável, ergonomia e bem-estar também não estão no escopo da empresa, mas esses são elogiados”. Para a especialista, o contexto da saúde do funcionário compete, sim, às empresas. Ainda mais porque o tratamento para o fumo pode ajudar a lidar com sentimentos como ansiedade e estresse.

O importante é a maneira como a companhia endereça a temática. Lançar um programa antitabagismo com enfoque nos custos corporativos com a saúde dos fumantes ou nas perdas de produtividade pode gerar um efeito contrário e afastar os funcionários, em vez de engajá-los. “Eles sabem que fumar faz mal e o quanto prejudica diferentes momentos da vida. Se a empresa começa falando de resultados para o negócio, fica nítido que o dinheiro é mais importante do que o indivíduo. Isso é um erro”, explica Katia.

O cenário ideal, segundo a médica Jaqueline, é aquele em que a companhia cumpre com a lei antifumo, mas concede a alternativa aos dependentes de nicotina. “Quando a empresa dá a opção, a mensagem que passa é: ‘Você quer se tratar? Oferecemos essa possibilidade a você’.” Às vezes, tudo o que falta ao fumante é o apoio para se livrar do vício.

Leia a matéria na íntegra no App ou site da Você RH.

Demissões de idosos sobem mais de 47% durante a pandemia de coronavírus no RS

Segundo dados do Caged, na região Sul do país, um dos grupos mais afetados com demissões durante a pandemia foi o de idosos. Agora, a preocupação tanto com a recolocação como com a aposentadoria cresceu exponencialmente para pessoas com mais de 65 anos. Para o jornal da RBS, Katia Ackermann, Diretoria Executiva da Produtive e também conselheira da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), contribui para a reportagem, mostrando os caminhos que os trabalhadores nessa faixa etária podem ter como alternativa até que a economia volte a aquecer pós-covid-19.

Reportagem por Cristiano Dalcin, para RBS TV.

Segundo o Caged, cerca de 4,3 mil trabalhadores acima de 65 anos perderam o emprego entre março e junho. No mesmo período, em 2019, houve 2,9 mil demissões.

Além de fazerem parte do grupo de risco do coronavírus, os idosos também são o grupo mais afetado pela pandemia de Covid-19 no mercado de trabalho. Segundo o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), do Ministério da Economia, entre março e junho de 2020, houve um aumento de pouco mais de 47% no número de demissões de trabalhadores com mais de 65 anos.

Foram 4,3 mil desligamentos nesses três meses, ante a pouco mais de 2,9 mil no mesmo período do ano passado — o maior avanço entre todas as faixas etárias.

Na lista de demissões estão trabalhadores que foram afastados por serem do grupo de risco, mas que, depois, se tornaram alvo também devido à idade. Um dos motivos, de acordo com o economista-chefe da CDL Porto Alegre, Oscar Frank, é que a faixa etária reúne empregados com salários mais altos.

“O custo da mão-de-obra, muitas vezes, principalmente para os setores de serviços e comércio, acaba sendo uma despesa bem significativa em relação a todos os custos que os empresários têm. Para buscar a sua sobrevivência num momento como esse, numa recessão muito profunda como a atual, a estratégia passa, justamente, pelo enxugamento de custos, e isso acaba recaindo sobre os funcionários que são mais caros para a empresa”, avalia o economista.

A dificuldade ficou ainda maior depois da Reforma da Previdência. Pela regra geral, as mulheres precisam ter 62 anos de idade e os homens, 65. O tempo mínimo de contribuição é 25 anos.

“É importante que eles também tenham algum tipo de orientação depois do desligamento, seguir pagando o INSS, contribuir de alguma maneira para não deixar esse tempo aberto e dificultar mais ainda o encerramento desses processos pra aposentadoria”, comenta Kátia Ackermann, Diretora Executiva da Produtive e conselheira da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

A conselheira acredita que o reposicionamento dessas pessoas no mercado de trabalho pode demorar devido às incertezas no cenário econômico.

“Acho que assumir um certo protagonismo nesse momento é bem importante, achar algum caminho diferente daquele com carteira assinada, o processo formal. Assumir um tipo de prestação de serviço, algum trabalho temporário, até que chegue um momento de aquecimento da economia, para que se tenha as oportunidades de novo de contratação”, sugere.

Confira o vídeo da reportagem na íntegra, clicando aqui.

 

O desafio da conexão

Com a covid-19, um dos maiores desafios no mundo do trabalho é o de criar e manter conexão com os colaboradores longe do ambiente físico e do convívio diário. Com a participação de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da Você RH aborda o tema e elucida os papéis do RH e da liderança neste momento atípico que estamos vivenciando. Confira!

