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A eterna busca pela felicidade no trabalho

Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, oferece dicas para você saber se as atividades realizadas no trabalho te fazem feliz.

A felicidade no trabalho está na pauta das discussões sobre carreira e ganhou força nas últimas décadas. Essa busca surge em uma nova era das relações do trabalho. A  época em que a empresa definia, de forma isolada, o futuro das pessoas não atende mais às expectativas dos indivíduos. Hoje, as pessoas querem encontrar equilíbrio em seus diversos papéis na vida.

No Brasil, o advento da estabilidade econômica após 1994 foi um dos fatores que impulsionou essa temática. Até então, as pessoas não conseguiam planejar sequer o próximo mês. O Plano Real e uma certa tranquilidade na economia permitiram um olhar de longo prazo e abriram espaço para discussões mais profundas nas dinâmicas de trabalho.

Pensar em satisfação e felicidade começou a ser possível em um país que passou a gerar mais oportunidades. Assim, a luta por propósito deu espaço às reflexões sobre carreira. Nessa direção, existe uma potente prática para refletir chamada “flow”.

O conceito flow foi desenvolvido por Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo húngaro, PhD e professor da Universidade de Chicago (EUA), para designar as ótimas experiências de fluxo na consciência. Entrar no fluxo significa estar imerso em uma atividade sem precisar fazer esforço para se manter nela. São aquelas coisas que fazemos sem ver o tempo passar. Algo que desperta prazer e imersão genuína.

O psicólogo oferece como exemplo o estado de profunda conexão em que artistas, pintores, músicos e executivos ficam quando produzem determinadas atividades relacionadas às suas áreas de atuação. Podem ficar horas focados produzindo com naturalidade. Quando pensamos no flow para a carreira, estamos refletindo sobre um pilar fundamental para o desenvolvimento profissional: a satisfação.

É certo que o novo mundo do trabalho exige protagonismo do indivíduo. Os modelos antigos de plano de carreira nas organizações foram extintos. As empresas deixaram no passado a promessa de caminho pré-definido e previsível de crescimento. A necessidade de estar constantemente ajustando a estrutura e a instabilidade econômica fizeram com que os planos lineares oferecidos outrora se tornassem impossíveis de cumprir. Cada pessoa terá de construir o seu plano e navegar na instabilidade. Por isso, a construção desse projeto deve começar com uma reflexão sobre interesses, motivações e valores.

O flow é uma maneira de aprofundar essas questões. Para começar, pergunte a si mesmo quais atividades ou projetos trazem mais satisfação na execução. Ou quais coisas você faz com prazer e nem percebe o tempo passar.

Na brilhante construção de Csikszentmihalyi, ele adiciona dois pontos importantes para o estado de flow: habilidades e desafios. Quando conseguimos conectar as melhores habilidades e os desafios possíveis de serem atingidos, temos mais chances de encontrar o estado mágico do fluxo. Ao entrarmos nesta zona, realizaremos nossas tarefas em alto nível de desempenho e, consequentemente, encontraremos muita realização. Teremos fluidez e naturalidade na execução das atividades.

Há algumas semanas, participei de um evento sobre o novo universo do trabalho organizado pelo Valor. O foco era discutir o impacto da nova legislação trabalhista nas relações entre empresa e funcionários. Uma das questões centrais do debate foi a mudança no modelo de comando e controle para uma visão mais construtivista nessas relações.

Há algumas semanas, participei de um evento sobre o novo universo do trabalho organizado pelo Valor. O foco era discutir o impacto da nova legislação trabalhista nas relações entre empresa e funcionários. Uma das questões centrais do debate foi a mudança no modelo de comando e controle para uma visão mais construtivista nessas relações.

No sistema hierárquico tradicional, a empresa definia as atividades e as pessoas simplesmente executavam. Esse sistema dá sinais de colapso porque não atende às exigências das pessoas mais qualificadas. É limitante do ponto de vista da contribuição do indivíduo e não favorece a inovação.

O caminho é uma abordagem de diálogo com o colaborador para identificar interesses e zonas de flow a fim de buscar a efetivação da satisfação no trabalho. Equilibrar o projeto empresarial com os interesses do indivíduo parece ser a abordagem mais contemporânea, inclusive para a construção de novos modelos de trabalho.

