Tag Archives: VOCÊ S/A

O FOCO SUSTENTA A CARREIRA

Qual a melhor estratégia para crescer profissionalmente, ser generalista ou ter um conhecimento específico? Rafael Souto responde a esta questão em seu novo artigo para a Você S/A.

Na hora de escolher um investimento em educação ou aceitar uma oferta de trabalho, com frequência, discutimos se a melhor estratégia de carreira é ter um foco específico ou ser um generalista.

Porém, quando observo o mercado, não tenho dúvida de que o profissional é favorecido quando possui uma área foco. A competitividade é maior para aquelas pessoas que tem um eixo funcional bem definido.

Uma pesquisa conduzida pela Columbia University e pela Tulane University revelou que mais de 400 alunos de MBAs que atuavam no mercado financeiro, mas que haviam se graduado em áreas distintas, obtiveram um bônus 35% maior se comparado ao dos que tinham formação específica em finanças. Os generalistas eram os preferidos; os especialistas, os castigados. Entretanto, mesmo que a formação acadêmica seja um fator de diferenciação, nenhum dele precisou migrar para outro departamento.

Thomas Malone, professor no Instituto de Pesquisa de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos, explica em seu livro O Futuro dos Empregos (Editora M.Books) a “hiperespecialização” das carreiras. Ele afirma que não só as organizações, mas também todas as atividades da sociedade moderna necessitam de pessoas altamente especializadas. Isso ocorre porque a alta complexidade dos negócios, a redução das estruturas e a pressão por resultados de curto prazo exigem foco e conhecimentos consolidados numa área.

Precisamos compreender que área-foco significa um conjunto de atividades que compõem o eixo funcional de carreira. Por exemplo, para se especializar em RH é preciso ter experiência em recrutamento, seleção, remuneração e desenvolvimento. Portanto, construir uma área foco significa ter experiência em todas essas atividades ou no maior número delas possível. Navegar dentro de uma área é saudável e não significa perder o foco.

Além de construir uma especialidade, é importante complementar a carreira com uma visão sistêmica, principalmente para posições de liderança. O foco em um eixo funcional bem definido e a compreensão das áreas são os alicerces da carreira.

Estamos diante de movimentos de transformação dos modelos tradicionais de trabalho. Uma das iniciativas contemporâneas é a criação de hubs, ou grupos que contribuem com diversas atividades da empresa, sem hierarquia e sem necessariamente estarem em sua área de origem. Esses modelos flexíveis serão necessários para oxigenar as carreiras e permitir movimentos não lineares, uma vez que o organograma clássico dá sinais de cansaço e as estruturas tradicionais estão limitadas.

É importante não se iludir: o conhecimento sólido numa área continuará dando sustentação à carreira independente do modelo. Acompanhar as mudanças da área e se atualizar são antídotos do envelhecimento e darão sustentação no longo prazo

As 5 queixas de carreira mais comuns (e dicas para enfrentá-las)

Para a edição de março da revista Você S/A, Rafael Souto fala sobre os cinco dilemas mais comuns dos profissionais.

 

1 DO OUTRO LADO DO MURO

“Depois de refletir sobre as motivações para mudar de área, a pessoa precisa construir um plano detalhado para realizar a troca de profissão.”

2 SER LÍDER OU NÃO, EIS A QUESTÃO

“Além de conhecer os planos da empresa, o profissional deve pensar em si mesmo. Uma boa dica é buscar o conselho do RH para entender seu potencial e como desenvolvê-lo.”

3 ALGO PARA CHAMAR DE MEU

“Ter algo próprio é o sonho de muitos indivíduos, mas só concluímos se devemos realmente empreender depois de pesquisar sobre o tipo de negócio. Se a ideia não está clara, a melhor opção é se manter empregado numa empresa.”

4 O CUSTO DA SAÚDE

“Vivemos num cenário em que temos mais responsabilidades, mas com equipes cada vez menores. Se o profissional almeja cargos seniores e não quer abrir mão de certa qualidade de vida, enxergo uma dificuldade em alcançar esse objetivo. Não estou defendendo essa prática, mas é algo comum no mundo corporativo”.

