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Por que o mercado valoriza as novas movimentações profissionais?

Para a revista Você S/A, Rafael Souto, explica por que as diversas transições profissionais acontecem, como engenheiros que vão para vendas, médicos que viram gestores, administradores no setor de educação.

 

A paulistana Danielle Brants, de 32 anos, é formada em administração, mas fez carreira no mercado financeiro. Começou como analista de investimento no banco Morgan Stanley e chegou ao cargo de diretora associada de fusões e aquisições para a América Latina da General Electric (GE).

Hoje, é CEO da própria empresa, na área de educação e tecnologia, a Guten, uma plataforma de notícias que estimula a leitura e a compreensão de textos entre alunos do 4° ao 9° ano do Ensino Fundamental. Para Danielle, vocação é mais importante do que diploma de graduação. “Mas não basta seguir os instintos. É preciso estudar muito, mesmo que por conta própria, para entender as novas funções”, afirma.

Movimentações profissionais como a dela têm sido mais comuns. Engenheiros migram para vendas, economistas vão para recursos humanos, médicos assumem a administração do hospital. “É uma tendência haver um descolamento entre a formação acadêmica e as atividades em que a pessoa se desenvolve depois de graduada”, diz Rafael Souto, sócio fundador e presidente da consultoria Produtive.

O motivo mais evidente é que a escolha da profissão acontece muito cedo, por volta de 17 anos, e pode mudar tempos depois. “Atualmente, as companhias absorvem essa transição com facilidade, salvo em áreas muito técnicas, que exigem conhecimento específico e habilitação no conselho que regulamenta a atividade”, afirma Souto. “Há cada vez menos planos de carreira estáticos. O que existe são estruturas e cargos em que os funcionários navegam conforme as oportunidades aparecem.”

“O mercado financeiro me ensinou a ser resiliente e a ter disciplina e capacidade analítica, que fazem uma diferença enorme na minha atuação hoje”, diz Danielle, da Guten.

O perfil T

Não significa que o domínio da atividade não seja valorizado. “As companhias exigem profissionais hiperespecializados, com foco bem determinado e solidez nas atividades que fazem, mas capazes de desenvolver uma visão global”, diz Rafael Souto, da Produtive, definindo o que ele chama de profissional T. “Imagine a letra T. A linha vertical é a área de atuação em que você é bom. A horizontal é o seu desenvolvimento holístico, seu entendimento do todo, que funciona como um complemento.”

TRÊS PASSOS PARA A MUDANÇA

As oportunidades estão aí. Saiba como aproveitá-las.

1. Autoconhecimento. Antes de buscar ou aceitar uma transição, dentro ou fora da sua área de atuação, é importante saber se a sua vontade de mudar tem a ver com seus objetivos de vida ou é apenas frustração com o atual emprego.

Às vezes, as pessoas estão apenas em busca de se livrar de um culpado – o chefe, a empresa – e encontram os mesmos problemas na nova atuação.

2. Disposição para aprender. É preciso estar à vontade com a ideia de voltar várias casas no jogo. “São no mínimo dois anos para consolidar uma carreira em uma nova posição para então começar a ter crescimento e ser reconhecido”, afirma Rafael Souto, da Produtive.

3. Momento de vida. Antes dos 30 anos, é bem-vindo testar várias possibilidades. Depois, vale estudar a movimentação com mais critério, porque múltiplas experiências têm impactos maiores na vida profissional e pessoal. 

O economista Pedro Ivo Rodrigues de Campos, de 28 anos, consultor de novos negócios da operadora de planos de saúde Notre Dame- Intermédica, trabalhou no departamento de marketing do Corinthians logo depois de se formar.

Ele tinha 22 anos na época e achava que se desenvolveria no ramo de esportes. “Aquele era o meu momento de experimentar”, diz. Três anos e meio depois, voltou para o mercado financeiro e acabou desenvolvendo outro olhar para suas tarefas diárias. “Percebi que existem dezenas de possibilidades dentro de uma mesma área que demandam habilidades diferentes. E a que estou hoje me traz muita satisfação”, afirma. “Agora, eu dificilmente assumiria o risco de migrar para outro setor, porque tenho mais responsabilidades, como o casamento, a quitação do apartamento. Chega um momento em que, para fazer uma movimentação de carreira, você precisa levar em conta bem mais do que o simples desejo de mudar.”