Estamos na era da trabalhabilidade. Isso significa encontrar trabalho e ser atrativo para o mercado, não ficar preso ao modelo de emprego apenas. Ser empregado de uma empresa é apenas uma das formas de disponibilizar seu capital intelectual para a sociedade.

Pensar no estado de fluxo é uma boa estratégia para planejar essas novas formas de trabalho. A busca por satisfação e felicidade é legítima e deve fazer parte das reflexões de carreira.

Experimentar o flow é um caminho de investigação constante. Dedicar tempo para observar e refletir sobre satisfação são passos que levarão o indivíduo a ser o protagonista de sua carreira.

Fase de Adaptação

Veja as principais contribuições dos painelistas que participaram do seminário “Novo Universo do Trabalho”, organizado pelo Valor Econômico. O CEO da Produtive, Rafael Souto, explica as mudanças necessárias com a Reforma Trabalhista:

 

A reforma trabalhista começa a ter impacto nas relações entre empregador e funcionários, mas de forma lenta. “Como é algo recente, as empresas ainda estão tateando o assunto. Não se vira a chave de uma hora para outra”, afirma André Rodrigues Cano, diretor vice-presidente executivo do Bradesco.

Segundo Cano, por enquanto, a única mudança implementada no Bradesco é a possibilidade de o funcionário dividir o período de férias, algo que antes não era permitido pela legislação. “A reforma vai modificar mais coisas, mas leva tempo. Empresas e sindicatos ainda estão entendendo o texto”, diz o executivo, que participou do seminário “Novo Universo do Trabalho”, realizado pelo Valor no dia 9.

Para Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, o momento é de transição, o que requer mudança de modelo mental, por isso se fala em uma jornada lenta. Na opinião do especialista, parte-se de um cenário em que o profissional espera da empresa as coordenadas sobre como desenvolver sua carreira para ingressar em outro, onde cada um é protagonista da sua própria evolução profissional. “Se lembrarmos que até há pouco tempo o funcionário não podia sequer decidir sobre as suas férias, se seriam 30 dias corridos ou divididos em duas partes, imagine quando se fala que ele é o responsável pela condução da sua própria carreira. É uma mudança grande de modelo mental”, diz Souto, lembrando que também as empresas precisam se adaptar.

Ao flexibilizar as formas de contratação dos profissionais, a nova legislação abre espaço para que as pessoas atuem de diferentes formas, sendo a CLT apenas uma delas. Nesse cenário, que já uma realidade em algumas organizações, Souto menciona a possibilidade de o funcionário de uma empresa ser, ao mesmo tempo, sócio de uma startup. “As pessoas podem e querem ter o direito de trabalhar menos horas ou atuar em projetos paralelos simultaneamente. Só que as lideranças das empresas, de forma geral, ainda não têm maturidade para aceitar isso, pois estão baseadas em controle e cobrança”, afirma Souto.

A consultora Vicky Bloch reforça que a legislação cria alternativas para que se estabeleçam outras formas de contratação, por projeto ou com jornadas reduzidas, para dar alguns exemplos. As áreas de recursos humanos, na visão dela, têm a missão de levar essa discussão para o alto escalão das empresas. “É função do RH montar um plano estratégico que mostre os benefícios das contratações alternativas e levar isso para quem ocupa os cargos mais altos da organização”, diz. “As pessoas do RH pouco fazem isso, mas é o que deveriam fazer, atuar de forma estratégica”, acrescenta.

Para a consultora, diversificar as formas de contratação pode atrair mais talentos para as organizações. “Ao oferecer uma jornada de meio período, por exemplo, é possível engajar pessoas competentes que hoje estão fora das empresas porque não estão disponíveis para trabalhar em tempo integral.”

Nesse cenário, é o profissional que negocia onde e como vai trabalhar – algo que já acontece hoje, mas que ganhará intensidade no futuro. “O profissional do século XXI não é hipossuficiente, princípio que direcionou a legislação brasileira até então”, diz Souto. “O empregador vai ter que mudar”, complementa Vicky. “Será preciso entender que não é mais a empresa que detém o comando do processo. Faz-se necessário dividir a conversa, inclusive com os mais jovens, que não têm o mesmo referencial de hierarquia e carreira.”

