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Incoerência corporativa

Em seu artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a diversidade e os desafios na mudança de modelo mental  dos líderes que ainda trabalham com comando e controle.

Existe um consenso de que a falta de revisão das estratégias pode ser uma escolha fatal. Colossos empresariais foram transformados em pó diante dos modelos disruptivos. Não faltam exemplos de empresas tradicionais extintas ou que vivem à beira do colapso. Esse risco é o combustível para buscar as mudanças. Observando esse cenário, os hábeis gestores colocam nas agendas de treinamento temas como colaboração, diversidade e negócios exponenciais. Organizam caravanas para o Vale do Silício e colorem os escritórios para dar um ar de modernidade.

O problema de ações como essas é que as estruturas e o jeito de funcionar ainda são burocráticos e lentos. Baseados em modelos hierárquicos caquéticos, cheios de níveis e aprovações. Falamos em inovação, mas não adiantará organizarmos seminários sobre aplicativos de mobilidade para sensibilizar as pessoas. Precisaremos trabalhar o modelo mental e a cultura de gestão.

Pensar em inovação sem discutir as estruturas e a distribuição do poder é como pedir a criação de uma nave espacial para um dinossauro. Nossos líderes têm dificuldades de lidar com a divergência cognitiva, ou seja, não gostam daqueles que pensam diferente. O modelo de imposição ainda é predominante. E aí, manda quem pode e obedece quem tem juízo. Como iremos inovar e transformar negócios se os que pensam diferente são taxados de desalinhados?

No brilhante livro Reinventado as Organizações, Frederic Laloux faz uma reflexão sobre os novos modelos de trabalho e o funcionamento das empresas. Ele cita organizações que atuam de forma diferente e os resultados que conseguem atingir. A grande mudança está na substituição do modelo de comando e controle pela efetiva participação de todos na construção das soluções de negócio. Essa transformação só virá do topo.

No conselho de administração, os acionistas e o CEO são quem devem começar a mudança. O CEO é o líder de uma jornada que permeia confiança nas pessoas e faz com que as mesmas entendam a necessidade de criar uma nova forma de trabalhar. Esperar que a média gestão esmagada pelo trabalho operacional promova as mudanças é outra fantasia que só servirá para jogar fumaça e deixar tudo como está.

Não bastará instalar um tobogã no meio do escritório e permitir que as pessoas levem seus coelhos de estimação para lá. Teremos de ir mais a fundo na mudança, pensar de forma genuína em como distribuir o poder e permitir que as pessoas sejam agentes de transformação. A era do chefe centralizador com sua poderosa arrogância precisa chegar ao fim.

O tabu da carreira

Após três marcos importantes, o mercado de trabalho passou por grandes mudanças, mas o modelo mental das pessoas ainda está dependente do que as organizações podem fazer por suas carreiras. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, diz sobre o tema em seu artigo publicado no jornal Zero Hora.

Apesar das constantes mudanças econômicas e dos diferentes ciclos no mercado de trabalho que vivemos, os profissionais ainda seguem com a ideia de que o plano de carreira deve ser ofertado pelas empresas.

Até a década de 1990, a permanência das pessoas era de longo prazo, pois as suas carreiras eram geridas pelas organizações. Com um mapa pré-definido, os profissionais seguiam numa estrada bem estabelecida. O tempo médio de casa era de 12 anos e meio.

Passado esse período, a globalização, a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominaram a agenda dos negócios. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, muitas vezes, inviável na estrutura de custos. Surgiu o conceito de empregabilidade. Foi aí que os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas numa única empresa para o resto da vida. Mas, ainda assim, a consciência de desenvolvimento continuava associada ao plano de carreira da organização.

Esse problema aumentou na virada do século. Com a competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram a ideia de evolução em cargos pré-determinada. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou pura ilusão.

