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A nova gestão de talentos

O otimismo por uma economia melhor está em voga para 2019. Em meio a isso, as empresas precisam rever a forma como estão gerindo talentos, do contrário, o pedido de demissão é certo. Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o espaço necessário para engajamento desse grupo seleto de profissionais.

O brilhante pesquisador Douglas Hall define que a carreira contemporânea é a soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.

Refletindo sobre isso, vejo que há um espaço enorme a ser trabalhado quando o assunto é gestão de talentos e aumento de turn over nas empresas, que tende a preocupar ainda mais os profissionais de Recursos Humanos quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades no mercado de trabalho crescem.

Nesse sentido, trago aqui três pontos significativos para criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização a esse grupo de alto potencial, sendo o primeiro deles causa ou propósito. Será que esses profissionais percebem que seu trabalho faz sentido ou está em sintonia com seus objetivos de vida e valores? Eles conseguem se expressar e refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho?  O desafio aqui é o choque de “mindset” entre gestores arcaicos e profissionais interessados em reflexões sobre propósito. Se este tipo de gestão não for modificado, com certeza, a ausência dessas conversas é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.

Como segunda questão, as pessoas talentosas querem ser percebidas, respeitadas e reconhecidas na sociedade e na empresa em que trabalham e isso só é possível ser feito com feedback constante e com lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento.

O último ponto é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. A imprevisibilidade sobre carreira e a redução constante de estruturas dão o compasso dessa caminhada nas organizações. Se já não há mais o plano de carreira para oferecer, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. Por isso, é necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.

Talentos não são retidos, mas engajados. Precisam ser cativados pela organização. Por isso, nessa direção, a oferta da empresa passa a ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória.

O plano de carreira

Nos últimos anos, passamos por diversas transformações nas relações de emprego e trabalho e isso impactou muito nas estruturas das empresas e nas expectativas dos profissionais. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre este tema em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

Acompanho, anualmente, entregas de prêmios que reconhecem as melhores empresas para trabalhar. Eles são, sem dúvida, fundamentais para destacar as ações que os colaboradores elegem como importantes e também para observarmos as expectativas que alguns profissionais seguem tendo nas companhias em que trabalham.

Ao longo dos últimos 20 anos, passamos por diversos momentos na economia e na política brasileira, além de transformações acentuadas nas relações do emprego e do trabalho.

Para se ter uma ideia, até os anos de 1990, as carreiras eram geridas pelas organizações e a lógica dominante era o plano de carreira. Os profissionais tinham ao seu dispor um mapa, em que era possível ver uma trilha de carreira pré-estabelecida. Por essa razão, o tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Com a globalização, necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade, o plano linear de carreira foi comprometido. Estar em uma empresa já não era tão previsível. Foi então que surgiu o termo “empregabilidade” e a fase em que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado, tornando distante a permanência em uma empresa pelo resto da vida.

Apesar desta mudança de mindset, esses profissionais ainda dependiam das empresas para oferecerem possibilidades de desenvolvimento nelas. E aí surgiu a transformação digital, processo de disrupção que dificultou ainda mais esta oferta de evolução em cargos pré-determinada pela empresa.

Nesta tempestade de mudanças, chegamos à segunda década do século 21 com dois cenários: de um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam por uma trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo que não há, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos mostrem seus próximos passos. E do outro, a ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento que acentua dúvidas nas empresas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, ficam com medo de assumir que não conseguem cumprir esta trilha, porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

Para que essa ilusão acabe e os profissionais sintam transparência das empresas, penso que teremos de trabalhar na educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que as companhias precisam se apropriar, preparando suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas, para que a gestão da carreira tenha uma abordagem construtivista por meio de diálogos.

Do contrário, estaremos fadados a ambientes sem credibilidade, com o risco de termos o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

A democracia começa pela diversidade cognitiva

Respeitar a opinião do outro, em tempos de inflamações políticas, nos mostra como a diversidade ainda é uma ilusão do mundo moderno. Veja as ponderações que Rafael Souto, CEO da Produtive, faz em seu novo artigo para o jornal Zero Hora.

O respeito às diferenças é um mantra da sociedade moderna, principalmente para aqueles que se consideram mais avançados e progressistas.

A importância e o valor ao diferente, a tolerância às minorias segue, cada vez mais, se fortalecendo como pauta de agentes públicos, líderes empresariais, profissionais de Recursos Humanos e ativistas de causas sociais. Não há dúvida dos ganhos dessas ações para a sociedade com o fortalecimento de uma cultura de inclusão.