Apesar de as mudanças serem lentas, os três participantes do evento concordam que a reforma está no caminho certo. “A nova lei coloca o Brasil mais próximo da modernidade”, diz Cano, do Bradesco.

O protagonismo na carreira ainda é um sonho distante

Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, Rafael Souto mostra o que mudou no universo corporativo e como isso impacta diretamente na carreira do indivíduo.

O mercado de trabalho vem sendo sacudido por frequentes ondas de crises. Períodos de aparente bonança econômica são rapidamente abalados. Basta olharmos o cenário dos últimos 20 anos da economia mundial para nos depararmos com ciclos de rápida mudança.

No Brasil, podemos adicionar ao enredo nossa instabilidade política e as transformações acentuadas nas relações de emprego.

Até os anos de 1990, os ciclos de permanência em uma empresa eram de longo prazo. As carreiras eram geridas pelas organizações. A lógica dominante era do plano de carreira. Com um mapa pré-definido, os profissionais evoluíam em uma estrada bem estabelecida. O tempo médio de permanência na empresa era de 12 anos e meio.

Após esse período, a globalização e a necessidade de reduzir custos e de aumentar competitividade dominou a agenda dos negócios. A reengenharia fez com que os caminhos do plano linear de carreira fossem comprometidos. O plano já não era tão previsível. Prometer crescimento era arriscado e, por vezes, não viável na estrutura de custos. Surgiu o neologismo “empregabilidade”. Os profissionais começaram a pensar na carreira com uma visão de mercado e não apenas em uma única empresa para o resto da vida. Porém, a noção de desenvolvimento na empresa ainda estava associada ao plano de carreira oferecido pela organização.

Na virada do século, a problemática aumentou. Além da competição acirrada, a revolução digital pressionou ainda mais as empresas. A imprevisibilidade dos negócios e a necessidade de ajustes rápidos nas estruturas derrubaram de vez o já cansado modelo do plano de carreira. A ideia de uma evolução em cargos pré-determinada pela empresa virou peça de museu. Os níveis foram esmagados pela necessidade de cortes de custos. Qualquer promessa de plano de carreira virou ilusão.

Foi então, no meio dessa tempestade de mudanças, que chegamos à segunda década do século XXI. De um lado, os profissionais formados na era do emprego esperam a trilha de crescimento definida pela empresa e, mesmo percebendo a dificuldade do plano linear, ainda aguardam que o chefe ou a área de recursos humanos tragam as respostas sobre seus próximos passos.

O modelo mental dessas pessoas está construído nas premissas do século passado. Para tentar entender isso, o Instituto Gallup realiza pesquisas sobre engajamento no trabalho em diversos países desde o ano de 2000. O item de expectativa sobre o plano de carreira da empresa aparece nos três pontos de maior valorização das pessoas em 80% desses estudos. Ou seja, ainda temos a esperança de sermos guiados a um plano pré-definido.

Do ponto de vista da empresa, também vivemos um cenário confuso. A ausência de clareza sobre o modelo de desenvolvimento acentua as dúvidas. Perdidas entre o modelo do plano de carreira e o novo mundo do trabalho, nada definem. Têm medo de assumir que não conseguem cumprir um plano de carreira porque acham que isso assustaria seus colaboradores.

A ideia de protagonismo de carreira surgiu como uma resposta para construir o desenvolvimento profissional nesse novo contexto. Significa colocar o indivíduo no controle de sua carreira. Desenvolver nele a noção de reflexão constante sobre sua trajetória. Por isso, o plano de carreira passa a ser do profissional, não mais determinado pela empresa. O profissional é quem define suas estratégias, avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.

Deverá estar pronto para assumir desafios quando surgirem sem a ideia de um plano traçado previamente. Deve ocupar espaços quando aparecerem. O Prof. Dr. Mark Savickas, da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, é uma das referências globais nesse assunto e define o movimento como adaptabilidade de carreira, ou seja, a competência de construir sua trajetória e lidar com as transformações do mercado.

Para que isso não seja só uma diretriz simpática e moderna, teremos de trabalhar a educação para a carreira com mais intensidade. É uma mudança de modelo mental que precisa se ensinada desde a mais tenra idade.