Chegamos, então, na segunda década do século 21, com dois cenários. O primeiro com profissionais investindo pouca ou nenhuma energia em reflexões de carreira, sem planejamento e esperando ansiosamente por respostas de crescimento linear do chefe e da área de RH. Fato é que a expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% dos estudos realizados pelo Instituto Gallup, que pesquisa sobre engajamento no trabalho em diversos países.

Como segundo cenário, nos deparamos com a falta de diálogos de carreira dentro das organizações. Com chefes fechados a conversas com medo de saber os interesses e os pontos de desenvolvimento de suas equipes.

Para mudarmos para um universo onde há milhares de protagonistas de suas carreiras e livres de amarras de cargos, mas focados em desenvolvimento, será necessário trabalharmos a educação para a carreira com mais intensidade.

O desafio das empresas será preparar a liderança para dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Do contrário, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. E aí ficaremos no pior dos mundos: com indivíduos esperando por uma empresa paternalista que defina os seus rumos de vida e sem qualquer vitalidade profissional.

Muito além do cargo

Para o jornal Zero Hora, o CEO da Produtive mostra as mudanças ocorridas na estrutura  linear das empresas e como o profissional precisa entender este novo mundo.

 

A estrutura tradicional de cargos e salários e de crescimento vertical ainda dominam o modelo mental da maior parte das pessoas no ambiente corporativo.

Os profissionais seguem obcecados pela nomenclatura das posições que ocupam ou almejam.

A origem dessa paranoia pelo cartão de visitas mais glamoroso está nos antigos planos de carreira. O jeito de crescer era definido em uma extensa lista de cargos e o status social era definido pelo cargo.

Estamos em uma nova fase na qual as posições estão mais restritas pelas sucessivas ondas de reestruturação e enxugamento das empresas. Pensar em um plano de carreira previsível é uma ilusão. Ele não existe mais em boa parte das empresas.

A ascensão vertical, agora, é limitada. Mesmo as grandes companhias ficaram com as estruturas mais enxutas. Os níveis hierárquicos vêm sendo reduzidos desde o início das famosas “reengenharias” dos anos de 1990. Naquela época, as empresas chegavam a ter quinze a vinte degraus de hierarquias. Era um festival de posições e espaços de crescimento linear.

Hoje, não passa de sete níveis. Isso não significa ausência de oportunidades, mas menor quantidade de cargos a serem ocupados. Essa ideia fixa de crescimento pelo cargo é obsoleta.

O raciocínio é oposto: ficar reduzido ao cargo pode apontar para um caminho único. Essa visão limitada faz com atividades e espaços laterais sejam esquecidos ou entendidos como apenas mais um fardo a ser carregado.

O novo mundo do trabalho exige que o profissional faça constantes reflexões para contribuir mais na empresa, e passe a aproveitar oportunidades em áreas diferentes, independente do cargo que ocupa.

A principal transformação do mercado está no papel do indivíduo. Ao invés de ser coadjuvante, que ficava esperando a empresa ditar os seus passos, o profissional contemporâneo precisará ser protagonista. Tem de explorar oportunidades e estudar o negócio. Ser propositivo no lugar de aguardar ou reclamar por  espaços de crescimento que deveriam ser ofertados.

Para ser o ator principal da própria carreira é necessária uma atitude curiosa. Ser um explorador de alternativas, desafio esse que passa pela transformação do modelo mental individual e que permita refletir e agir na carreira pensando muito além do cargo que ocupa.

A ficção da diversidade

Por meio da nossa história evolutiva, Rafael Souto mostra porque as pessoas têm dificuldades em lidar com os diferentes. O artigo foi publicado no jornal Zero Hora.

 

A diversidade está entre os temas preferidos no mundo dos negócios e na agenda socialmente correta do século 21. Não há dúvidas sobre a importância do assunto, principalmente do ponto de vista ético.

A questão que proponho como reflexão é que a diversidade não está na essência da nossa espécie.