O efeito Lúcifer

Rafael Souto, para a edição de novembro da Você S/A, relaciona um estudo do psicólogo  Philip Zimbardo a comportamentos de executivos que ele observa em boa parte das empresas.

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Há um famoso estudo que sempre me vem à mente quando observo algumas situações e comportamentos das pessoas. Em 1971, Philip Zimbardo, psicólogo americano, realizou um ensaio numa penitenciária fictícia de Palo Alto, na Califórnia, e constatou que indivíduos normais, quando colocados na posição de carcereiros e em situações limites, passaram a maltratar os presos.

Mesmo sabendo que o ambiente não era real e que os prisioneiros eram gente inocente, que não havia cometido nenhum crime, o ato de penalizar o “outro” era notório entre esses participantes detentores de poder. Zimbardo chamou esse movimento de “efeito Lúcifer”, que acontece quando a pressão e o poder fazem com que pessoas consideradas boas pratiquem atrocidades.

Essa conclusão do estudioso reflete, em muito, comportamentos que observamos nas organizações. Pressionados para gerar resultados acima da média num ambiente global de alta competição, e num mercado instável, muitos líderes são fabricados nos moldes de “luciferes”.

Somadas a isso, há as conhecidas mazelas brasileiras, com sistemas engessados, regime tributário pesado e instabilidade econômica e política, entre muitas outras. Adiciono a cobrança de acionistas e conselhos de administração, os quais, a cada reunião analisam o próximo profissional a ser eliminado do jogo por não ter conseguido chegar à meta do trimestre. É a tempestade perfeita para tornar cada vez mais difícil a vida dos executivos.

Como resultado desse cenário de filme de terror, não é raro nos deparamos com líderes agressivos, arrogantes e dotados de habilidades que destroem emocionalmente suas equipes.

Os acionistas que têm apenas a visão de curto prazo estão longe de contar com pessoas engajadas, comprometidas, resilientes e inspiradoras em suas companhias. A ideia é oposta. Na verdade, eles constroem chefes que se valem do modelo de comando e controle e, em muitos casos, cometem abusos de autoridade na forma de gerir seus times.

A única fórmula que vejo para modificarmos esse cenário é se a alta gestão colocar-se numa posição reflexiva e fazer uma revisão dos valores e das expectativas em relação ao papel dos gestores.

Qualquer caminho contrário apenas reforçará os ambientes tóxicos que transformam as organizações em verdadeiros sanatórios de executivos.

 

Como gerir times em home office

O app da Você S/A traz reportagem sobre as transformações de gestão quando colaboradores trabalham em home office com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto.

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As companhias estão aderindo ao modelo de trabalho à distância. Mas, para que isso funcione com eficiência, os líderes precisam aprender a trabalhar com equipes que estão longe de seus olhos

Por economia ou para oferecer qualidade de vida aos funcionários, muitas empresas estão aderindo ao home office. Segundo Rafael Souto, diretor da consultoria Produtive, dois aspectos estimulam esse movimento: a necessidade de diminuir a estrutura para reduzir gastos e a legislação que, agora, define claramente como deve ser esse tipo de atividade. “A crise fez até as indústrias repensarem sua estrutura, visando reduzir o custo de manter muitas pessoas em um mesmo espaço”, diz. Qualquer empresa pode optar por esse sistema, independentemente do porte, desde que estabeleça regras e treine os gestores para conduzir o processo internamente. Uma delas, talvez a principal, é estimular a transparência entre líderes e liderados. Afinal, há profissionais que não estão aptos a comandar as equipes à distância.

Para Paulo Campos, professor de gestão do Insper e da ESPM, em São Paulo, e autor do livro A estreia do líder, essa é uma solução interessante, mas deve ter regras claras. “É importante combinar como será a discussão de tarefas e a regularidade. Quando há esse alinhamento, as relações se fortalecem”, diz. “Sem interação, o contato, a confiança e o sentido de pertencimento à empresa e ao time de funcionários diminuem”.