Porém, parece que temos esquecido da principal base da pluralidade: a diversidade cognitiva, que nada mais é o direito de pensar diferente.

No ambiente corporativo, vejo que está cada vez mais difícil divergir. Isso pode levar à perda do emprego pelo desalinhamento das ideias, quando que significa impor sua visão ao outro e não permitir o florescimento de ideias diferentes da corrente de poder predominante na empresa. Também se reflete na forma de gerir a carreira nas organizações. Líderes que trabalham no modelo de comando e controle detestam questionamentos. Ao contrário, o repelem com força. E todos os dias vão para as reuniões de inovação, diversidade e outras pautas simpáticas vestindo uma máscara de modernidade.

No cenário político, caminhamos na mesma direção. Estamos em um cenário eleitoral polarizado que é natural na democracia. Faz parte dos movimentos pendulares e das ondas de poder. O atípico, no entanto, é a falta de respeito à opinião diversa.

Os mesmos que defendem a diversidade, protegem a democracia e têm receio de comportamentos autoritários são os primeiros que descarregam ódio nos que pensam diferente. Não aceitam opinião diversa.

Estamos divididos entre certos e errados. Todos cheios de argumentos. Como se estivéssemos num jogo de tabuleiro, armados e irritados.

A fragmentação tem um limite. A linha final surge quando deixamos de perceber o valor da opinião do outro. Ficamos obcecados, cegos e anestesiados pelo nosso campo de visão. A agonia da democracia está na miopia das percepções e, nas trincheiras ideológicas, esquecemos a pluralidade.

Nas redes sociais expomos fotos sorridentes e filosofias sobre respeito ao outro, mas isso só vale para os que fazem parte do mesmo clube.

Somos um país em amadurecimento das instituições e de nossa consciência política. Cabe aos que defendem a democracia e a liberdade tolerar posicionamentos diversos como sinal da sua expressão máxima. Não devemos excluir o diferente. Ou será que na democracia só é permitido pensar da mesma forma?

As carreiras do futuro

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, traz reflexões sobre qual é a melhor estratégia de carreira a ser adotada, frente às mudanças nos negócios e nas estruturas de trabalho ocorridas nos últimos anos.

Diariamente assistimos a vídeos, recebemos pesquisas e lemos artigos sobre o futuro do trabalho. A maior parte deles traz um tom sinistro e preocupante sobre o impacto da tecnologia nos empregos.Na linha do apocalipse, brotam estudos com o número de vagas que serão fechadas pela automação ou consumidas pela inteligência artificial. Boa parte desse exercício serve para alertar, mas pouco ajuda em termos práticos.

O fato do Watson, o super computador da IBM, permitir que as petições sejam feitas por algoritmos espertos e que engolirá um número significativo de advogados não ajuda a encontrar alternativas para os indivíduos. A questão que fica é a seguinte: no meio de tantas transformações e sinais de risco para muitos profissionais, qual a estratégia de carreira?

Quando paramos para refletir sobre as mudanças nos negócios e nas estruturas de trabalho ocorridas nos últimos anos, podemos concluir que a maior parte das áreas e profissões não se extinguiu e, sim, se transformou.

Por mais que as mudanças sejam aceleradas, as principais áreas das empresas continuarão existindo. Por exemplo, independente das mutações e a velocidade da transformação, sempre existirão posições para profissionais de finanças, vendas ou marketing. Certamente, a área de marketing continuará sua rápida mudança e aqueles que mais dominarem as estratégias digitais terão mais espaço. Os antigos profissionais  do mercado analógico sumirão. Isso está ocorrendo em todas as áreas.

A estratégia sustentável de carreira está baseada em dois conceitos centrais. O primeiro é definir um foco. Por mais que a visão holística seja um importante complemento, o que sustenta uma carreira vencedora é um foco bem definido. O professor Thomas Malone, do MIT, nos Estados Unidos, chamou esse fenômeno de hiperespecialização das carreiras. Em síntese, significa que a exigência do mercado é tão alta que em nenhuma atividade haverá espaço para profissionais medianos. O foco e a alta performance são elementos cada vez mais decisivos.