Do ponto de vista da organização, o desafio será preparar suas lideranças para permitir que os indivíduos sejam protagonistas. É importante distinguirmos que a gestão de rotinas e a avaliação de desempenho até podem ser realizadas com base em comando e controle, mas a gestão da carreira precisa ser feita com uma abordagem construtivista. É necessário dialogar de forma transparente respeitando os desejos e os interesses do profissional.

Se não criarmos um ambiente com confiança e que permita o diálogo, colocaremos as pessoas no conhecido e deprimente jogo de agradar o chefe. O risco será ficarmos no pior dos mundos: sem o extinto plano de carreira da empresa e com indivíduos ainda esperando uma empresa paternalista que defina os rumos de suas vidas.

Os disfarces modernos para ambientes corporativos tóxicos

Rafael Souto​, em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, mostra que algumas  iniciativas implantadas pelas empresas com o objetivo de melhorar o engajamento e o bem-estar de seus funcionários estão longe de ser efetivas.

 

Muitos fatores têm tornado o ambiente corporativo cada vez mais tóxico. No núcleo do problema está a constante necessidade de cortar despesas e adequar estruturas.

As intensas ondas de crise forçaram as empresas a enxugarem seus custos. Um deles é a eliminação de níveis hierárquicos, o que torna o trabalho mais difícil e sobrecarrega os profissionais.

A necessidade de estar em frequente reformulação de equipes eleva a tensão e dificulta o atingimento dos resultados, a curto prazo, nas organizações.

Fato é que o índice de turnover vem aumentando drasticamente, assim como os casos de burnout.

No trabalho, a pessoa, antes competente e atenciosa, liga o “piloto automático”. No lugar da motivação, surgem irritação, falta de concentração, desânimo e sensação de fracasso. O esgotamento físico e mental fica evidente.

De acordo pesquisa da filial nacional da International Stress Management Association (Isma), 30% dos profissionais apresentam esse grau máximo de pane no sistema no Brasil. A associação avaliou mil pessoas de 20 a 60 anos entre 2014 e 2017 e os resultados pioram se comparados com levantamentos anteriores. A conclusão é evidente: estamos falhando na construção de melhores ambientes de trabalho. Na verdade, estão se deteriorando ano a ano.

A média gestão tem sido a mais impactada pela avalanche de problemas. Não é de se espantar que os números da síndrome de burnout tenham aumentado de maneira brutal nos gerentes. São eles que carregam o piano. Esmagados entre os elegantes diretores, são também questionados por equipes afogadas em metas de missão impossível.

Outro drama organizacional é o crescimento do chamado efeito de silo. É um comportamento de líderes que se isolam nos seus departamentos. Colocam suas áreas como única perspectiva que realmente importa e articulam politicamente para se manter no poder. Por trás de um relacionamento educado com outros executivos, atuam com alto poder destrutivo utilizando suas equipes para minar outras áreas. Sem alternativa, os times entram no jogo e atiram pedras nas outras áreas. O desafio é sempre achar um culpado na sala ao lado.

Líderes baseados no modelo de comando e controle são outro elemento para incrementar à receita tóxica. Por mais que as organizações venham se esforçando em discutir novas abordagens no ambiente corporativo e tenham investido no desenvolvimento de programas de engajamento e satisfação no trabalho, encontramos boa parte da liderança atuando com comando e controle. Acreditam que precisam extrair o máximo de resultados num modelo autoritário e impositivo. Falam de forma moderna, mas não toleram diversidade. Apreciam, de fato, aqueles que de maneira deprimente concordam com o chefe e estão alinhados. Divergir é um passaporte para a demissão.

Em uma tentativa de reduzir essa toxicidade entram os especialistas em cosmética empresarial. Um dos experimentos preferidos tem sido colocar tobogãs e colorir escritórios. A ideia de infantilizar as áreas de trabalho parece ser uma das estratégias preferidas para vender a ideia de ambiente agradável e que permita bem-estar e divertimento.

Para os novos e ingênuos funcionários, a ilusão terminará antes do contrato de experiência. Pessoas carregando coelhos no colo e levando seus animais de estimação para o escritório são excelentes fontes de reportagens para as revistas de negócios. Na prática, os dados mostram que não estamos evoluindo na qualidade de vida no trabalho.