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O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e a desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro — o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas. Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados. “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correa, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e a liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria de recolocação, planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais íntimas. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem-sucedida, como segurança, menores custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas — é preciso atitudes”.

TRÊS NÍVEIS
Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise — o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado, e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade”, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm a oportunidade de ajudar a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório — incógnitas para o futuro, aliás —, é preciso ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias têm ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão se usando mais o supermercado para cozinhar em em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mental (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE
Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”. Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário, quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional — e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report de 2018, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 19 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR
Uma das ferramentas mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado, e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitorio Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que pode (e deve) falar sobre resultados, expectativas e metas para toda a organização. Mas o que faz mais a diferença no dia a dia e no senso de pertencimento é como os chefes diretos tratam a questão. “Se o gestor não se interessar em perguntar como o funcionário está e quais são suas aspirações, o engajamento não se sustentará”, diz Vitorio.

Para reforçar essa necessidade, o Linkedin estimula que as lideranças tenham um olhar compassivo, estejam sempre prontas para colaborar com as necessidades dos empregados e criem um ambiente de transparência e segurança psicológica, no qual os profissionais possam compartilhar seus sentimentos, vulnerabilidades e dúvidas sobre os rumos da companhia e da própria carreira. Além das reuniões conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o Linkedin aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

NÃO CAIA NESSA
Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO
Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives superproduzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES
Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. Cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel — sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA
Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Fonte: Rafael Souto, CEO da Produtive.

Leia a matéria completa no App ou site da Você RH.

Como será o trabalho depois do coronavírus?

O mundo nunca mais será como antes. A covid-19 continua impactando de forma definitiva as atividades produtivas e já existem alguns indícios de como o trabalho será no pós-coronavírus. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da VOCÊ S/A aborda o tema e fala sobre as principais habilidades para sobreviver no mundo pós-covid-19. Leia trechos da matéria.

A covid-19 está influenciando a maneira como lidamos com a carreira. Descubra quais serão as grandes mudanças que devem ocorrer quando a quarentena terminar.

HABILIDADES IMPORTANTES
Duas atitudes que serão cruciais para sobreviver no mundo pós-covid-19, de acordo com Rafael Souto, CEO da Produtive

AMBILIDADE

Trata-se da junção entre ambição e humildade, competência essencial para o século 21 segundo o consultor Bill Taylor. Isso quer dizer que aquela máxima de que ser líder é ter todas as respostas não existe mais. É preciso não ter medo de mostrar vulnerabilidade em situações desconhecidas, ter capacidade de construir um ambiente colaborativo e estar aberto a aprender sempre. O momento é de incerteza e imprevisibilidade, e ninguém sabe, de fato, o que vai acontecer. “É essencial ter a humildade de dizer ‘não sei, vamos construir juntos’. Não há espaço para profissionais ambiciosos e prepotentes”, diz Rafael.

TRABALHABILIDADE

O modelo baseado em apenas um empregador pode se tornar frágil. Por isso, os profissionais precisarão transformar seus conhecimentos em diferentes fontes de geração de renda. Segundo Rafael, a segurança dos profissionais não está mais em ter um emprego, e sim em ter suas habilidades bem claras e encontrar maneiras de gerar valor. “A instabilidade dos negócios vai ser cada vez maior e é arriscado apostar todas as fichas da carreira apenas no trabalho formal. Todos devem ter um plano B”, diz Rafael.

O JEITO DE FAZER CARREIRA VAI MUDAR?

Existem vários tipos de carreira possíveis hoje, mas a trajetória mais tradicional — de entrar numa companhia e ir crescendo aos poucos, ano a ano — parece estar em xeque. Com a crise da covid-19, ficou claro para muitos que não se pode jogar todas as fichas na estabilidade da empresa em que se trabalha. “Está ficando menos confortável e seguro depositar toda a confiança em apenas um empregador. E a pandemia deixou isso ainda mais claro com o volume de demissões”, diz Leandro Herrera, fundador da Tera, escola que desenvolve habilidades digitais. Rafael Souto, CEO) da consultoria Produtive, complementa: “Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, a capacidade de o indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, os profissionais terão de encontrar outras alternativas”.

Por isso, surge um movimento de pessoas buscando, por necessidade, a mescla entre o modelo CLT e o de freelancer, o que é legal, desde que o profissional preste atenção em algumas questões. “A lei só proíbe ter mais de um trabalho se a atividade concorrer com a da empresa CLT ou se atrapalhar o andamento das tarefas”, diz Flávio, da Faculdade de Direito da USP. Em contrapartida, esse movimento pode gerar uma carga excessiva de trabalho, aumentando o risco de problemas de saúde física e mental.