O segundo elemento para construir uma estratégia de carreira é fazer uma leitura permanente sobre as tendências da área e buscar os conhecimentos que estejam sintonizados com essas mudanças. Essa busca das tendências é o que chamo de zona de oportunidade. Buscar os conhecimentos e incorporá-los funcionará como um antídoto para não ficar obsoleto.

O desafio diário é estar atento a essas mudanças e buscar atualização. Descobrir e apostar nas tendências exige um olhar crítico permanente sobre si mesmo e o mercado. Esse protagonismo é um exercício permanente e indelegável. Algumas atividades podem desaparecer, mas você sempre terá mercado se fizer movimentos permanentes em busca dessa zona de oportunidades.

O líder que todos querem

Líderes populistas são bem requisitados, mas será que esse é o perfil certo para as organizações? Em seu novo artigo para o Zero Hora, Rafael Souto faz uma reflexão sobre o assunto.

As crises sempre causam o risco do surgimento de líderes com soluções mágicas. Nas empresas isso costuma acontecer quando as desesperadas almas empresariais contratam um executivo que promete fazer aquilo que ninguém fez. Os discursos são sempre impressionantes, cheios de expectativas de que o mago dos negócios irá mudar a história.

Esse populismo pode ser definido como a simplificação de problemas complexos por meio de soluções que parecem ser efetivas em um olhar superficial. Ser simples é uma virtude, mas se não for consistente, vira populismo. Resolver problemas difíceis com soluções mágicas é tentador, mas se mostra inviável pela própria ausência de conteúdo para solução do problema. A fumaça não dura muito tempo.

Em uma empresa, o líder populista se sustenta por algum tempo construindo alianças e vendendo resultados futuros tentadores. Os incautos e assustados gostam da confiança e aparente consistência dele, afinal é ele quem acalma nossa eterna angústia sobre o futuro e reduz o medo de não sobrevivermos aos solavancos de uma economia cambaleante.

Com o tempo, o jogo muda. Os resultados não aparecem. O populista se transforma em vilão e o drama da ausência de efetividade volta com força.

As empresas com capacidade de aprendizado fazem sua lição de casa e melhoram sua seleção de profissionais. Outras, seguem na eterna ilusão de um salvador da pátria com gravata cintilante e promessas agradáveis.

Na gestão de um país, isso também acontece. As crises e o desejo de mudança fazem surgir os líderes populistas. Os discursos inflamados e a solução na ponta da língua para todos os dramas agradam os eleitores.

Com o tempo vamos aprendendo que o populismo é sempre ruim. Seja de direita ou de esquerda, líderes que saem do nosso imaginário coletivo com a missão de trazer soluções mirabolantes para todos os problemas não resolvem nada. Tendem a entregar o país em situação pior do que receberam. Na bala de prata ou no assistencialismo sem responsabilidade, não iremos mudar o rumo de uma nação.

A história mostra isso. Basta analisarmos com atenção para nossa jornada e refletirmos. Um líder precisa fazer gestão. Ter consistência e caráter para enfrentar problemas e administrar. Seja na empresa ou na liderança de um país, o populista é sempre a pior opção.

Modernidade líquida

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, fala sobre os temores e os dilemas de carreira que profissionais têm enfrentado neste novo cenário de modernidade líquida.

Somos pessoas com enormes desafios quando o assunto é olhar para o novo com entusiasmo. Prova disso é que, em junho, o Índice de Medo do Desemprego, medido pela CNI (Confederação Nacional da Indústria), ficou acima da média histórica, com 67,9 pontos e com um aumento de 4,2 pontos em relação à pesquisa trimestral concluída em março de 2018.

A instabilidade econômica, as novas eleições presidenciais e a queda em investimentos e cortes de custos das empresas são fatores que aumentam esse temor, mas esses números também me fazem refletir sobre outros pontos.

Um deles está relacionado às transformações corporativas. Considerando que a estrutura tradicional de cargos e salários e de crescimento vertical já fazem parte do passado, muitas organizações vêm se esforçando em discutir novas abordagens e têm investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho.

Zygmunt Bauman, sociólogo polonês e professor da London School of Economics, tem uma famosa teoria respeitada por diversos profissionais do meio chamada “Modernidade Líquida”. Nela, ignora-se tudo o que é sólido, não há divisões e barreiras, e sim formas, ocupando espaços e diluindo certezas, crenças e práticas.