5 NÔMADE CORPORATIVO

“Muitas pessoas me perguntam se precisam mudar de cidade ou país para crescer na carreira. Sim, hoje em dia, o desenvolvimento profissional está associado à mobilidade, especialmente nas multinacionais – e é preciso estar aberto a isso.”

As propostas douradas

Com a economia em recuperação, empresas voltam a disputar talentos e maquiar vagas. Rafael Souto, em seu artigo para a edição de março da Você S/A, explica porque o profissional em busca de oportunidade deve ficar atento a ofertas muito sedutoras.

 

O mercado de trabalho brasileiro passou por severas mudanças nos últimos anos. Até a década de 90, o desemprego era uma dádiva para os recrutadores, que se esbaldavam com profissionais desesperados por uma vaga. Era fácil contratar numa época de hiperinflação e empresas obsoletas.

Nos anos 2000, a situação era outra. A economia amadureceu e as companhias passaram a disputar os talentos, que começaram a fazer escolhas. De lá pra cá, os negócios se sofisticaram e a discussão sobre planejamento de carreira ganhou uma enorme atenção.

Hoje, não basta uma proposta. Indivíduos de alta empregabilidade querem não só selecionar seu futuro projeto como ser agente, interferindo em seu rumo. Eles buscam um propósito, uma causa na qual acreditem de verdade. São questionadores.

As organizações mais antenadas perceberam essa mudança de comportamento e passaram a formar equipes de  talent acquisition, especializadas em buscar os melhores colaboradores. São os antigos profissionais de recrutamento e seleção, mas com uma roupagem contemporânea e com a missão de contratar pessoas extremamente qualificadas num mercado competitivo e escasso de opções. Eles funcionam como os massais, guerreiros tribais nômades que habitam regiões do Quênia e da Tanzânia e caçam  enfrentando o enorme grau de dificuldade das savanas africanas. Em centenas de anos, eles desenvolveram técnicas para lidar com a adversidade do ambiente e para cumprir a missão de alimentar sua aldeia.

Os massais do século 21 também criaram meios inteligentes para ter um banco de talentos qualificado. Mudaram a lógica dos processos para atrair suas presas. Mas, muitos deles, exageraram na dose e se especializaram em dourar as propostas de trabalho.

Isso gerou um efeito colateral perverso. Na caça por gente qualificada, os talent acquisition alteram a realidade da oferta de emprego, minimizando as dificuldades da empresa ou ampliando o lado positivo dos projetos.

Com a economia em recuperação (o que deve gerar novas posições), essas “vagas douradas” vão aumentar e são um alerta vermelho para quem tende a ficar seduzido por um belo pote de ouro , sem se preocupar com o impacto que ele poderá trazer à própria carreira. Então, fique atento. Se você está buscando por oportunidades ou sendo assediado por recrutadores, cuidado com a decisão. Um dos guerreiros massais pode estar presente em sua próxima entrevista de emprego.

 

Customize seu trabalho

A edição de janeiro da Você S/A traz o novo artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, que discorre sobre uma habilidade que diz respeito a conhecer outros departamentos da empresa, colaborar com projetos de áreas diferentes da sua e construir novas formas de atingir resultados.

 

Todos os dias somos bombardeados por mudanças e pressionados por cenários que mostram um mundo com menos empregos, comandados por máquinas e empresários do setor de tecnologia usando roupas pretas e vocabulário espacial.

Não acredito nas teorias apocalípticas, e sim na transformação do trabalho e na mudança do conceito de emprego. Se olharmos os movimentos do mercado, perceberemos que surgem possibilidades a todo o tempo. Novas atividades e mudanças nas profissões antigas. Por isso, proponho uma reflexão baseada na abundância, e não na escassez.

Nesse sentido, um dos conceitos que impulsionam essa transformação chama-se job crafting. A ideia foi desenvolvida pelas pesquisadoras norte-americanas Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, em 2001, e ganha mais força nos períodos de crise. A expressão quer dizer “customização do trabalho”, no sentido que atribuímos a ele e na forma de realizar as atividades.

Fazer job crafting significa fazer ajustes na rotina e no jeito de completar as tarefas. Num mercado em que as estruturas estão enxutas, customizar é essencial. Entregar e reorganizar o que é feito. Ajustar, pensar e ampliar.