Quando falamos de ascensão na carreira, um tema que começa a ser debatido é o da mobilidade. Antes da pandemia, era comum que uma das exigências para a sucessão fosse a disponibilidade de mudança de cidade. “Hoje, as companhias se questionam se preciso transferir o funcionário ou se a empresa pode ir até ele”, diz Rafael. O mesmo vale para as expatriações. Apesar de ainda ser cedo para afirmar, é possível que as transferências entre países diminuam ou passem a ser virtuais — já que as nações deverão ter protocolos mais rígidos para a entrada de estrangeiros. Na prática, a nova carreira internacional seria formada por reuniões e contatos mediados pela tecnologia. “Isso vai gerar menos benefícios para o profissional, que não terá a mesma imersão em uma cultura diferente, mas poderá aumentar a chance de haver mais pessoas de diversos países na empresa”, afirma Björn Hagemann, sócio da consultoria McKinsey.

Leia a matéria na íntegra, no site ou aplicativo da revista Você S/A.

A pandemia encurralou o homo deus e sua arrogância

A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus derrubou nossa sensação de controle e trouxe questionamentos e reflexões para todos os profissionais e dirigentes de organizações. Embora a humildade seja considerada uma caraterística dos melhores líderes, ainda não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra essas transformações e qual estilo de liderança será bem-sucedido no mundo pós-pandemia.

A nossa espécie ingressou no século XXI com a certeza de que caminharíamos para a imortalidade.

O brilhante historiador e autor do livro Homo Deus, Yuval Harari, fez uma empolgante narrativa de que iniciávamos uma nova era marcada pela superação dos grandes dramas de nossa história. As guerras, as pestes e a própria fome estariam em níveis muito menores do que séculos atrás.

A fome, por exemplo, seria muito mais um drama de decisões políticas do que de falta de alimentos. Os recursos estariam disponíveis para todos, mas talvez não fossem acessíveis por problemas na gestão pública.

No campo das ciências, seguiríamos para uma humanidade gerida pela informação. O volume gigantesco de dados e seus algoritmos dominariam medicina, engenharia de tráfego, direito e demais áreas de conhecimento. Tudo sendo comandado pela inteligência dos dados. O domínio sobre a vida nunca esteve tão presente na agenda humana do novo século. Uma nova era promissora.

E aí, no início de 2020, sentimos um drama imprevisível e que fez o mundo parar. A rápida e incontrolável chegada do novo coronavírus colocou o homo deus de joelhos, sensível e sem defesas, mesmo com o arsenal de dados, algoritmos e superioridade inquestionável como espécie dominante no planeta, ele não foi capaz de prever e preparar a humanidade para os impactos dramáticos do inimigo invisível.

Estamos revivendo momentos que experimentamos há mais de 100 anos. As recomendações sobre o uso de máscaras, lavar as mãos e o distanciamento social são as mesmas que tivemos durante a gripe espanhola. Isso revela o contra-ataque que levamos na gestão do planeta.

Vivemos um paradoxo e uma espécie de limbo. Nossas discussões sobre veículos autônomos e energias renováveis ficaram em segundo plano diante da restrição mais básica na nossa jornada na Terra: o direito de ir e vir.

A ausência de tratamento para o novo vírus fez com que regredíssemos um século na maneira de fazer a prevenção. O vírus fechou a economia do mundo.

Infelizmente, a conclusão dessa pandemia ainda parece distante e seguirá sendo um tremendo desafio. Uma das questões mais certas será o impacto profundo na economia dos países e talvez mais brutal ainda nas economias emergentes, como afirmou Jered Diamond em seu célebre livro Armas, Germes e Aço, em que mostrou como a riqueza acabou se concentrando e gerando desenvolvimento mais expressivo em algumas nações e pobreza em outras.

A pandemia derrubou nossa sensação de controle e supremacia no planeta e nossa prepotência merece uma reflexão. Acredito que essa seja a grande lição no novo mundo que surgirá quando nossas portas forem reabertas. Tendo a história como base, confirmamos mais uma vez que a arrogância sempre foi um dos fatores marcantes para a queda de impérios, governos e derrocada das empresas.

Em recente artigo, o consultor Bill Taylor, explica o fenômeno da prepotência no mundo corporativo e afirma que, embora o senso comum aponte para a humildade como caraterística dos melhores líderes, não é o que se vê em boa parte das posições com maior nível hierárquico.

Isso ocorre porque existe uma associação que liderar é saber sobre tudo e mandar nas pessoas, como afirma o professor Edgar Schein, professor emérito do MIT – Sloan School of Management. Especialista em liderança e cultura, Schein diz que esse é um componente da representação que as pessoas têm da liderança. A competição em que alguém ganha e outra perde. O líder que tem todas as respostas é aquele que atende o padrão esperado de gestão. E isso gera um descompasso entre o estilo de liderança humilde e colaborativo.