Nesta semana, conversando com uma profissional sênior, o principal dilema trazido por ela foi o caminho certo a seguir neste momento de sua carreira. Ela estava insegura e com dúvidas se focava no mercado corporativo ou potencializava a sua consultoria iniciada há pouco tempo.

Na minha visão, ambas decisões estão corretas e, se feitas em paralelo, melhor ainda. Estamos na era da trabalhabilidade, da pós-modernidade. Ter um único meio de sobrevivência, depender só do emprego, são posicionamentos que contrariam a fluidez do líquido.

Estamos nos apropriando de muitos papéis. São muitas divisões e isso, de fato, assusta. Nunca vivemos em uma época tão vasta de quebra de paradigmas, de diversidade de ideias, de posições, de descobertas. Hoje, já não há um modelo certo a ser seguido, porque tudo é possível neste novo cenário.

Nesta coluna, tenho a oportunidade de compartilhar as principais tendências de carreira e levar luz para a mudança comportamental que precisamos incorporar para sair desta zona de conforto e, provavelmente, do índice de medo do desemprego que expus no começo deste artigo.

A resistência de sair do sinal analógico e tomar coragem para entender e ver como esse ambiente sem forma funciona é nosso principal modelo a ser seguido. É nesse mundo líquido de descoberta que iremos nos reinventar e nos assegurar de inúmeras possibilidades que já estão à nossa frente.

Saiba quais são as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego

Com a participação de Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive, reportagem do Zero Hora mostra o que os recrutadores buscam analisar no perfil profissional, no comportamento em determinadas situações,  e experiências e planos para o futuro.

Ensaiar as respostas para possíveis perguntas de uma entrevista de emprego é uma atitude comum para quem busca uma oportunidade no mercado de trabalho. Embora as perguntas costumem variar de acordo com o recrutador e a vaga pretendida, existem aquelas que se destacam e estão (quase) sempre nesta etapa da seleção.

 Os questionamentos, explicam os especialistas, buscam analisar o perfil do candidato, saber como ele se comporta em determinadas situações, conhecer as experiências dele em empregos anteriores, os planos para o futuro e aspectos da sua vida pessoal, entre outras informações.

Confira, abaixo, as 50 perguntas mais frequentes em uma entrevista de emprego, segundo especialistas ouvidos por GaúchaZH. Veja, também, dicas para as 10 questões mais realizadas pelos recrutadores

1- Cite três características suas que você destaca. 

Dica: comente as qualidades que você acha que agreguem na sua atuação profissional, como características que envolvam relacionamento, comprometimento e desempenho.

2- Quais pontos seus você acha que precisa melhorar? 

Dica: fale quais são as características que você acha necessário desenvolver para se tornar um profissional ainda melhor. Lembre-se: ser muito organizado não é um defeito. Seja autêntico.

3- Como era o relacionamento com colegas e chefia no seu último trabalho? 

Dica: seja sincero. Se você teve algum problema com colegas ou chefes, ou não tinha uma boa relação, mas prezava pelo respeito, não tenha receio de contar.

4- Você já enfrentou algum conflito em seu ambiente de trabalho? Como você lidou? 

Dica: vale falar qualquer tipo de conflito, desde divergência de ideias, problemas de relacionamento e desrespeito ou questões éticas. Conte o que você fez para amenizar ou resolver a situação.

5- Conte-me um pouco sobre a sua vida pessoal. 

Dica: aproveite para falar o que pode ser questionado posteriormente. Diga a sua idade, onde você mora e com quem e o seu estado civil, por exemplo. Se você não tem pai ou mãe, se mora há pouco tempo na cidade atual e por que se mudou, se for o caso. Não esqueça de dizer se estuda e qual o curso ou qual a sua formação.

6- Qual foi o maior desafio que você já enfrentou na carreira?

Dica: fale sobre a maior dificuldade que você teve durante sua jornada profissional. Algo inesperado que tenha lhe tirado da sua zona de conforto.

7- Quais são seus planos para o futuro?

Dica: conte sobre algum curso ou especialização que pretende fazer para se qualificar mais na sua área. Você também pode citar outros planos, como comprar uma casa própria, por exemplo.

8- Quais são suas metas de carreira?

Dica: não diga quais são os seus sonhos, mas, sim, suas metas e objetivos. Conte em qual cargo você quer chegar e o que fará para alcançar seu objetivo.

9- Conte-me sobre suas experiências profissionais.