O brilhante livro Sapiens, escrito pelo professor e doutor Yuval Harari, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade de lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam na Terra. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens porque nossos antepassados eliminaram todas as outras espécies humanas. Os motivos são os mais diversos e transitam por intolerância e competição por alimentos e territórios.

Os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes são notórios se olharmos a história. Ser tolerante nunca foi marca registrada dos sapiens. Nosso impulso natural é ter por perto aqueles que se assemelham e pensam como nós. A verdade é que detestamos as diferenças.

Somos, em nossa essência, carregados de preconceitos. Fato é que nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. No entanto, a nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Ao analisarmos as empresas do século 21, vemos grande dificuldade em tratar o assunto. Todas elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco. Como exemplo, um levantamento da Equilar revelou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Outro dado é do Hay Group: apenas 5% das 170 companhias nacionais pesquisadas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no dia a dia. Ainda somos bebês engatinhando no assunto.

A realidade brasileira também nos mostra que os profissionais que hoje estão no topo são líderes formados num regime de escassez. Iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90, um período que tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o período da ditadura militar, pensar ou ser diferente também era arriscado demais.

Para transformar esse modelo mental, será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Precisamos investir na formação de novas lideranças que, de forma genuína, acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes sapiens de 70 mil anos atrás conduzam essas mudanças, a meu ver, é mais uma das ficções corporativas.

A hora de agradar o chefe

Rafael Souto faz uma análise de como a toxidade nas relações dentro das empresas afasta talentos e ações inovadoras.

 

Tenho observado como o jogo político dentro das organizações está ultrapassando limites da razoabilidade. É fato que fazer propaganda do próprio trabalho é importante.

No entanto, isso funciona como lenha na fogueira das vaidades. Reforça comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa exposição, se feita demasiadamente, produz vários efeitos colaterais. Um dos mais evidentes é o isolamento entre as áreas, que assistem aos seus diretores trocando gentilezas entre si, construindo muros e torcendo para o fracasso alheio.

A consultoria McKinsey fez um recente estudo no qual revela que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de 16 para sete, em grandes empresas nos últimos 10 anos.

O que parecia ser uma redução de burocracia e ganhos de agilidade mostra que as responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para executar diminuiu.

É só conversar com os gestores de empresas, preferencialmente os de média gestão. Eles vivem o pior dos mundos. São pressionados pela operação para dar conta do recado e estão distantes das decisões estratégicas.

Nesse sentindo, há um interessante ensaio do professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, chamado O Cansaço das Demandas, que conclui que o excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação é única e nada prazerosa: de estar sempre devendo.

O efeito mais nocivo dessa síndrome de carregador de piano é a necessidade de estar sempre alinhado com o chefe. Isso significa concordar com o que está sendo falado e decidido.

Consequentemente, os profissionais ficam cada vez mais especializados na adequação das ideias do seu líder e nas respostas que o agradem. Evitam divergências, assumem poucos riscos e aguardam as decisões serem tomadas para acompanharem a onda. O maior desafio é se manterem no poder.

Um levantamento do site americano Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. Pertencem a uma geração que recebeu mais liberdade. Conseguem ler a toxidade das empresas mesmo com inúmeras fantasias sobre o trabalho e repudiam um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua jornada ao Olimpo, saibam que a arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. Mas tentem sobreviver porque amanhã tem nova reunião e a pauta é inovação.

Um novo apagão à vista

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto fala sobre a relação entre apagão de talentos e o comportamento econômico.

 

No auge do meteórico e frágil crescimento brasileiro de 2010, surgiu a expressão “apagão de talentos”.

Nesse período, o Brasil foi destaque na economia mundial. O jornal The Economist estampou o Cristo Redentor de braços aberto para o mundo. O gigante havia acordado. Com os negócios indo de vento em popa, as empresas aceleraram as contratações. A demanda crescente fez com que os salários de admissão subissem como nunca. Mas, o inevitável aconteceu: faltou mão de obra qualificada.