Na prática, o líder que é ambicioso, tem as respostas para todos os problemas e toma decisões rápidas no alto de sua sabedoria ainda compõe o referencial de muitos gestores que estão no poder. No entanto, sabemos que a prepotência gera muitas manchetes, mas é a humildade que traz mais resultados.

Taylor construiu uma nova competência para o século XXI chamada de “ambilidade” e significa que o líder precisa cultivar ambição e humildade. Essas atitudes não são excludentes, ao contrário, a busca por realizações, sucesso e crescimento são positivas quando associadas à habilidade de fazer perguntas, não ter medo de mostrar sua vulnerabilidade em situações desconhecidas e a capacidade de construir um ambiente colaborativo.

O mundo pós-pandemia será marcado pela aceleração das transformações que já vinham ocorrendo nos negócios e no mundo do trabalho. A humildade em aprender, ouvir, questionar e cooperar será determinante para os líderes bem-sucedidos. Enquanto os antigos chefes, que acham que sabem tudo, irão sucumbir de um outro vírus: a doença da onipotência e o amargo sabor de ficarem obsoletos.

Executivos demitidos por conta da covid-19 buscam recolocação

Por um lado, alguns setores estão contratando e abrindo novas oportunidades de trabalho, e no outro lado, há segmentos que estão sendo muito prejudicados com a crise. Nesses mercado alguns executivos foram obrigados a procurarem por recolocação. O CEO da Produtive, Rafael Souto, é entrevistado pelo Valor Econômico e fala sobre o mercado de trabalho e as estratégias de recolocação para este momento delicado.

Profissionais migram para setores mais estáveis, aceitam trocar de cargo e até reduzir salários.

Abril foi o último mês de Beatriz Oliveira, 37 anos, como diretora geral para a América Latina da Eventbrite, plataforma de organização de eventos. Presente em mais de 100 países, o grupo chegou a realizar 3,9 milhões de promoções em 2018. No Brasil, acaba de demitir seus 40 funcionários.

“Com a pandemia, o setor parou”, explica a executiva, que estava na companhia há dois anos, depois de atuar em corporações como Oracle e IBM. Agora, desempregada, começa a planejar a volta ao mercado. “Se puder escolher, continuo no ramo das startups, mais abertas a novos perfis profissionais e com modelos de gestão colaborativos”. Em uma semana, ela foi sondada por quatro empresas e três headhunters.

A ex-diretora faz parte de um contingente de profissionais que, diante dos desdobramentos da covid-19, se viram sem trabalho, tiveram de migrar para setores mais estáveis da economia, trocar de cargo ou aceitar reduções de salários. Em poucos dias, muitos foram obrigados a acionar um “plano B” diante de cenários inéditos de empregabilidade.

Somente no segmento de Beatriz, de marketing e gerenciamento de eventos, estima-se que milhares de empregos diretos e indiretos já foram impactados pela necessidade de isolamento social. Um estudo da Associação de Marketing Promocional (Ampro) realizado com 37 agências do setor entre 30 de março e 6 de abril indica que 27% delas enfrentavam o cancelamento de atividades. Entre as que planejavam fazer cortes, 35,3% afirmaram que a redução será de até 25% do quadro, 14,7% podem desligar até 50% e 5,9% pensam em dispensar mais da metade das equipes.

Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria especializada em recolocação de executivos, afirma que ainda é cedo para mensurar o efeito completo da crise no mercado de trabalho, mas os primeiros sinais de transformação já aparecem. “Estamos em uma primeira onda de mudanças”, diz. Entre os clientes que procuram os serviços da consultoria, houve um aumento de 20% no volume de profissionais demitidos, ante o período pré-pandemia, e de 15% na quantidade de empregados em setores impactados, como turismo e varejo, que querem orientações sobre o futuro de suas carreiras.

A pressa para identificar logo uma nova opção de trabalho não é injustificada. Um levantamento da Produtive com 100 empresas de médio e grande porte indica que 40% delas já aplicaram redução de jornada e de salário por conta dos desdobramentos da covid-19. Na visão de Souto, mesmo com a gravidade do cenário econômico, é preciso algum planejamento para não prejudicar o histórico de carreira desenhado pelos profissionais.

“São caminhos que não podem ser alcançados com apenas um passo”, diz. Muitas vezes é necessário ingressar em uma empresa por conta de competências do currículo e, em uma segunda recolocação, buscar a posição realmente desejada. “É o que chamamos de estratégia em dois movimentos, para viabilizar um projeto de mudança.” Souto lembra que profissionais experientes têm mais condições de emplacar novos planos agora, até sem um crachá no pescoço. “Consultoria e empreendedorismo entram nesse contexto”, avisa.