Dica: fale sobre as suas três últimas experiências, mas não hesite em citar alguma experiência que considere importante, na qual você teve oportunidade de crescimento dentro da empresa, por exemplo, mesmo que tenha ocorrido há mais tempo.

10- Por que eu devo lhe contratar?

Dica: aproveite para falar sobre os seus diferenciais, o que você tem que pode agregar à empresa, focando na sua área de atuação.

11- Qual a sua pretensão salarial?

12- O que você sabe sobre a nossa empresa?

13- O que você espera em um ambiente de trabalho?

14-  O que te motiva a sair de casa e ir para o trabalho todos os dias?

15- Você está fazendo algum curso ou é formado?

16- Qual foi o seu último salário?

17- Conte-me sobre alguma tarefa que tenha lhe exigido sair da sua zona de conforto. 

18- Por que você saiu dos seus três últimos empregos?

19- Conte-me sobre alguma situação em que você teve que defender a empresa onde trabalhava de ataques de algum colega ou cliente. 

20- Quais atividades você desempenhou nas suas últimas experiências?

21- Conte-me sobre alguma situação em que você discordou do seu chefe.

22-  Você já teve que tomar alguma decisão difícil, na qual não tinha autonomia, mas não havia a quem recorrer?

23- Se eu ligasse para o seu último chefe agora, o que ele diria sobre você?

25- Conte-me sobre alguma situação que teve de descumprir alguma regra da empresa.

26- O que seu último chefe passou de feedback positivo e/ou negativo sobre você?

27- Você já propôs alguma ideia em uma das empresas nas quais atuou? Ela foi aceita?

28- Suponha que você terminou suas tarefas de trabalho e faltam duas horas para sair, o que você faz neste tempo?

29- Quando você está em uma equipe desmotivada, você faz algo para motivar os colegas?

30- Conte-me sobre algum momento que você tenha se sentido orgulhoso em sua carreira.

31- Por que você gostaria de trabalhar em nossa empresa?

32- Que mudanças você já fez na carreira e por quê?

33- O que você fez de errado e não gostaria de repetir na vida profissional?

34- Tem alguma qualificação que você pretende realizar? O que você está fazendo para concretizar?

35- Qual foi a maior contribuição que você já ofereceu a sua equipe de trabalho?

36- Conte-me sobre alguma situação na qual você teve que abrir mão de algo na vida pessoal em prol da sua carreira.

37- O que você fez no período em que estava desempregado?

38- Por que você quer sair do seu trabalho atual?

39- Por que você escolheu essa área para atuar? Se pudesse escolher hoje, mudaria?

40- O seu endereço e telefone estão atualizados no currículo? Tem algum outro telefone para contato, ou algum outro meio, como Facebook ou Linkedin?

41- Você é casado(a)? Tem filhos?

42- Como você se organiza em relação aos filhos para trabalhar?

43- Com quem você mora?

44- A pessoa (mãe, esposa, marido, por exemplo), com quem você mora trabalha com o quê?

45- Por que você escolheu essa vaga para se candidatar?

46- Que conexão você vê entre sua vida pessoal e profissional?

47- O que você faz nos momentos de lazer?

48- Como você gostaria que estivesse sua estrutura de vida pessoal?

49- Você já teve alguma promoção?

50- Conte-me sobre alguma situação na qual você se sentiu pressionado.

Fontes:  Márcia Straliotto, consultora de mercado da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado; Jandara Souza, consultora de carreira no Escritório de Carreiras da PUC-RS; Karen Silva, consultora de recrutamento e seleção da Metta Capital Humano; Patrícia Zettler, consultora da Solucionare Ações e Ideias em RH e Simone Kramer, vice-presidente de expansão da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

O fim da hierarquia

O Zero Hora de hoje traz novo artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, que questiona se as  estruturas atuais de trabalho favorecem a inovação buscadas pelas empresas.

 

A discussão sobre a necessidade de inovar nos negócios segue constantemente na agenda das empresas.

O tema, de fato, exige reflexão. Muitas empresas sucumbiram diante das mudanças nos negócios. Boa parte delas naufragou na incapacidade de acompanhar as transformações do mercado.

Para que as mudanças ocorram, no entanto, precisamos de pessoas que impulsionem a organização rumo ao novo.

Mas será que as estruturas atuais de trabalho favorecem essas mudanças?

Tenho a convicção de que não, porque ainda vivemos imersos em modelos hierárquicos tradicionais que engessam o fluxo de ideias e o espaço de contribuição das pessoas. Os modelos piramidais baseados no poder, emanado do topo, pouco favorecem a inovação.