Podemos ter restrições de estrutura interna. Mas temos fartura de informações e possibilidades no mercado. Aquele que customiza sua rotina profissional encontra mais possibilidades de cumprir suas metas e ser feliz no trabalho.

O job crafting está relacionado com o protagonismo de carreira. O indivíduo que fica esperando que a empresa, o chefe ou a área de RH conduzam seu trabalho e sua  evolução profissional está fadado ao insucesso.

A ideia de crescimento por meio de um plano de carreira pré-determinado morreu. Isso faz parte do passado. O modelo de carreira baseado na descrição de cargos é engessado e limitante.

O novo conceito é a colaboração, sendo a customização uma maneira de contribuir fora da descrição do cargo.

Isso significa construir novas formas de atingir resultados, envolver-se com o negócio e não apenas com a atividade prevista para a posição.  Além de conhecer outras áreas e atuar em projetos para os quais é possível contribuir.

Para obtermos saltos significativos nesse rumo, precisamos de duas transformações: líderes que caminhem na direção do diálogo e permitam que seu time busque espaço e colabore; e profissionais que percebam ganhos e compreendam que seu papel está além do silo ao qual pertencem.

Agora, se você pensa que participar de projetos vai apenas gerar mais trabalho e se mantém à espera da tradicional promoção de cargo e salário, cuidado! Seu modelo mental está obsoleto. E, aí, ficará fácil substituí-lo por uma máquina que reclame menos.

Por que o mercado valoriza as novas movimentações profissionais?

Para a revista Você S/A, Rafael Souto, explica por que as diversas transições profissionais acontecem, como engenheiros que vão para vendas, médicos que viram gestores, administradores no setor de educação.

 

A paulistana Danielle Brants, de 32 anos, é formada em administração, mas fez carreira no mercado financeiro. Começou como analista de investimento no banco Morgan Stanley e chegou ao cargo de diretora associada de fusões e aquisições para a América Latina da General Electric (GE).

Hoje, é CEO da própria empresa, na área de educação e tecnologia, a Guten, uma plataforma de notícias que estimula a leitura e a compreensão de textos entre alunos do 4° ao 9° ano do Ensino Fundamental. Para Danielle, vocação é mais importante do que diploma de graduação. “Mas não basta seguir os instintos. É preciso estudar muito, mesmo que por conta própria, para entender as novas funções”, afirma.

Movimentações profissionais como a dela têm sido mais comuns. Engenheiros migram para vendas, economistas vão para recursos humanos, médicos assumem a administração do hospital. “É uma tendência haver um descolamento entre a formação acadêmica e as atividades em que a pessoa se desenvolve depois de graduada”, diz Rafael Souto, sócio fundador e presidente da consultoria Produtive.

O motivo mais evidente é que a escolha da profissão acontece muito cedo, por volta de 17 anos, e pode mudar tempos depois. “Atualmente, as companhias absorvem essa transição com facilidade, salvo em áreas muito técnicas, que exigem conhecimento específico e habilitação no conselho que regulamenta a atividade”, afirma Souto. “Há cada vez menos planos de carreira estáticos. O que existe são estruturas e cargos em que os funcionários navegam conforme as oportunidades aparecem.”

“O mercado financeiro me ensinou a ser resiliente e a ter disciplina e capacidade analítica, que fazem uma diferença enorme na minha atuação hoje”, diz Danielle, da Guten.

O perfil T

Não significa que o domínio da atividade não seja valorizado. “As companhias exigem profissionais hiperespecializados, com foco bem determinado e solidez nas atividades que fazem, mas capazes de desenvolver uma visão global”, diz Rafael Souto, da Produtive, definindo o que ele chama de profissional T. “Imagine a letra T. A linha vertical é a área de atuação em que você é bom. A horizontal é o seu desenvolvimento holístico, seu entendimento do todo, que funciona como um complemento.”

TRÊS PASSOS PARA A MUDANÇA

As oportunidades estão aí. Saiba como aproveitá-las.

1. Autoconhecimento. Antes de buscar ou aceitar uma transição, dentro ou fora da sua área de atuação, é importante saber se a sua vontade de mudar tem a ver com seus objetivos de vida ou é apenas frustração com o atual emprego.