Ajuda da tecnologia

Para evitar o distanciamento, uma solução é recorrer à tecnologia. “Há companhias que promovem teleconferências para integrar os funcionários, garantindo a eficiência, engajamento e produtividade”, afirma Paulo. É isso que faz a Dell Computadores ao realizar reuniões por vídeo com equipes do país e da América Latina. “Essa ferramenta, relativamente nova para nós, é excelente para quem trabalha remotamente”, diz Miriam Kimura, gerente de aquisição de talentos.

O programa de home office da Dell, que é mundial, começou no Brasil, especificamente em São Paulo, em 2011. Na época, a multinacional criou uma espécie de cartilha com direitos e deveres, treinou as equipes e ofereceu as condições necessárias para o trabalho remoto. “Cada time tem uma rotina. O meu se encontra uma vez por semana para fortalecer vínculos e discutir questões da companhia”, diz Miriam. Na intranet, os funcionários promovem sessões de boas práticas para trocar experiências bem-sucedidas nas áreas de interesse da empresa.

Em seis anos, o programa da Dell tornou-se um meio também para atrair talentos. Atualmente, mais de 80% dos colaboradores no Brasil têm flexibilidade de horário e de local de trabalho. Entre eles, 93% acreditam que atuar remotamente os tornou funcionários melhores. Isso se refletiu no Net Promoted Score (NPS), um índice de satisfação e fidelidade de clientes, que é 20% mais alto entre os que fazem home office. A economia também foi expressiva. Desde 2013, o programa mundial gerou redução de quase 40 milhões de dólares. Nesse período, também houve economia de 25 milhões de kWh de energia.

Autonomia para os gestores

Na Ticket, empresa do grupo Edenred, a prática é discutida desde 1999, quando pouco se falava sobre o tema no Brasil. “Nosso projeto começou mesmo em 2005, quando a empresa decidiu liberar a força de vendas para isso”, diz José Ricardo Amaro, diretor de RH do grupo. Hoje, são mais de 200 funcionários de vendas em home office que usam a estrutura dos escritórios para reuniões corporativas e de planejamento. Em 12 anos de projeto, houve aumento de 40% no volume de vendas no País e economia equivalente a 3 milhões de reais em estrutura. “Antes, a equipe de vendas gastava 70% do seu tempo para se deslocar e resolver problemas. Os 30% restantes eram usados com os clientes. Atualmente, 85% do tempo medido – e periodicamente medimos com ajuda de ferramentas específicas – é para promover o nosso produto e estreitar relacionamentos”, diz José Ricardo.

No modelo da Ticket, cada gestor tem autonomia para definir como será o feedback das equipes e como o tempo dos subordinados será gerido. Por exemplo: ele determina com que frequência o funcionário deve reportar suas atividades/tarefas. Mas também pode ajudar quem trabalha remotamente a estabelecer quantos e quais clientes deve visitar naquela data ou simplesmente se, em determinado dia da semana, vai fazer os contatos por telefone do home office. Além disso, houve investimento em um manual de procedimentos, em treinamentos para mostrar a importância de trabalhar com liberdade e responsabilidade e na criação de um núcleo de atendimento para resolver problemas técnicos e operacionais que pudessem atrapalhar o trabalho remoto.

Outras dicas dispinibilizadas na matéria você acompanha no app da Você S/A. 

Novas opções de trabalho

Para o app da revista Você S/A, Rafael Souto discorre sobre como o mercado enxerga a transição de carreira e quando esse movimento não é indicado.


Engenheiros que vão para vendas, médicos que viram gestores, administradores no setor de educação. Por que o mercado está valorizando as novas movimentações profissionais

Por Marcia Kedouk

A paulistana Danielle Brants, de 32 anos, é formada em administração, mas fez carreira no mercado financeiro. Começou como analista de investimento no banco Morgan Stanley e chegou ao cargo de diretora associada de fusões e aquisições para a América Latina da General Electric (GE). Hoje, é CEO da própria empresa, na área de educação e tecnologia, a Guten, uma plataforma de notícias que estimula a leitura e a compreensão de textos entre alunos do 4° ao 9° ano do Ensino Fundamental. Para Danielle, vocação é mais importante do que diploma de graduação. “Mas não basta seguir os instintos. É preciso estudar muito, mesmo que por conta própria, para entender as novas funções”, afirma.