É o caso de Fernando Augusto da Silva, 35 anos, demitido recentemente de uma multinacional do setor automotivo. Gerente de serviços, liderava uma equipe de 50 pessoas e era responsável por atividades que envolviam faturamento e produção. “Devido à covid-19, a direção teve de fazer redução abrupta de despesas”, diz o executivo, que tinha 14 anos de empresa. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), a paralisação do comércio e fábricas na segunda quinzena de março já resultou em uma queda de quase 90% nas atividades do setor.

Em casa, Silva atualiza leituras sobre empreendedorismo e acompanha lives de economistas e CEOs. Também já procurou uma consultoria de recolocação de carreira. “Quero me adaptar o mais rápido possível a esse novo ‘normal’ do mercado”, diz o executivo, dono de um diploma de MBA em gestão comercial. O principal interesse agora é empreender, diz. Uma das ideias é atuar com consultoria na área automotiva. “Mas também posso mudar totalmente de setor.”

Na SumUp, fintech de máquinas de cartão para micro e pequenos negócios, especialmente atingidos pelo isolamento social, a dança de cadeiras começou na segunda metade de março. O objetivo é realocar funcionários de diferentes áreas para projetos vitais ao negócio, explica Paula Fonseca, 33. A executiva deixou a chefia de aquisições de talentos e assumiu a gerência sênior para projetos de finanças.

A área é um dos principais pilares do plano de resposta da SumUp à crise causada pelo coronavírus, diz. “Queremos que os clientes consigam receber de uma só vez as vendas que fazem no crédito parcelado”, explica. “Para muitos, é uma questão de sobrevivência.”

De acordo com a gerente, há dois anos na companhia, o time de finanças tinha estrutura técnica para tocar o projeto, mas faltava alguém que alinhasse estratégias. A SumUp conta com dois mil funcionários e operações em 31 países – 900 estão no Brasil. “Topei o desafio porque poderia exercitar habilidades de negociação e de resolução de problemas.”

A experiência no novo departamento está rendendo aprendizados, assegura. “Se e quando eu regressar para a área de recrutamento, voltarei com outra mentalidade”, diz Paula. “Entendi que a carreira não precisa evoluir de forma linear.”

É preciso negociar antes de ingressar no novo emprego

Dependendo da área e da situação, especialistas recomendam não aceitar uma redução salarial tão drástica para retornar ao mercado.

Mesmo em tempos de depressão no mercado de trabalho, é possível negociar com a chefia antes de assumir um cargo menor, mudar de área ou ingressar em uma nova empresa. O temor de desemprego subiu, principalmente em segmentos relacionados a turismo, varejo e aviação. Por outro lado, setores como infraestrutura, agronegócio, ecommerce e saúde podem ser novos destinos para quem foi desligado.

Na opinião de Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, o salário é um componente de peso, mas não o único a ser levado em conta ao aceitar uma proposta. “Deve-se analisar a reputação do empregador”, diz. “Conversar com pessoas que conhecem a organização e avaliar seu contexto atual de mercado é essencial.”

Marcelo Ferrari, diretor de negócios da Mercer, não recomenda, a princípio, uma mudança de carreira durante a crise da covid-19. Ele diz que só vale a pena se o executivo estiver correndo risco de demissão em uma empresa afetada pela diminuição da atividade econômica. Mesmo assim, explica, ele deverá escolher um setor que não está sofrendo com os reveses da pandemia, como o de alimentos, o farmacêutico e de tecnologia.

“O ‘plano A’ hoje é preservar o emprego, mesmo com redução de remuneração, mostrando competências como orientação para resultados e capacidade de adaptação”, diz. “Não aconselho ninguém a abrir um negócio, a não ser que seja algum serviço absolutamente necessário no momento.”

Ferrari lembra que executivos considerados de alto desempenho geralmente sobrevivem a ciclos duros de recessão porque são cruciais para ajudar as companhias a vencerem dificuldades com rapidez. “As empresas também precisam estabelecer mecanismos para reter esses talentos e evitar perdê-los para companhias menos afetadas pelos problemas da covid-19.”

Na XP Inc., da área de investimentos, o plano é abrir, pelo menos, 600 novas posições este ano. O objetivo é chegar ao final de 2020 com 3,1 mil funcionários, um crescimento de 25% em relação ao quadro de 2,5 mil funcionários. A companhia busca currículos para as áreas de atendimento ao cliente e tecnologia, com salários entre R$ 5 mil e R$ 20 mil.

De acordo com Camila Marchi, líder de sourcing da XP Inc., na primeira quinzena de abril foram contratadas 102 pessoas, a maioria em processos de seleção em andamento antes do agravamento da pandemia. A faixa etária média do grupo é de 31 anos. Pelo menos dois recém-admitidos foram dispensados dos antigos empregadores por decorrência da crise, diz. “O importante é estarmos preparados para retomar os negócios quando a crise passar.”