Às vezes, as pessoas estão apenas em busca de se livrar de um culpado – o chefe, a empresa – e encontram os mesmos problemas na nova atuação.

2. Disposição para aprender. É preciso estar à vontade com a ideia de voltar várias casas no jogo. “São no mínimo dois anos para consolidar uma carreira em uma nova posição para então começar a ter crescimento e ser reconhecido”, afirma Rafael Souto, da Produtive.

3. Momento de vida. Antes dos 30 anos, é bem-vindo testar várias possibilidades. Depois, vale estudar a movimentação com mais critério, porque múltiplas experiências têm impactos maiores na vida profissional e pessoal. 

O economista Pedro Ivo Rodrigues de Campos, de 28 anos, consultor de novos negócios da operadora de planos de saúde Notre Dame- Intermédica, trabalhou no departamento de marketing do Corinthians logo depois de se formar.

Ele tinha 22 anos na época e achava que se desenvolveria no ramo de esportes. “Aquele era o meu momento de experimentar”, diz. Três anos e meio depois, voltou para o mercado financeiro e acabou desenvolvendo outro olhar para suas tarefas diárias. “Percebi que existem dezenas de possibilidades dentro de uma mesma área que demandam habilidades diferentes. E a que estou hoje me traz muita satisfação”, afirma. “Agora, eu dificilmente assumiria o risco de migrar para outro setor, porque tenho mais responsabilidades, como o casamento, a quitação do apartamento. Chega um momento em que, para fazer uma movimentação de carreira, você precisa levar em conta bem mais do que o simples desejo de mudar.”

O efeito Lúcifer

Rafael Souto, para a edição de novembro da Você S/A, relaciona um estudo do psicólogo  Philip Zimbardo a comportamentos de executivos que ele observa em boa parte das empresas.

logo-voce

Há um famoso estudo que sempre me vem à mente quando observo algumas situações e comportamentos das pessoas. Em 1971, Philip Zimbardo, psicólogo americano, realizou um ensaio numa penitenciária fictícia de Palo Alto, na Califórnia, e constatou que indivíduos normais, quando colocados na posição de carcereiros e em situações limites, passaram a maltratar os presos.

Mesmo sabendo que o ambiente não era real e que os prisioneiros eram gente inocente, que não havia cometido nenhum crime, o ato de penalizar o “outro” era notório entre esses participantes detentores de poder. Zimbardo chamou esse movimento de “efeito Lúcifer”, que acontece quando a pressão e o poder fazem com que pessoas consideradas boas pratiquem atrocidades.

Essa conclusão do estudioso reflete, em muito, comportamentos que observamos nas organizações. Pressionados para gerar resultados acima da média num ambiente global de alta competição, e num mercado instável, muitos líderes são fabricados nos moldes de “luciferes”.

Somadas a isso, há as conhecidas mazelas brasileiras, com sistemas engessados, regime tributário pesado e instabilidade econômica e política, entre muitas outras. Adiciono a cobrança de acionistas e conselhos de administração, os quais, a cada reunião analisam o próximo profissional a ser eliminado do jogo por não ter conseguido chegar à meta do trimestre. É a tempestade perfeita para tornar cada vez mais difícil a vida dos executivos.

Como resultado desse cenário de filme de terror, não é raro nos deparamos com líderes agressivos, arrogantes e dotados de habilidades que destroem emocionalmente suas equipes.

Os acionistas que têm apenas a visão de curto prazo estão longe de contar com pessoas engajadas, comprometidas, resilientes e inspiradoras em suas companhias. A ideia é oposta. Na verdade, eles constroem chefes que se valem do modelo de comando e controle e, em muitos casos, cometem abusos de autoridade na forma de gerir seus times.

A única fórmula que vejo para modificarmos esse cenário é se a alta gestão colocar-se numa posição reflexiva e fazer uma revisão dos valores e das expectativas em relação ao papel dos gestores.

Qualquer caminho contrário apenas reforçará os ambientes tóxicos que transformam as organizações em verdadeiros sanatórios de executivos.