Movimentações profissionais como a dela têm sido mais comuns. Engenheiros migram para vendas, economistas vão para recursos humanos, médicos assumem a administração do hospital. “É uma tendência haver um descolamento entre a formação acadêmica e as atividades em que a pessoa se desenvolve depois de graduada”, diz Rafael Souto, sócio fundador e presidente da consultoria Produtive.

O motivo mais evidente é que a escolha da profissão acontece muito cedo, por volta de 17 anos, e pode mudar tempos depois. “Atualmente, as companhias absorvem essa transição com facilidade, salvo em áreas muito técnicas, que exigem conhecimento específico e habilitação no conselho que regulamenta a atividade”, afirma Souto. “Há cada vez menos planos de carreira estáticos. O que existe são estruturas e cargos em que os funcionários navegam conforme as oportunidades aparecem.

O que tem impulsionado essas novas experiências não é apenas uma vontade interna. Existe, agora, uma necessidade de mercado. “Vivemos um momento em que os profissionais começam a ter de se diferenciar pelo repertório que trazem”, diz José Augusto Figueiredo, engenheiro que há 18 anos decidiu se graduar em psicologia e atualmente é presidente para o Brasil e vice-presidente executivo para a América Latina da consultoria de recolocação profissional Lee Hecht Harrison (LHH). “Você será melhor se absorver o conhecimento de outra área que pode influenciar no seu jeito de ver a vida e lidar com as pessoas”, afirma José Augusto.

Segundo ele, as competências mais importantes não estão ligadas ao conhecimento técnico, mas, sim, a habilidades comportamentais, como a capacidade de construir relações, trabalhar em equipe e lidar com conflitos e pressão. “O mercado financeiro me ensinou a ser resiliente e a ter disciplina e capacidade analítica, que fazem uma diferença enorme na minha atuação hoje”, diz Danielle, da Guten.

O perfil T

Não significa que o domínio da atividade não seja valorizado. “As companhias exigem profissionais hiperespecializados, com foco bem determinado e solidez nas atividades que fazem, mas capazes de desenvolver uma visão global”, diz Rafael Souto, da Produtive, definindo o que ele chama de profissional T. “Imagine a letra T. A linha vertical é a área de atuação em que você é bom. A horizontal é o seu desenvolvimento holístico, seu entendimento do todo, que funciona como um complemento.”

TRÊS PASSOS PARA A MUDANÇA

As oportunidades estão aí. Saiba como aproveitá-las.

1- Autoconhecimento. Antes de buscar ou aceitar uma transição, dentro ou fora da sua área de atuação, é importante saber se a sua vontade de mudar tem a ver com seus objetivos de vida ou é apenas frustração com o atual emprego. Às vezes, as pessoas estão apenas em busca de se livrar de um culpado – o chefe, a empresa – e encontram os mesmos problemas na nova atuação.

2- Disposição para aprender.É preciso estar à vontade com a ideia de voltar várias casas no jogo. “São no mínimo dois anos para consolidar uma carreira em uma nova posição para então começar a ter crescimento e ser reconhecido”, afirma Rafael Souto, da Produtive.

3- Momento de vida. Antes dos 30 anos, é bem-vindo testar várias possibilidades. Depois, vale estudar a movimentação com mais critério, porque múltiplas experiências têm impactos maiores na vida profissional e pessoal. O economista Pedro Ivo Rodrigues de Campos, de 28 anos, consultor de novos negócios da operadora de planos de saúde Notre Dame- Intermédica, trabalhou no departamento de marketing do Corinthians logo depois de se formar. Ele tinha 22 anos na época e achava que se desenvolveria no ramo de esportes. “Aquele era o meu momento de experimentar”, diz. Três anos e meio depois, voltou para o mercado financeiro e acabou desenvolvendo outro olhar para suas tarefas diárias. “Percebi que existem dezenas de possibilidades dentro de uma mesma área que demandam habilidades diferentes. E a que estou hoje me traz muita satisfação”, afirma. “Agora, eu dificilmente assumiria o risco de migrar para outro setor, porque tenho mais responsabilidades, como o casamento, a quitação do apartamento. Chega um momento em que, para fazer uma movimentação de carreira, você precisa levar em conta bem mais do que o simples desejo de mudar.”