O tal apagão de talentos aparecia nas manchetes dos jornais e nos fóruns de recursos humanos. A reclamação dos empresários estava na falta de pessoas qualificadas para dar conta dos projetos e das oportunidades.

Somos um país que cresce sem planejamento e é acostumado com sobressaltos. Prova disso é que iniciamos um período de crise e demissões em 2014. Ou seja, o apagão foi exterminado pela queda da economia. E aí o cenário mudou novamente. Voltaram a sobrar pessoas no mercado. O discurso de ausência de pessoas qualificadas desapareceu. Ao contrário, temos um mercado inundado de pessoas  competentes e sem trabalho.

As projeções para os próximos anos apontam para uma retomada no crescimento. Os cenários variam, mas todos mostram o final de um ciclo de recessão.

Diante disso, estamos fadados a voltar a falar em apagão de pessoas, principalmente das mais qualificadas. Basta a economia crescer e voltaremos a lamentar a ausência de profissionais.

Pessoas não são coisas que ficam em estoque. Precisam ser preparadas. Contratar querendo resultados imediatos é uma fantasia. A visão limitante de curto prazo é um câncer organizacional.

Nossa cultura não coloca o planejamento como prioridade. Nosso primitivismo no famoso bordão “deixa a vida me levar”, do Zeca Pagodinho, certamente nos colocará limites para avançar de maneira sustentável. É um modelo com sinais de colapso.

Precisamos investir mais tempo em planejamento e nos anteciparmos nas ações que envolvem contratação e desenvolvimento de pessoas. Esperar a economia aquecer para começar a buscar pessoas e depois cobrar resultados imediatos ficam na conta de desperdício de tempo e energia.

Na verdade, o apagão que temos não é de talentos. É um apagão de gestão e estratégia que começa na administração do país, passa pelas empresas e termina na carreira dos indivíduos.

Cobras corporativas

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto faz um alerta para empresas que têm executivos que esbanjam inteligência e confiança e enganam com sua aparente competência.

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O mundo dos negócios tem se tornado cada vez mais tóxico. Os motivos são vários. A pressão para sobreviver no meio de crises frequentes e a necessidade de comprimir estruturas fazem com que todos sempre fiquem com a sensação de estarem devendo. O medo do apocalipse empresarial e a dificuldade que temos de navegar nas transformações digitais também estimulam o aumento dessa angústia. Num grande sopão de tendências e modismos, entre eles organizações exponenciais, modelos disruptivos e uma séria de expressões difíceis, muitas empresas e executivos tradicionais se sentem como cães assustados. Correm para todos os lados e procuram soluções mágicas para a sobrevivência de mais alguns trimestres.

Nesse caldeirão, as cobras corporativas ganham força. São os executivos que esbanjam autoconfiança e parecem saber de tudo. O brilhante psicólogo e professor das universidades de Londres e Columbia Tomas Chamorro-Premuzic define esse grupo de profissionais e nossa misteriosa paixão por esses seres perigosos. Para ele, são pessoas hábeis para vender seu peixe e ganhar espaço. Surgem com fala segura, carregada de expressões em inglês e soberba. Esbanjam inteligência e confiança e nos enganam com sua aparente competência.

Esses perfis envenenam a alma da empresa. Retiram a esperança e a energia dos que querem fazer. O presidente da Renault Nissan, Carlos Gohn, escreveu um artigo sobre como as companhias começam a morrer pela falta de motivação. Ele destaca que a empresa não tem mais forças para seguir em frente quando perde sua alma.

As cobras corporativas cultivam suas agendas pessoais acima de tudo. Jogam com o poder e trabalham motivadas pelo chamado efeito Lúcifer. O termo é descrito pelo psicólogo norte-americano Philip Zimbardo como a capacidade do indivíduo de produzir atrocidades quando lhe é conferido poder. Pessoas erradas com poder fazem os maiores desastres. Dominadas pela vaidade, levam os melhores negócios à ruína. Se não tiverem um freio, geram o caos por onde passam.