Algumas empresas já fizeram profundas revoluções nesse modelo, entre elas cito duas grandes companhias norte-americanas que são Zappos e Amazon. Nelas, a hierarquia clássica deixou de existir. Um exemplo disso é que os colaboradores trabalham em grupos e projetos. A valorização está na entrega das atividades e não no cargo que ocupam.

Isso pode parecer uma realidade bem distante da maioria das organizações. Mas é um sinal dos novos tempos.

Por isso, se quisermos falar em inovação e contarmos com pessoas talentosas, teremos de repensar a forma de trabalho.

A hierarquia do futuro será baseada no potencial de contribuição das pessoas e não no peso do seu cargo na estrutura. E, caso não seja possível extinguir completamente o modelo tradicional, precisaremos construir sistemas híbridos. Nesses modelos mistos, o desafio será mapear as contribuições que as pessoas querem e podem oferecer e, a partir desse olhar, organizar espaços para que elas possam se desenvolver na empresa.

Não acredito em retenção de talentos. Isso porque os profissionais talentosos não são retidos e sim engajados quando percebem que podem contribuir e têm perspectivas de desenvolvimento na empresa. Essa realidade só será possível quando oxigenarmos nossas lideranças e substituirmos o modelo de comando e controle para um sistema mais construtivista. As melhores ideias e projetos precisam ter voz, independente de quem as constrói.

Um estudo recente da consultoria Gartner, revelou que 52% das pessoas deixam as empresas quando não percebem oportunidades de carreira e reconhecimento.

As organizações que, realmente, quiserem inovar devem começar revisando suas estruturas e seu desenho organizacional. Para os amantes da hierarquia rígida e da disciplina como filosofia de gestão, restará o árduo sabor de ficar gerindo as pessoas menos inovadoras e com o deprimente hábito de agradar o chefe.

Exportador de talentos

Na edição de hoje do jornal Zero Hora, Rafael Souto explica porque a região Sul do país está exportando profissionais qualificados.

Somos um povo de tradição valorosa. Os gaúchos são admirados por sua dedicação ao trabalho e pelo amor à terra. Cantamos nosso hino com fervor e nos orgulhamos da nossa história.

Mas, tenho observado que temos falhado do ponto de vista de construção de uma economia forte.

O sopro da modernização, que trouxe investimentos no final da década de 1990, foi esmagado por uma sucessão de governos que sobrecarregaram a máquina pública e retiraram a competitividade do Estado. Sem capacidade de honrar compromissos e investir em áreas essenciais, como segurança, saúde e educação, fomos perdendo espaço no cenário nacional.

Nosso brilhante protagonismo empreendedor do século passado, que abriu inúmeros negócios de alta representatividade e formou uma base de profissionais qualificados, faz parte do passado.

Em 2017, a consultoria inglesa Economist Intelligence Unit publicou um ranking de competitividade dos Estados, no qual mostra o Rio Grande do Sul no amargo nono lugar. Foi a pior colocação desde a primeira edição, realizada em 2011.

Nosso amor à “peleia”, que se traduz num eterno conflito para gerar mudanças, é um entrave para a reforma do Estado e para as nossas mentes. Quando a decisão de cercar um parque vira uma enorme polêmica, definições de alto impacto, como reduzir gastos públicos, privatizar e tornar o Estado viável, se transformam numa tarefa impossível para qualquer governo.

Segundo dados do Caged, o Rio Grande do Sul terminou 2017 com mais de 8 mil posições fechadas e, os outros Estados do Sul, com saldo positivo. Enquanto nos mantivermos apenas saboreando nossa eterna cultura Gre-Nal, baseada na polarização das ideias, perderemos cada vez mais empresas e profissionais talentosos.

Em que pese a crise econômica que assola o país desde 2014, nossos problemas com geração de oportunidades duram mais de uma década. O esvaziamento de vagas, a ausência de novas empresas, um estado insolvente e incapaz de gerar atratividade são alertas que levam pessoas qualificadas a buscarem trabalho fora do Rio Grande do Sul.

Parece que chegamos ao fundo do poço e que esse seja o momento de refletir para construirmos novas estratégias. O modelo atual está nos posicionando como exportadores de talentos e essa está longe de ser uma boa escolha, uma vez que o estoque acabará um dia.

Incoerência corporativa

Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

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