Superação na era digital

Em artigo, o fundador e CEO da Produtive, Rafael Souto, discorre sobre as estratégias para o profissional lidar com as mudanças do trabalho na era digital na edição de agosto da revista Você S/A.

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Falar sobre as tendências do mundo do trabalho virou uma repetição de teorias apocalípticas. Somos inundados por pesquisas que mostram as mudanças no emprego, extinção de funções e uma miscelânea de robotização e automação do trabalho.

De fato, vivemos períodos de profundas mudanças na sociedade. As transformações na economia atingiram em cheio as empresas. Os modelos tradicionais de negócios foram sacudidos por companhias ágeis e disruptivas. O emprego seguro acabou e a ideia de plano de carreira numa empresa também foi eliminada.

Estamos vivendo mais tempo e queremos continuar produtivos. Ao mesmo tempo, ainda temos empresas que seguem com o preconceito de contratar pessoas com mais de 50 anos. Todas essas angústias assolam a mente dos profissionais, independentemente da idade.

Diante de tudo isso, precisamos elaborar estratégias para enfrentar e lidar com esses tsunamis de mudanças. A principal delas é fazer a leitura das tendências da área em que atua. A maior parte dos campos de trabalho não se extingue, apenas se transforma.

Temos vários exemplos para ilustrar essa saga, como os profissionais que atuavam na área de suprimentos e souberam se adaptar à nova área de logística e hoje têm grande valor de mercado. Vemos ainda os contadores que se tornaram mais estratégicos e migraram para o departamento de controladoria. Ou ainda jornalistas que fizeram a caminhada para o mundo digital. Todos esses profissionais se abriram a novas perspectivas de carreira e sua atividade não vai desaparecer.

Essa transformação afeta todas as áreas e profissões e, para sobreviver, duas competências são essenciais. A primeira é a curiosidade. A exploração ativa e a abertura ao novo são indispensáveis para se ajustar à nova realidade, fazer a leitura de cenários, buscar e adquirir novos conhecimentos.

Já a segunda está relacionada ao networking. Construir e cultivar uma rede de contatos é fundamental para buscar informações sobre tendências e definir os caminhos a serem seguidos. A conectividade com as pessoas deve ser entendida como um pilar da carreira e praticada constantemente, independentemente do momento profissional.

Nesse mundo de mudanças cada vez mais velozes, abrir-se às mudanças buscar o aprendizado aumenta a competitividade e funciona como um antídoto contra a obsolescência.

Condenados sem apelação

Na edição de março da revista Você S/A, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o cuidado que o profissional precisa ter em sua carreira a fim de evitar uma imagem manchada no mercado.

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A reputação compreende o grau de confiança que o mercado deposita numa pessoa. Ela está intimamente ligada à imagem da organização para a qual o profissional trabalha ou já prestou serviços. O ponto de atenção é o quanto a percepção do mercado sobre uma empresa se transfere para a imagem do profissional.

Em tempos de Lava-Jato, o risco de contaminação de uma carreira pela transferência de reputação da empresa é enorme. O mercado é muito mais cruel do que a justiça.

No sistema judiciário, um inocente dificilmente é condenado. Temos um amontoado de instâncias e recursos que permitem aprofundar a responsabilidade de cada pessoa na gestão de uma empresa. Já no mercado de trabalho a condenação é cruel e silenciosa. Ao menor sinal de fumaça, uma carreira pode ser joagada na lata do lixo.

Um profissional que atua numa companhia com imagem comprometida por escândalos de grande notoriedade ou percebida como não confiável está condenado. Não é chamado para entrevistas, não recebe retorno e nem saberá o porquê. Essa mácula silenciosa ocorre todos os dias nas empresas de recrutamento, na área de gestão de pessoas e na mesa de decisão sobre contratações.