Nossa responsabilidade é identificar e eliminar esses perfis. São indivíduos que trabalham no modelo de comando e controle, usam a arrogância e o medo para se manterem no poder. Com o passar do tempo, matam os talentos. Por trás de discursos politicamente corretos, baseados em diversidade e sustentabilidade, escondem seu desprezo pelas pessoas. São sedutores e manipuladores.

O alerta está feito: cuidado com a hipnose da cobra corporativa. Uma delas pode estar sentada na sala ao lado e com uma poderosa caneta para tomar decisões.

O inferno dos gerentes

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, evidencia as dificuldades que as empresas podem ter no desenvolvimento de seus profissionais.

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Desde as conhecidas “reengenharias” dos anos de 1990, o mantra corporativo tem sido reduzir custos para competir. Fazer mais com menos é a estratégia de sobrevivência das empresas.

A dinâmica de cortes e os enxugamentos constantes determinaram a eliminação de postos de trabalho. Os organogramas estão cada vez mais limitados.

Esse cenário de escassez de estrutura e sobrecarga de responsabilidades caiu como uma bomba na média gestão. A vida dos gerentes virou um inferno. Os profissionais que estão nesse nível recebem a pressão vinda do primeiro escalão. Precisam filtrar e dar conta da execução e estão distantes do poder e da blindagem dos diretores.

Ficaram no meio da pirâmide com a missão de executar aquilo que ninguém consegue fazer e com recursos restritos.

Não têm o status da alta administração e nem a responsabilidade limitada dos cargos operacionais. Estão na zona de fogo. Pressionados por todos os lados, precisam fazer o jogo político dos diretores e dar respostas difíceis para os níveis mais baixos.

São constantemente esmagados por demandas crescentes com menor estrutura para entregas. Como resultado, colecionam a sensação de débito diário.

Operam como zumbis corporativos e ficam anestesiados pela quase certeza de que não vão conseguir cumprir as exigências.

Não é surpresa que várias pesquisas mostram o desinteresse dos jovens por posições de liderança. O site Career Builder realizou uma pesquisa com mais de 2 mil profissionais entre 23 e 30 anos de idade e apenas 46% deles afirmaram ter interesse em cargos de chefia.

Ao observar esses conflitos e a vida que seus chefes levam, eles repudiam a ideia de serem gestores de qualquer coisa.

Com a economia voltando a crescer, as vozes que criticam a falta de pessoas preparadas para gestão vão ressurgir. E, tão logo, voltaremos a ouvir o jargão “apagão de talentos”.

Após longos ciclos de demissões e corte de custos, basta uma nova onda de contratações para que as empresas queiram pessoas prontas e com capacidade de gerarem resultados rápidos para aproveitarem a bonança. Quando, na prática, sabemos que contratar e desenvolver profissionais não são tarefas que trazem resultados imediatos.

Na verdade, não existe um apagão de talentos. O que, de fato, vemos é um apagão de competência para construir um ambiente corporativo menos tóxico e atrativo para as pessoas.

O futuro do trabalho

Em seu novo artigo para o jornal Zero Hora, Rafael Souto mostra quais são os principais passos para o profissional não ficar refém da revolução digital.

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Reconheço que há inúmeras pesquisas de futurologia que tentam evidenciar a substituição do profissional por robôs. Isso nos leva a imaginar uma cena de filme hollywoodiano em que um mocinho tem de enfrentar máquinas malvadas em prol da existência da humanidade.

Longe de querer aprofundar nesses números apocalípticos, tampouco de me aventurar como cineasta, proponho um novo pensar.

As transformações que temos visto não deixam de ser inquietantes. É fato. Mas, precisam levar o profissional a refletir qual é o seu papel e em qual lugar do mundo ele pode ser aproveitado.