Ao invés de colocarmos togobãs, escorregadores e espaços para jogar games, deveríamos pensar nos fatores centrais do estresse do trabalho. Essa transformação é mais cara, talvez custe alguns trimestres de resultados e é pouco provável que seja enfrentada. Até lá, a melhor estratégia será pintar escritórios, fazer palestras motivacionais e contratar bons planos de saúde para ajudar os sobreviventes.

A destruição de Cartago e o mundo corporativo

O que as Guerras Púnicas têm a ver com a realidade corporativa de hoje? É essa reflexão que Rafael Souto, CEO da Produtive, traz em seu novo artigo para o Valor Econômico.

 

A frase em latim “Carthago Delenda est” significa “considero ainda que Cartago deve ser destruída”. Uma afirmação clássica da oratória latina que surgiu no século II a.C quando Roma enfrentou Cartago nas dramáticas batalhas que ficaram conhecidas como Guerras Púnicas. Simboliza que o inimigo deve ser aniquilado. Destruído sem chance de recuperação.

Os cartagineses ficaram conhecidos por sua rápida capacidade de reorganização das linhas de defesa. O senador romano Catão, o Velho, (234-149. a.C), ficou famoso por utilizar essa expressão no final de seus discursos. Destruir Cartago significava eliminar uma ameaça importante de domínio sobre o mar mediterrâneo. Catão rejeitava qualquer possibilidade de acordo de paz. Por isso, Cartago deveria ser eliminada.

No século XXI, dois mil anos depois, Catão parece influenciar muitos executivos no nosso turbulento mercado de trabalho, como se permanecesse na figura de coach contemporâneo de vários CEOs que chegam ao poder.

Eliminar outros profissionais que pensam diferente ou representam ameaça ao projeto é uma das estratégias preferidas de quem está no topo. É quase consenso no mercado que um executivo, quando assume o poder, fará mudanças para garantir a entrega de seu projeto. Parte dessa “higienização” é uma estratégia ao estilo romano de aniquilação de opositores e de questionamento de poder.

A instabilidade dos cargos amplia esse temor e torna o C-Level o centro nervoso da empresa. O topo da organização sofre pressão constante dos conselhos de administração ávidos por resultados de curto prazo. Os riscos de demissão são cada vez mais altos. Qualquer ameaça interna deve ser eliminada. Boa parte do tempo na gestão é consumida em organizar estratégias de ataque e sobrevivência. Isso torna o ambiente uma panela de pressão.

Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, nos Estados Unidos, publicou um estudo sobre os comportamentos mais devastadores dos executivos e destacou o que chamou de “hábito de eliminar qualquer um que não pense como ele”. Segundo o estudioso, o CEO que pensa que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acha que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

Essa estratégia de imposição deixa a organização pobre e sem capacidade de ser crítica de si mesma. E os riscos de insucesso aumentam muito, afirma Finkelstein.

Na vida corporativa, os conceitos de diversidade ainda são embrionários. Pensar diferente pode fazer parte da retórica politicamente correta nas empresas, mas, na prática, sobrevivem aqueles que dançam a música do topo. Destoar pode representar sério risco de demissão.

Nossa espécie prefere a hegemonia e a dominação. Fizemos isso no planeta. Conviver com diferenças não é uma característica muito desenvolvida no homo sapiens. Os sapiens corporativos são a expressão mais refinada da arte de manipular e dominar.

Umas das estratégias preferidas para imposição é o uso de jargões e expressões quase poéticas. E algumas até mesclam português e inglês com ar de modernidade. Por exemplo: alinhamento de cultura e valores, que, na verdade, significa seguir a cartilha apresentada. Outras são mais high-tech, como “fit” ou “match” cultural. “Faça o que estamos mandando” é o que todas querem dizer. São baboseiras que tentam dar um contorno simpático para a extrema dificuldade que temos de lidar com os diferentes.

Se você estiver numa empresa com um CEO paranoico, com estrutura de reportes matriciais e com um conselho de administração mais agressivo, prepare-se para uma faxina brutal. Os reportes não diretos deixam os chefes mais inseguros e de cabelo em pé. O receio de serem expostos ou terem seu controle ameaçado acentua o drama de quem está nas cadeiras mais altas.