Na visão de Ferrari, da Mercer, o valor de um executivo se mostra em momentos difíceis. “Quem conseguir provar capacidade de trabalho e liderança será valorizado e poderá ter a carreira alavancada depois da pandemia.”

Como se comunicar melhor

Uma das competências mais importantes dentro e fora do mercado de trabalho é a Comunicação. É com base nela que outros pilares de crescimento são desenvolvidos, como a reputação e o networking. Com a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive, a matéria de capa da nova edição da Você S/A fala sobre o desempenho desta competência nos momentos de crise, como a que estamos vivendo, e nos demais momentos da carreira. Veja parte da reportagem para saber como se comunicar de forma mais assertiva.

Problemas de comunicação geram prejuízos milionários para as companhias e aumentam o estresse dos profissionais. Aprenda a dominar essa competência que se torna ainda mais importante em crises como a atual.

“O momento é difícil. Talvez precisemos fazer uma reestruturação no time”. A frase, dita por um líder de uma empresa de tecnologia, tinha o objetivo de informar a equipe sobre as medidas que a companhia tomaria para enfrentar a pandemia de Coronavírus, que se intensificou no último mês em todo o país. O gestor em questão tentou ser transparente, mas sua fala sem detalhamento soou precipitada e se transformou em pânico no time. Resultado: baixa produtividade, fofocas sobre demissões e reduções de salários e boataria sobre fechamento de unidades. Cada um entendeu — e repassou — a mensagem de um jeito. Tudo se tornou um telefone sem fio, no qual a informação inicial é distorcida ao pular de pessoa em pessoa.

Problemas de comunicação como esses são graves e se tornam altamente preocupantes nas crises, quando os discursos precisam de mais clareza, efetividade e rapidez. Uma comunicação malfeita — no caos ou na bonança — gera perdas milionárias às companhias e acaba com a produtividade. Um estudo feito nos Estados Unidos e no Reino Unido pela Holmes, consultoria de relações públicas americana, descobriu que as empresas perdem, em média, 62,4 milhões de dólares ao ano devido a falas mal interpretadas, que levam os funcionários a cometer erros e falhar nas decisões. “É por meio da comunicação que qualquer ideia, filosofia ou situação é transmitida aos profissionais. E, sem a devida clareza e cuidado, tudo pode ruir”, afirma Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor e criador do canal de YouTube Mesma Língua.

Importante para todos os cargos, a competência deve ser trabalhada ao longo da trajetória, pois é com base nela que alguns dos pilares mais importantes para crescer (como sua reputação e rede de contatos) são desenvolvidos. “A comunicação deve ser clara e positiva, sem ameaças que possam gerar desconforto e baixa produtividade”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Segundo ele, é essencial olhá-la estrategicamente e cultivá-la em todos os momentos, não apenas nas crises.

DISCURSO AFINADO
Dicas para se sair bem em diferentes meios – de reuniões a mensagens

E-mails

A escrita correta e fluida é essencial na hora de elaborar um e-mail. Para isso, é importante ter bom domínio da gramática, além de atentar a repetições, conhecendo bem sinônimos e antônimos. Também é necessário ter habilidade com conjunções (que servem para ligar elementos dentro de uma frase) e preposições (que estabelecem relação entre dois ou mais termos da oração). Mas lembre-se: esse meio é usado para a comunicação rápida. Evite textos muito longos e, caso haja necessidade de se aprofundar, aposte no anexo ou marque uma reunião.

Reuniões de equipe

O ponto central aqui é o cuidado com o tempo. Fuja da prolixidade. Para isso, é essencial contar com um roteiro que contenha a hora de começar e a de acabar, além de conteúdo e objetivo. Quem lidera o encontro precisa ter em mente, também, que o discurso deve ser direcionado ao grupo, e não apenas a uma pessoa. A postura é outro elemento importante, pois é o que transmite segurança. Fale sempre com objetividade e evite piadas fora de hora.

Mensagens

Não é por se tratar de um meio mais informal e rápido de se comunicar que você pode se descuidar da gramática. Antes de apertar o “enter”, reveja o que escreveu. É importante, ainda, não cobrar presença com frases como “cadê você?”. Isso gera ansiedade desnecessária. Evite áudios muito longos, pois podem ser inconvenientes, e respeite o horário de trabalho. Também preste atenção na fotografia e na frase do perfil.

Processos de Feedback

Quem conduz a reunião deve ter uma postura empática. Prefira começar pelos pontos positivos para, depois, entrar no que deve ser melhorado. E sempre que possível dê exemplos práticos. Quem recebe o feedback precisa deixar o ego de lado e demonstrar interesse pelo que está sendo dito. O segredo é saber ouvir e não ficar na defensiva, dando desculpas impulsivas para os pontos negativos. Ouça, anote as questões e esteja aberto a melhorar.