O primeiro passo é assumir o protagonismo na carreira. Isso significa parar de reclamar das oportunidades que nunca chegam nas empresas e movimentar os seus próprios pauzinhos. Ser o dono da pista. Deixar a ideia retrógrada de plano de carreira das empresas na lembrança.

Na carona, deparamos com o divã das reflexões. É quando o pensar nos valores e na definição de propósitos passam a ser decisivos para a felicidade do indivíduo. Há uma pesquisa da revista Harvard Business Review, na qual revela que apenas 3% das pessoas pesquisadas tinham um plano de ação para suas vidas, sendo que esses 3% detinham 90% da renda de todos os entrevistados.

Por isso, não adianta permanecer na escada rolante automática achando que haverá algum espaço a ser conquistado. O profissional precisa estar atento às tendências na área em que atua e nas caixinhas que o interessa para não morrer de obsolescência.

Do contrário, ficará fadado ao efeito Kodak. Confortável com o pedaço do bolo que já possuía, esse case evidencia a perda de espaço em um mercado que não deixou de existir, mas teve seu formato de negócio reinventado. O mesmo acontece com as carreiras, que se transformam com o tempo.

No outro lado do balcão, os dirigentes das empresas também necessitam navegar por novas fronteiras. Os modelos tradicionais de carreira linear, baseados em comando e controle, certamente não irão se sustentar nessa transformação.

Não acredito que o caminho seja pensar em estruturas totalmente sem hierarquias, como algumas empresas vêm testando. O mote dessa evolução é flexibilizar modelos de trabalho. Um formato construtivo baseado na confiança, que dê voz para o profissional, permitindo que ele impulsione a sua carreira também em movimentos laterais.

Direções contrárias a essas irão refletir em perda de talentos e em decisões baseadas na visão de retrovisor.

O preconceito com os mais velhos

Para o jornal Zero Hora, Rafael Souto, CEO da Produtive, escreve sobre a visão prejudicial de mercado quando o assunto é profissionais acima dos 50 anos.

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Há poucas semanas conversei com um empresário que me pediu para indicar um diretor financeiro para sua empresa. Descreveu a extensa lista de aptidões desejadas do super profissional. Ao final, comentou que gostaria de uma pessoa experiente, porque entendia que essa função exigiria alguém com histórico sólido. E complementou que não gostaria de uma pessoa com mais de 50 anos, pois um  profissional nessa faixa etária não teria disposição suficiente para realizar todas as mudanças que a empresa precisa fazer. Assim, o perfil pretendido deveria ter entre 35 e 50 anos.

Trabalho há 22 anos com carreira e confesso que fico cada vez mais surpreso e inconformado com esses preconceitos. Dizer que alguém com mais de 50 anos não tem energia é uma generalização que não é verdadeira. A energia e a dedicação no trabalho não têm relação com a idade. Disposição e compromisso profissional têm a ver com características de personalidade e momento de vida.

Considerando que a maior parte das funções são baseadas em conhecimento e não em força física, não faz sentido definir limites de idade.

Apesar do aumento da longevidade, parece que alguns ainda usam uma lógica antiga em que as pessoas se aposentavam com 45 ou 50 anos e não tinham mais interesse em trabalhar. Pretendiam ficar de pijama em casa. Esse estereótipo foge da realidade da maioria das pessoas. A expectativa de vida vem aumentando há décadas e os profissionais querem e precisam continuar produzindo.

Para selecionar, promover ou demitir, precisamos analisar o indivíduo. Quando tratamos de carreira não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada indivíduo. É mais fácil rotular e simplificar do que gastar tempo com as pessoas.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos com muita disposição e capacidade de contribuir.

Iremos descobrir talentos que hoje podem estar fora do nosso míope radar quando estivermos dispostos a nos livrar de antigos conceitos.