Nesse momento tenha certeza de que a empresa já está dividida entre Roma e Cartago, sabendo que todos os caminhos levarão para Roma. Deixe a inovação e o pensamento disruptivo para seus momentos de lazer. Ser ousado e pensar diferente é parte da construção dos romances empresariais. Escolha o lado do poder ou estará no grupo dos cartagineses ouvindo o fatal grito de guerra “Carthago Delenda est”.

Na retomada, a volta dos carreiristas de plantão

Para a sua coluna no Valor Econômico, Rafael Souto fala sobre o risco de se tomar decisões de carreira precipitadas por conta de mais oportunidades de emprego.

 

 

Um dos temas preferidos nas rodas de conversas de fim de ano é economia. Em um país marcado por uma instabilidade quase esquizofrênica, as discussões sobre comportamento do PIB, mercado de trabalho e política são estímulos para calorosos debates.

Os dados projetados para 2018 apontam para uma retomada mais consistente da economia, considerando queda no desemprego, ainda que timidamente. Os trágicos e sombrios anos de recessão parecem estar sendo vistos apenas pelo retrovisor. O fim da maior crise econômica da história brasileira mostra estar próximo.

As projeções revelam uma tendência inevitável: as empresas voltarão a contratar. Iremos vivenciar um novo ciclo de oportunidades de trabalho e contratações.

Em 2010, passamos por um período similar. Após o impacto da crise internacional de 2008, o Brasil cresceu muito. Os empregos brotavam por todos os lados e surgiu um novo tipo de perfil profissional: o carreirista de plantão.

Sem nenhuma preocupação com a sua imagem, o mantra desse grupo era: “estou aberto às oportunidades”. Bastava surgir um convite para o carreirista analisar. Participar de processos seletivos e vencê-los era uma questão de honra. Já não importava avaliar o impacto da mudança e o ciclo que ele estava realizando na empresa atual. O foco era o novo desafio.

A partir daí, reforçamos um drama corporativo que já vinha se consolidando desde o início deste século, quando o profissional passava por períodos curtos e inconsistentes em cada empresa. Um festival de trocas sem avaliar os resultados e o amadurecimento do trabalho.

Não houve tempo de fazer nada. Simplesmente substituíam as oportunidades que surgiam e se lambuzavam com a abundante oferta de trabalho.

Foi então que se construiu uma geração de profissionais que passava mais tempo explicando por que trocou de trabalho, ao invés de destacar as suas realizações nas empresas.

Esse fenômeno foi uma resposta descalibrada – como é comum no Brasil – ao ciclo de longos períodos de trabalho em uma mesma empresa que vivenciamos até o final da década de 90.

Naquela época, era comum os profissionais permanecerem por mais de 15 anos na mesma organização. Essa fase do emprego para a vida toda foi chacoalhada pela globalização e os movimentos de reestruturação do final do século passado. Esses profissionais eram tidos como jurássicos e defasados porque viveram uma única experiência. O profissional desejado e disputado era aquele que tinha mais empresas na sua trajetória. A diversidade de experiências passou a ser sinônimo de empregabilidade.

O efeito colateral foi a enxurrada de carreiras inconsistentes. O mercado logo passou a expurgar esses profissionais e considerá-los como instáveis e não confiáveis. De um lado, tínhamos profissionais de uma única empresa com suas limitações, e do outro, passamos a aplaudir movimentos sem o devido planejamento com a falsa ideia de que múltiplas empresas no currículo mostrava um grande feito na carreira. A solidez de uma carreira vem da construção de ciclos em que os resultados em uma empresa possam ser explicados. As trocas de trabalho precisam fazer sentido em uma estratégia de desenvolvimento profissional. O ciclo ótimo de carreira pode durar dois ou dez anos em uma organização. Mas, certamente, em seis meses ou um ano não é possível ter alguma história robusta para contar.

O ponto que trago como reflexão não é a quantidade de anos em uma empresa, mas sim o legado. Assim como as empresas precisam construir suas marcas por meio de histórias consistentes produzidas no tempo, o mesmo vale para os profissionais.