Fontes: Diogo Arrais, professor de língua portuguesa, consultor de empresas e criador do canal Mesma Língua no Youtube, e Osório Antonio Cândido da Silva, especialista em comunicação verbal e professor na BSP – Business School e na FIA-FEA-USP.

 

Já estamos todos demitidos e precisamos agir

A imprevisibilidade do cenário atual, acarretada pela pandemia do Coronavírus, traz não só mudanças no âmbito da saúde e da economia, mas também nos modelos de trabalho. Empresas passaram a revisar seus paradigmas de trabalho em função da crise, aplicando mudanças que podem não ser transitórias. No novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, comenta sobre a aceleração das mudanças neste novo cenário e afirma: “Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar”.

Nas últimas semanas estamos imersos em acaloradas discussões sobre os impactos econômicos gerados pelas medidas de controle da pandemia do coronavírus.

As discussões permeiam questões éticas e se tornam ásperas quando tentamos equilibrar a proteção à vida e aos temas econômicos.

A jornada é árdua e não terá saída no curto prazo. Os dramas decorrentes da quarentena na economia serão profundos e, neste momento, difíceis de mensurar.

Estudos mais dramáticos apontam que os índices de desemprego podem triplicar nas economias emergentes, que são mais frágeis, com pouca disponibilidade para injetar recursos e construir políticas anticíclicas. Elas sofrerão mais e de forma mais prolongada. Tudo isso ainda é difícil de medir.

A imprevisibilidade do vírus faz com que tenhamos que viver o dia a dia. Qualquer projeção que tente projetar números a essa crise econômica é um exercício meramente especulativo. Enquanto os governos de todo o mundo planejam suas estruturas de resposta à doença, com a construção de hospitais de campanha ou discussão da logística de suprimentos e equipes médicas, nos resta tomar medidas de proteção e restringir a circulação do vírus.

Mas, uma coisa é certa quando a pandemia arrefecer. O emprego nunca mais será o mesmo. Todos nós já estamos demitidos dos modelos tradicionais e teremos que nos reinventar.

Há alguns anos defendo o conceito de trabalhabilidade, como sendo a capacidade do indivíduo produzir e gerar renda. Muito além do emprego tradicional, teremos que encontrar novas alternativas. Cada vez mais teremos estruturas em home office, trabalho flexível, revisão de estruturas e níveis hierárquicos.

Recente estudo da consultoria Mckinsey & Company apontou que 80% das maiores companhias do mundo já estão revisando seus paradigmas de trabalho em função da crise. E consideram aplicar mudanças na sua forma de trabalhar e operar a partir dos aprendizados dessa nova dinâmica de operação. Não apenas na questão do home office, mas na forma de trabalhar e gerir as equipes.

Algumas criaram células menores e estruturas mais flexíveis para dar sequência nos projetos. Chamo isso de carreira em nuvem.  E observo que ela está ganhando cada vez mais força. São equipes de trabalho mais fluidas e não vinculadas a uma função específica. Os indivíduos fluem na empresa conforme suas competências, demandas corporativas e interesses de carreira. Isso transforma o modelo hierárquico tradicional e as vastas estruturas de poder. Algumas companhias já fazem isso há algum tempo, como Amazon, Zappos e Spotify. A lógica central do trabalho está na capacidade de contribuir dos indivíduos e não no cargo que ocupam.

A Amcham, Câmara Americana de Comércio, constatou entre seus associados no Brasil que mais de 70% das empresas já ajustaram suas estruturas para seguir operando fora dos escritórios. Certamente levarão conclusões para seus modelos de trabalho.

Essas mudanças não serão transitórias para boa parte das organizações que irão considerar as novas estruturas como possibilidade para reduzir custos e otimizar seus resultados.

Portanto, além do impacto direto na economia, essa crise também trará alterações nas relações de trabalho. E será uma aceleração de mudanças que já vinham ocorrendo. Isso exige uma profunda revisão no modelo mental de trabalho e na forma de fazer gestão.

A tradicional noção de emprego como uma função específica e com um plano de carreira para crescer na organização já estavam com os dias contados. Essa pandemia será a pá de cal nesse modelo.

Sobreviverão no mercado aqueles profissionais que de fato assumem sua carreira, investem de forma permanente no seu desenvolvimento e estão disponíveis para resolver problemas de negócios. Aqueles que esperam uma cultura paternalista em que são guiados por uma empresa, serão engolidos pelo vírus da mudança.