 

Como gerir times em home office

O app da Você S/A traz reportagem sobre as transformações de gestão quando colaboradores trabalham em home office com a participação do CEO da Produtive, Rafael Souto.

logo-voce

As companhias estão aderindo ao modelo de trabalho à distância. Mas, para que isso funcione com eficiência, os líderes precisam aprender a trabalhar com equipes que estão longe de seus olhos

Por economia ou para oferecer qualidade de vida aos funcionários, muitas empresas estão aderindo ao home office. Segundo Rafael Souto, diretor da consultoria Produtive, dois aspectos estimulam esse movimento: a necessidade de diminuir a estrutura para reduzir gastos e a legislação que, agora, define claramente como deve ser esse tipo de atividade. “A crise fez até as indústrias repensarem sua estrutura, visando reduzir o custo de manter muitas pessoas em um mesmo espaço”, diz. Qualquer empresa pode optar por esse sistema, independentemente do porte, desde que estabeleça regras e treine os gestores para conduzir o processo internamente. Uma delas, talvez a principal, é estimular a transparência entre líderes e liderados. Afinal, há profissionais que não estão aptos a comandar as equipes à distância.

Para Paulo Campos, professor de gestão do Insper e da ESPM, em São Paulo, e autor do livro A estreia do líder, essa é uma solução interessante, mas deve ter regras claras. “É importante combinar como será a discussão de tarefas e a regularidade. Quando há esse alinhamento, as relações se fortalecem”, diz. “Sem interação, o contato, a confiança e o sentido de pertencimento à empresa e ao time de funcionários diminuem”.

Ajuda da tecnologia

Para evitar o distanciamento, uma solução é recorrer à tecnologia. “Há companhias que promovem teleconferências para integrar os funcionários, garantindo a eficiência, engajamento e produtividade”, afirma Paulo. É isso que faz a Dell Computadores ao realizar reuniões por vídeo com equipes do país e da América Latina. “Essa ferramenta, relativamente nova para nós, é excelente para quem trabalha remotamente”, diz Miriam Kimura, gerente de aquisição de talentos.

O programa de home office da Dell, que é mundial, começou no Brasil, especificamente em São Paulo, em 2011. Na época, a multinacional criou uma espécie de cartilha com direitos e deveres, treinou as equipes e ofereceu as condições necessárias para o trabalho remoto. “Cada time tem uma rotina. O meu se encontra uma vez por semana para fortalecer vínculos e discutir questões da companhia”, diz Miriam. Na intranet, os funcionários promovem sessões de boas práticas para trocar experiências bem-sucedidas nas áreas de interesse da empresa.

Em seis anos, o programa da Dell tornou-se um meio também para atrair talentos. Atualmente, mais de 80% dos colaboradores no Brasil têm flexibilidade de horário e de local de trabalho. Entre eles, 93% acreditam que atuar remotamente os tornou funcionários melhores. Isso se refletiu no Net Promoted Score (NPS), um índice de satisfação e fidelidade de clientes, que é 20% mais alto entre os que fazem home office. A economia também foi expressiva. Desde 2013, o programa mundial gerou redução de quase 40 milhões de dólares. Nesse período, também houve economia de 25 milhões de kWh de energia.

Autonomia para os gestores

Na Ticket, empresa do grupo Edenred, a prática é discutida desde 1999, quando pouco se falava sobre o tema no Brasil. “Nosso projeto começou mesmo em 2005, quando a empresa decidiu liberar a força de vendas para isso”, diz José Ricardo Amaro, diretor de RH do grupo. Hoje, são mais de 200 funcionários de vendas em home office que usam a estrutura dos escritórios para reuniões corporativas e de planejamento. Em 12 anos de projeto, houve aumento de 40% no volume de vendas no País e economia equivalente a 3 milhões de reais em estrutura. “Antes, a equipe de vendas gastava 70% do seu tempo para se deslocar e resolver problemas. Os 30% restantes eram usados com os clientes. Atualmente, 85% do tempo medido – e periodicamente medimos com ajuda de ferramentas específicas – é para promover o nosso produto e estreitar relacionamentos”, diz José Ricardo.