Precisamos priorizar o planejamento de carreira para medir o impacto dos movimentos profissionais. Caso contrário, seremos mercenários surfando uma nova onda de crescimento econômico.

O preconceito com os mais velhos está aumentando

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.

Curso rápido no exterior soma pontos no currículo

O CEO da Produtive fala sobre a escolha de escolas que oferecem cursos rápidos no exterior e das vantagens de estudar fora ao Valor Econômico.

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Estudar em Harvard, nos Estados Unidos, sempre foi o sonho do executivo Leandro Bertoni. E esse projeto se concretizou neste ano. Com 40 anos de idade e ocupando o cargo de gerente geral da unidade de subestações da multinacional ABB, ele tirou uma semana para se aperfeiçoar na instituição que sempre aparece nas primeiras posições dos mais relevantes rankings de escolas de negócios. “Por muito tempo foi um sonho inalcançável”, diz o executivo, formado em engenharia elétrica pelo Mackenzie e com dois MBAs no currículo, um na Fundação Getulio Vargas (FGV) e outro na FIA.

Em posição de liderança na empresa atual, Bertoni não conseguiria fazer um curso de longa duração no exterior. Por isso optou por um programa curto, focado em estratégia de negócios. “Escolhi Harvard porque tem um método baseado em estudos de caso, passa rapidamente pela teoria e estimula o raciocínio dos alunos para a resolução de problemas”, comenta.

Escolher bem a escola é algo importante, avalia Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria especializada em transição de carreira. “Além de olhar para as instituições de primeira linha, é importante pesquisar a referência da escola na área de estudo do curso que se quer fazer”, afirma, com uma ressalva. “Uma escola média, que não esteja nas primeiras posições dos rankings, pode valer a pena se ela tiver consistência naquela área”.

O coach Andre Freire, sócio-diretor da consultoria de recrutamento Exec, afirma que uma escola de primeira linha traz peso ao currículo do executivo, mesmo que o curso seja de curta duração. “Soa muito bem para o recrutador, porque reflete uma pessoa que busca se reciclar”, diz. Para ele, ao optar por um curso fora, o profissional ganha a oportunidade de ter aulas com professores renomados, além de ter a possibilidade de fazer um networking global.

A diversidade cultural foi um dos aspectos que mais chamaram a atenção de Flavio Stecca, diretor de tecnologia da Movile, quando saiu do Brasil para se atualizar. Depois de fazer um mestrado e um MBA no Brasil – o primeiro pela Unicamp e o segundo pela FGV -, ele cursou três programas nos Estados Unidos, sendo que o mais recente foi este ano, em Stanford, na Califórnia.

Antes disso fez cursos rápidos no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e em Harvard. “O Brasil também tem grandes escolas, mas fora do país você vê mais diversidade nas turmas”, diz.

Quando foi para Stanford em julho deste ano, Stecca ficou duas semanas envolvido em um curso focado em três pilares: gente, liderança e estratégia. A turma se reunia às 6h e as aulas só terminavam às 21h.

Não há números sobre a quantidade de executivos que vão ao exterior para fazer cursos de curta duração, mas Souto, da Produtive, tem sua percepção. “Vejo que aumentou a procura das pessoas por cursos rápidos fora do país pela necessidade de estar em contato com o que está sendo desenvolvido no mundo”, diz ele.

Freire, da Exec, diz que o perfil mais comum em cursos de curta duração é semelhante ao de Bertoni e de Stecca, citados nesta reportagem. “São pessoas que já têm uma formação sólida, como um MBA muitas vezes, e chegam a um ponto da carreira em que precisam de reciclagem, para entender novas ferramentas e metodologias diferenciadas”, diz.

A opção pelos cursos curtos se dá porque esses programas atendem as necessidades de aquisição de conhecimento nessa etapa da carreira, além de serem de execução mais fácil.

O que aprender com a Zappos e a holocracia

A reestruturação do desenho organizacional é um tema que ainda vale reflexão. Neste artigo, Rafael Souto permite navegarmos por outras fronteiras nesse dilema das organizações.

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As rápidas transformações no ambiente de negócios trazem inquietações e desafios aos gestores. Um dos temas mais palpitantes na agenda dos executivos tem sido as reflexões sobre desenho organizacional. O desafio é encontrar a melhor forma de trabalhar para superar e sobreviver na era digital.