Viver da burocracia empresarial não será mais uma alternativa. A carreira no passado era uma sequência de cargos ao longo de uma trajetória. A carreira contemporânea é um conjunto de experiências significativas ao longo tempo.

A construção de um plano b não pode ser um tabu

Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, diz que as organizações precisam permitir o desenvolvimento de atividades e projetos paralelos de seus funcionários.

Em 1995, o economista norte-americano, Jeremy Rifkins, projetou que, até 2020, uma parcela significativa dos empregos seria extinta. No livro intitulado “O fim dos empregos”, num tom apocalíptico, Rifkin apresenta a ideia de que todos precisariam migrar para atividades independentes porque o emprego tradicional iria gradativamente reduzir até desaparecer.

As pesquisas de Rifkin apontavam vários motivos para isso, entre eles: a transformação digital, os custos elevados do emprego e a própria crise do capitalismo. Enfim, chegamos à segunda década do século XXI e a teoria não se confirmou por completo. O emprego formal ainda é o motor do sistema capitalista. No entanto, a ideia central proposta nas reflexões do renomado economista é fundamental na construção de carreira.

É pouco provável que o emprego desapareça como forma de geração de renda na sociedade. Mas, certamente deixará de ser a fonte de trabalho para o indivíduo em algum momento da vida, seja pelo nível de atratividade da carreira, idade, setor econômico ou mesmo por satisfação e propósito.

As constantes crises econômicas e as transformações nas relações de trabalho determinam um futuro não muito promissor para aqueles que apostam no emprego formal como única forma de geração de renda. Essa é a fantástica contribuição de Rifikin. Um alerta certeiro sobre a necessidade de mudar o modelo mental sobre trabalho e renda. Isso significa que todo profissional precisará, em algum momento, construir um plano alternativo em relação ao emprego formal em sua trajetória.

A ideia contemporânea sobre carreira incorpora um conceito chamado “trabalhabilidade”, inicialmente apresentado pela Professora Rosa Kraz no Brasil, no início dos anos 2000, e hoje entendido com a visão contemporânea do protagonismo na carreira.

A trabalhabilidade é a capacidade de uma pessoa gerar renda ao longo de sua vida, independente da forma ou modelo. O emprego é apenas uma das possibilidades de trabalho. O conceito define que a carreira não é mais uma sequência de cargos ao longo do tempo, e sim que carreira é uma sequência de experiências significativas ao longo da jornada. Por isso, a construção de alternativas de renda deve fazer parte do planejamento de carreira desde o primeiro dia de trabalho.

No século passado, as pessoas estudavam para encontrar um bom emprego. Hoje, precisamos desenvolver a educação sobre carreira nas escolas sobre uma perspectiva mais ampla em que o emprego é uma das opções.

E nessa caminhada de mudança também precisaremos refletir sobre como as organizações enfrentam o tema. O preconceito com os empregados que pensam em construir um plano B para sua carreira ainda compõe o ambiente da maioria das empresas.

O escritor Ron Carucci chama isso de contrabalanço de necessidades organizacionais e carreira dos indivíduos. No livro “Rising The Power”, Carucci mostra o quanto o sucesso de uma organização está cada vez mais em equilibrar os interesses das pessoas e da organização. Os índices de engajamento no trabalho sobem de maneira significativa quando os profissionais conseguem realizar seus projetos de carreira na empresa. Ter espaço sem punição para planejar alternativas de trabalho faz parte desse contexto.

O medo da empresa reside na ideia de que se alguém começa a construir um negócio próprio, dar aulas ou contribuir num conselho de administração estará dispersando energia. No entanto, diversos estudos mostram o contrário. Os pesquisadores John Jachimowicz e Julian Arango apresentam os benefícios que atividades paralelas podem trazer para o indivíduo e para a organização em que trabalham.

Em seus ensaios sobre carreira, mostram o quanto a construção de atividades externas aumenta o nível de resultados em decorrência da rede de contatos, oxigenação de rotinas e ampliação do repertório para resolução de problemas. A ideia antiga de comando e controle precisa ser substituída por uma ideia de diálogo aberto e ciclo de carreira. O ciclo ótimo de carreira é aquele em que o indivíduo sente espaço para construir sua carreira e a organização está satisfeita com os resultados do profissional.

Nesse conjunto equilibrado, há espaço para discutir alternativas de renda e encorajar o profissional para planejar seu futuro de forma independente e colaborativa. Os modelos de trabalho baseados em obediência cega não correspondem ao novo mundo do trabalho.

O desafio principal está na transformação do modelo mental e no sistema de crenças da organização. Os sinais já estão por todos os lados. Basta a economia crescer e a oferta de trabalho aumentar para aquelas empresas que não estiverem abertas ao diálogo e para o indivíduo construir sua carreira assistirem seus profissionais mais talentosos irem embora.

 

 

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