No modelo da Ticket, cada gestor tem autonomia para definir como será o feedback das equipes e como o tempo dos subordinados será gerido. Por exemplo: ele determina com que frequência o funcionário deve reportar suas atividades/tarefas. Mas também pode ajudar quem trabalha remotamente a estabelecer quantos e quais clientes deve visitar naquela data ou simplesmente se, em determinado dia da semana, vai fazer os contatos por telefone do home office. Além disso, houve investimento em um manual de procedimentos, em treinamentos para mostrar a importância de trabalhar com liberdade e responsabilidade e na criação de um núcleo de atendimento para resolver problemas técnicos e operacionais que pudessem atrapalhar o trabalho remoto.

Outras dicas dispinibilizadas na matéria você acompanha no app da Você S/A. 

Novas opções de trabalho

Para o app da revista Você S/A, Rafael Souto discorre sobre como o mercado enxerga a transição de carreira e quando esse movimento não é indicado.


Engenheiros que vão para vendas, médicos que viram gestores, administradores no setor de educação. Por que o mercado está valorizando as novas movimentações profissionais

Por Marcia Kedouk

A paulistana Danielle Brants, de 32 anos, é formada em administração, mas fez carreira no mercado financeiro. Começou como analista de investimento no banco Morgan Stanley e chegou ao cargo de diretora associada de fusões e aquisições para a América Latina da General Electric (GE). Hoje, é CEO da própria empresa, na área de educação e tecnologia, a Guten, uma plataforma de notícias que estimula a leitura e a compreensão de textos entre alunos do 4° ao 9° ano do Ensino Fundamental. Para Danielle, vocação é mais importante do que diploma de graduação. “Mas não basta seguir os instintos. É preciso estudar muito, mesmo que por conta própria, para entender as novas funções”, afirma.

Movimentações profissionais como a dela têm sido mais comuns. Engenheiros migram para vendas, economistas vão para recursos humanos, médicos assumem a administração do hospital. “É uma tendência haver um descolamento entre a formação acadêmica e as atividades em que a pessoa se desenvolve depois de graduada”, diz Rafael Souto, sócio fundador e presidente da consultoria Produtive.

O motivo mais evidente é que a escolha da profissão acontece muito cedo, por volta de 17 anos, e pode mudar tempos depois. “Atualmente, as companhias absorvem essa transição com facilidade, salvo em áreas muito técnicas, que exigem conhecimento específico e habilitação no conselho que regulamenta a atividade”, afirma Souto. “Há cada vez menos planos de carreira estáticos. O que existe são estruturas e cargos em que os funcionários navegam conforme as oportunidades aparecem.

O que tem impulsionado essas novas experiências não é apenas uma vontade interna. Existe, agora, uma necessidade de mercado. “Vivemos um momento em que os profissionais começam a ter de se diferenciar pelo repertório que trazem”, diz José Augusto Figueiredo, engenheiro que há 18 anos decidiu se graduar em psicologia e atualmente é presidente para o Brasil e vice-presidente executivo para a América Latina da consultoria de recolocação profissional Lee Hecht Harrison (LHH). “Você será melhor se absorver o conhecimento de outra área que pode influenciar no seu jeito de ver a vida e lidar com as pessoas”, afirma José Augusto.

Segundo ele, as competências mais importantes não estão ligadas ao conhecimento técnico, mas, sim, a habilidades comportamentais, como a capacidade de construir relações, trabalhar em equipe e lidar com conflitos e pressão. “O mercado financeiro me ensinou a ser resiliente e a ter disciplina e capacidade analítica, que fazem uma diferença enorme na minha atuação hoje”, diz Danielle, da Guten.

O perfil T

Não significa que o domínio da atividade não seja valorizado. “As companhias exigem profissionais hiperespecializados, com foco bem determinado e solidez nas atividades que fazem, mas capazes de desenvolver uma visão global”, diz Rafael Souto, da Produtive, definindo o que ele chama de profissional T. “Imagine a letra T. A linha vertical é a área de atuação em que você é bom. A horizontal é o seu desenvolvimento holístico, seu entendimento do todo, que funciona como um complemento.”

TRÊS PASSOS PARA A MUDANÇA

As oportunidades estão aí. Saiba como aproveitá-las.