Uma pesquisa sobre as tendências globais de capital humano, realizada pela consultoria Deloitte em 2017, revela que o desafio sobre o desenho organizacional aparece como a principal preocupação para 86% das empresas avaliadas em todo o mundo.

O tema não é novo. Desde o final do século passado, as empresas tentam reorganizar seu jeito de operar para serem mais eficientes e responderem às transformações do mercado com mais velocidade. Exemplo disso foi o surgimento da “reengenharia” nos anos 90, cujo objetivo era otimizar estruturas e reduzir custos.

Tony Hsieh, CEO da Zappos, empresa norte-americana especializada em e-commerce, mergulhou a fundo no jeito de “fazer diferente” e lançou um novo modelo chamado holocracia. Nele, o núcleo da mudança está na eliminação do organograma tradicional baseado em comando e controle. A premissa é que, dessa forma, as pessoas entreguem o seu melhor, sejam felizes, fatores que geram benefícios para o negócio, que, por sua vez, fica mais veloz e impactante para os seus clientes.

No sistema de Hsieh, grupos são criados com base na capacidade de contribuição das pessoas e operam em círculos com entregas definidas, o que os torna autogerenciáveis. Apesar do poder ser descentralizado, nesse modelo, afirmar que chefes não existem é mentira. Cada grupo de trabalho tem líderes. No entanto, as regras de funcionamento são definidas por meio de princípios democráticos. Ou seja, cada grupo faz parte de uma cadeia de atividades conectadas aos objetivos do negócio.

O faturamento anual da Zappos é estimado em US$ 2 bilhões. Uma prova de que mudanças profundas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas tecnológicas fundadas por donos com cabelos coloridos.

Isso também não quer dizer que a Zappos tenha encontrado a fórmula perfeita e não lide com os efeitos colaterais do seu modelo. Existem relatos de disputas ferozes pelo poder nos círculos de trabalho. A necessidade de regras de funcionamento e revisões constantes nos processos também podem eliminar a agilidade.

Mesmo assim, o mundo disruptivo da Zappos é distante para a maioria das empresas e pode ser que esse formato também não sirva para elas. Mas, o fato é que teremos de repensar a forma de trabalhar e desenvolver a carreira das pessoas.

Nos modelos vigentes, em boa parte das empresas, ainda encontramos o sistema de comando e controle. Uma hierarquia definida com chefes autoritários e funcionários chamados de colaboradores, mas que, na verdade, são peças em um entediante jogo de manda quem pode e obedece quem tem juízo.

Esse sistema fundado na filosofia militar é um completo centro de desperdício de talentos. O colapso se torna ainda mais evidente ao pensarmos no desenvolvimento das carreiras. Quando esse modelo surgiu, prometia ser um plano de carreira previsível no tempo e baseado em promoções como uma escada rolante de crescimento automático.

Hoje, isso não é mais possível, seja pela constante mudança nas estruturas ou pelo próprio enxugamento dos níveis. A promessa de crescimento linear sucumbiu. Então, ficamos com o pior dos mundos: sem conseguir entregar o crescimento que as pessoas esperam e presos em organogramas engessados, caros e limitantes.

Talvez possamos nos inspirar na Zappos para construir sistemas híbridos. Se a extinção do organograma parece distante, podemos pensar em alternativas que permitam com que as pessoas participem de projetos por sua capacidade de contribuição. Mesmo que a função descrita na pirâmide seja mantida, mas que sejam criadas participações em grupos de trabalho. Esses círculos podem oxigenar a carreira, fazendo com que o profissional conheça novas áreas e contribua além do seu silo. É um meio para impulsionar os indivíduos rumo ao protagonismo de suas histórias.

Para evoluirmos nessa direção, temos de eliminar os chefes que usam o poder para determinar e intimidar, e escolhem a arrogância para gerir e abafar talentos. E encontrar líderes que sabem que as pessoas não os pertencem e com capacidade de transformar. Mostrar que movimentos laterais também podem ser boas estratégias de carreira e que existem inúmeras formas de contribuir muito além do organograma.

Veja o artigo no site do Valor Econômico

Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

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O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.