O mais dramático é a generalização – concluir que todos os funcionários de uma empresa valem menos porque a alta gestão cometeu práticas ilegais. Mas não adianta achar injusto. Uma regra básica de contratação é minimizar os riscos. Na dúvida, as empresas não contratam.

O efeito colateral é o impacto na carreira dos profissionais que lá trabalham e ficam expostos a esse profundo desgaste de imagem. São rotulados pelos erros da empresa sem aprofundar sua real responsabilidade.

Por isso, uma das questões mais relevantes para se decidir trabalhar numa organização é medir esse risco. Não adianta estar num ótimo projeto se a empresa estiver no penhasco da falta de credibilidade.

Cabe a cada profissional avaliar profundamente uma empresa antes de aceitar uma proposta de trabalho. Essa análise não é simples porque o processo seletivo funciona como um jogo de sedução. A organização costuma enfeitar a oportunidade e vender sua proposta como a chance da vida do profissional. Por isso, é preciso analisar a reputação da empresa no mercado, a percepção de ex-executivos e conversar com pessoas que conheçam o setor no qual a empresa atua. Ainda assim, o risco é alto.

Se mesmo com todos esses cuidados você descobrir algo grave sobre sua empresa e não tiver como alterar o rumo dos negócios, o melhor é buscar outro trabalho para não acabar condenado pela irresponsabilidade de outras pessoas.

 

Só os curiosos vencerão

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de dezembro/2016 da Você S/A:

Atualmente, é preciso explorar opções de crescimento alternativas à promoção tradicional

O norte-americano Mark Savickas desenvolveu os conceitos do que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Savickas é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. A construção sobre adaptabilidade é um importante marco nas reflexões sobre gestão de carreiras. O conceito darwiniano trazido para o mundo dos negócios trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem nesse mundo em transformação.

A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas o carreguem. Delegam sua carreira ao mundo. Ao contrário, aqueles que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais tendem a fazer escolhas com maior êxito.

Entre as competências desenvolvidas por Savikas sobre a adaptabilidade de carreira destaco a “curiosidade”. A ideia defendida nesse conceito é a capacidade de exploração ativa.

As empresas vêm reduzindo suas estruturas num ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as empresas cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.

Isso nos traz duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como houve no passado.

A segunda conclusão é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.

Nesse cenário, a busca pelo diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. As conversas buscando entender os desejos e ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. E nesse momento, a competência da exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse mundo menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.

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Estratégia do oceano azul

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de setembro da Revista Você S/A:

Entenda o método dos profissionais que sempre mantêm sua empregabilidade e que conseguem fazer escolhas profissionais, mesmo em períodos de turbulência econômica

Em 2005, os pesquisadores W. Chan Kim e Renée Mauborgne desenvolveram uma teoria que gerou um grande impacto no mundo dos negócios. Em linhas gerais, a ideia é a construção de novos mercados. Mais do que diferenciação, estar em oceano azul é desenvolver mercados inexplorados, tornando a concorrência irrelevante.

Nos meus 20 anos trabalhando com aconselhamento de carreira, venho estudando o que torna os profissionais únicos. O crescimento profissional é composto por um conjunto de fatores que envolvem questões comportamentais e técnicas. A própria definição de sucesso é subjetiva. Nesse emaranhado de elementos, fica difícil definir com precisão os fatores de sucesso. Meu trabalho tem sido mapear características presentes nos profissionais que relatam maior grau de satisfação com seu desenvolvimento e que, de certa forma, são imunes à crise. Possuem alto grau de empregabilidade e conseguem fazer escolhas profissionais, mesmo em períodos de turbulência econômica.

Neste artigo, escolhi descrever dois aspectos presentes nos profissionais que navegam em oceano azul.