1- Autoconhecimento. Antes de buscar ou aceitar uma transição, dentro ou fora da sua área de atuação, é importante saber se a sua vontade de mudar tem a ver com seus objetivos de vida ou é apenas frustração com o atual emprego. Às vezes, as pessoas estão apenas em busca de se livrar de um culpado – o chefe, a empresa – e encontram os mesmos problemas na nova atuação.

2- Disposição para aprender.É preciso estar à vontade com a ideia de voltar várias casas no jogo. “São no mínimo dois anos para consolidar uma carreira em uma nova posição para então começar a ter crescimento e ser reconhecido”, afirma Rafael Souto, da Produtive.

3- Momento de vida. Antes dos 30 anos, é bem-vindo testar várias possibilidades. Depois, vale estudar a movimentação com mais critério, porque múltiplas experiências têm impactos maiores na vida profissional e pessoal. O economista Pedro Ivo Rodrigues de Campos, de 28 anos, consultor de novos negócios da operadora de planos de saúde Notre Dame- Intermédica, trabalhou no departamento de marketing do Corinthians logo depois de se formar. Ele tinha 22 anos na época e achava que se desenvolveria no ramo de esportes. “Aquele era o meu momento de experimentar”, diz. Três anos e meio depois, voltou para o mercado financeiro e acabou desenvolvendo outro olhar para suas tarefas diárias. “Percebi que existem dezenas de possibilidades dentro de uma mesma área que demandam habilidades diferentes. E a que estou hoje me traz muita satisfação”, afirma. “Agora, eu dificilmente assumiria o risco de migrar para outro setor, porque tenho mais responsabilidades, como o casamento, a quitação do apartamento. Chega um momento em que, para fazer uma movimentação de carreira, você precisa levar em conta bem mais do que o simples desejo de mudar.”

Superação na era digital

Em artigo, o fundador e CEO da Produtive, Rafael Souto, discorre sobre as estratégias para o profissional lidar com as mudanças do trabalho na era digital na edição de agosto da revista Você S/A.

logo-voce

Falar sobre as tendências do mundo do trabalho virou uma repetição de teorias apocalípticas. Somos inundados por pesquisas que mostram as mudanças no emprego, extinção de funções e uma miscelânea de robotização e automação do trabalho.

De fato, vivemos períodos de profundas mudanças na sociedade. As transformações na economia atingiram em cheio as empresas. Os modelos tradicionais de negócios foram sacudidos por companhias ágeis e disruptivas. O emprego seguro acabou e a ideia de plano de carreira numa empresa também foi eliminada.

Estamos vivendo mais tempo e queremos continuar produtivos. Ao mesmo tempo, ainda temos empresas que seguem com o preconceito de contratar pessoas com mais de 50 anos. Todas essas angústias assolam a mente dos profissionais, independentemente da idade.

Diante de tudo isso, precisamos elaborar estratégias para enfrentar e lidar com esses tsunamis de mudanças. A principal delas é fazer a leitura das tendências da área em que atua. A maior parte dos campos de trabalho não se extingue, apenas se transforma.

Temos vários exemplos para ilustrar essa saga, como os profissionais que atuavam na área de suprimentos e souberam se adaptar à nova área de logística e hoje têm grande valor de mercado. Vemos ainda os contadores que se tornaram mais estratégicos e migraram para o departamento de controladoria. Ou ainda jornalistas que fizeram a caminhada para o mundo digital. Todos esses profissionais se abriram a novas perspectivas de carreira e sua atividade não vai desaparecer.

Essa transformação afeta todas as áreas e profissões e, para sobreviver, duas competências são essenciais. A primeira é a curiosidade. A exploração ativa e a abertura ao novo são indispensáveis para se ajustar à nova realidade, fazer a leitura de cenários, buscar e adquirir novos conhecimentos.

Já a segunda está relacionada ao networking. Construir e cultivar uma rede de contatos é fundamental para buscar informações sobre tendências e definir os caminhos a serem seguidos. A conectividade com as pessoas deve ser entendida como um pilar da carreira e praticada constantemente, independentemente do momento profissional.

Nesse mundo de mudanças cada vez mais velozes, abrir-se às mudanças buscar o aprendizado aumenta a competitividade e funciona como um antídoto contra a obsolescência.