A primeira chamo de “conectividade”. É uma espécie de networking avançando. Os profissionais bem-sucedidos desenvolvem redes de relacionamento que são cultivadas e expandidas ao longo da carreira. A conectividade é a capacidade de gerar valor para outras pessoas e manter relacionamentos ativos a longo do tempo. É diferente do antigo networking, que servia mais como uma forma de se relacionar quando um profissional precisava de algo, principalmente emprego. Estar conectado é agir genuinamente para ajudar os outros e solicitar apoio ao longo da carreira. É dedicar tempo para conversar e estar próximo das pessoas que compõem esse ecossistema de contatos construídos ao longo do tempo.

A segunda característica dos profissionais diferenciados é um traço marcante de empreendedorismo. Não me refiro ao clássico ato de empreender e abrir um negócio. Mas sim a forma de agir e pensar na organização. Alguns chamam de “intraempreendedorismo”. De maneira mais clara é a “cabeça de dono”. São profissionais que entendem o negócio e trabalham na construção de resultados para a empresa. Não pensam em emprego, e sim no projeto de trabalho. Buscam crescimento pessoal, mas sabem que isso só acontecerá se a organização estiver saudável. Usam seu dia a dia para superar obstáculos. Substituem a agenda “mi-mi-mi”, típica das crises, por um conjunto de atitudes positivas para resolver problemas.

Conectados e pensando como donos, constroem um jeito diferente de trabalhar e deixam de lado o oceano vermelho do emprego tradicional.

RAFAEL SOUTO é fundador e CEO da consultoria Produtive, de São Paulo. Atua com planejamento e gestão de carreira, programas de demissão responsável e de aposentadoria

As oportunidades de 2016 – VOCÊ S/A

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de abril da Você S/A:

Enquanto as grandes empresas cortam, as pequenas e médias aproveitam profissionais altamente qualificados e disponíveis no mercado

Rafael Souto é fundador e CEO da consultoria Produtive, de São Paulo. Atua com planejamento e gestão de carreira, programas de demissão responsável e para aposentadoria

rafael.souto@produtive.com.br

O ano de 2015 foi para entrar e medir o tamanho do buraco que a economia brasileira se enterrou. E não foi raso. Mais de 3% de queda no PIB num cenário típico de tempestade. Mas o desemprego crescente talvez seja nosso maior problema. O elevado índice de desocupação é o drama central das sociedades modernas. Aniquila a confiança, destrói famílias e gera uma tensão social perigosa. Não vou pintar um quadro otimista, porque me faltarão dados para pincelar. Poucas notícias boas, num mar de desconfiança sobre o futuro.

Porém, nesse início de ano, observei mudanças importantes no fluxo de contratações. As empresas começaram a entender o cenário grave que estamos e a paralisia que atormentou a todos parece estar pendendo força. Os tomadores de decisão compreenderam que não adianta só cortar. É preciso fazer algo diferente, e isso pode significar mudar pessoas. É como se o susto e a frustração com o diagnóstico tivessem sido assimilados. Agora temos de lidar com o problema. Entramos numa nova etapa: a definição do que fazer para obter resultados nesse contexto econômico. Em uma análise das 663 posições pesquisadas pelo meu grupo nos dois primeiros meses deste ano, notamos que apenas 5% são de vagas novas. A imensa maioria é de substituição – ou seja, estamos mudando pessoas para tentar mudar os resultados.

A crise expõe as fragilidades mascaradas nas épocas de ganhos mais fáceis. Na maré baixa, as pedras aparecem e os mais competentes se destacam. Essa é a chave de 2016. Enquanto as multinacionais estão mexendo no orçamento e reduzindo com força, observo empresas pequenas e médias aproveitando profissionais altamente qualificados e disponíveis. Hoje, elas podem escolher pessoas que até pouco tempo não conseguiriam sequem atrair.

Há alguns anos vivíamos o “apagão de talentos”. A tônica era reclamar da falta de gente para preencher vagas. Agora estamos com excelentes profissionais disponíveis. Contratar pessoas qualificadas é a estratégia para conseguir extrair resultados numa economia cambaleante. É certo que teremos que conviver com ciclos de recolocação mais longos e lidar com redução de salários. Somos um país com 200 milhões de habitantes e com muito por fazer.

OPORTUNIDADES 2016