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O preconceito com os mais velhos está aumentando

Apesar dos discursos politicamente corretos, Rafael Souto, CEO da Produtive, afirma que ainda há preconceito com profissionais mais velhos dentro das empresas.

 

Tenho sido um feroz crítico dos estereótipos e dos modismos corporativos. Parece estarmos no auge do potencial criativo de frases de efeito e discursos ilusórios que não conferem com a realidade das empresas.

O preconceito com os mais velhos persiste e parece estar profundamente ancorado no modelo mental dos contratantes. Recrutar pessoas com mais de 55 anos de idade fica restrito a algumas posições de alta gestão. Na prática, poucas empresas aceitam profissionais nessa faixa etária. A partir dos 40 anos de idade não estar em posições de alta gestão já começa a indicar dificuldades de recolocação.

A oferta abundante de profissionais disponíveis demitidos no pandemônio econômico que o Brasil viveu nos últimos anos contribuiu para esse drama. Com uma disponibilidade maior de pessoas, as empresas pisaram fundo no acelerador do preconceito.

Embora exista um discurso sobre diversidade e inovação, seguimos presos a estereótipos e modelos antigos de contratação e desenvolvimento de pessoas. Várias crenças e rótulos limitam o espaço de pessoas mais velhas no mundo corporativo. O site Vagas.com fez um recente mapeamento com as restrições que afastam as pessoas com mais de 55 anos do mercado de trabalho.

Pelo levantamento, há diversos entraves para a contratação de profissionais mais experientes. A maioria das companhias consultadas (62,2%) resiste em contratar quem está (ou já passou) dessa faixa etária por considerar que o salário é elevado (56%), ou tem o perfil conservador (40,6%), ou que porque há pouco respeito dessa geração na gestão de pessoas mais jovens (30,5%). Na lista, também aparecem a característica pouco inovadora (26,5%), a própria idade (23%) e o conhecimento técnico defasado (19,7%).

É fato que estamos vivendo mais: novas pesquisas revelam que a expectativa de vida dos brasileiros está próxima dos 80 anos. Estamos discutindo reformas inadiáveis no sistema de previdência que determinarão a necessidade de trabalharmos mais tempo antes da aposentadoria. Somado a isso, as pessoas querem continuar produtivas. Por isso, a generalização e o preconceito com a idade seguem  na contramão da sociedade.

O Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia e conhecido por realizar estudos sobre os diferentes tipos de personalidades, afirma que preferimos nos iludir com estereótipos do que enfrentar o desafio de conhecer cada indivíduo. A conclusão de um de seus levantamentos mostra que a nossa intuição é falha e que tendemos a escolher pessoas com um radar míope. Somos seduzidos por modismos e esquecemos de analisar o indivíduo.

É um grave equívoco definir as pessoas por qualquer critério sem sequer conhecê-las. Afirmar que alguém com 50 anos não tem capacidade de inovar ou está defasado tecnicamente é uma inferência sem sentido. O que equivale a atribuir a falta de compromisso aos jovens. Estamos descartando o verdadeiro potencial das pessoas toda vez que fizermos inferências baseadas em generalizações.

Temos de investir mais tempo nas pessoas. Precisamos dialogar para compreender o profissional, seu momento de vida e interesses. Erramos em determinar que uma pessoa mais velha não tem energia e apostar que todo jovem tem disposição de sobra. A energia destinada para o trabalho não tem a ver com idade e sim com o perfil do indivíduo e o papel que o trabalho tem na sua vida.

Para selecionar, promover ou demitir precisamos, primeiramente, analisar o indivíduo. Quando falamos de carreira, não dá para generalizar. Dizer que todo jovem é ansioso e quer ser diretor com dois anos de experiência também não é correto. Alguns jovens são conservadores e apáticos. Torcem para ter poucos desafios. Outros querem uma carreira com velocidade supersônica e precisarão de um líder que os ajude a construir ciclos sólidos e a crescer de maneira consistente.

Criar grupos, estereótipos e classificações genéricas pode até reduzir a angústia de lidar com a complexidade de cada pessoa. É mais fácil rotular e simplificar do que investir tempo no indivíduo.

No entanto, o risco de perder bons profissionais e tomar decisões de baixa qualidade aumenta muito. Quando tratamos de indivíduos e rejeitamos regras obsoletas, podemos descobrir jovens de 55 anos contributivos e com muita disposição para fazer a diferença.

Curso rápido no exterior soma pontos no currículo

O CEO da Produtive fala sobre a escolha de escolas que oferecem cursos rápidos no exterior e das vantagens de estudar fora ao Valor Econômico.

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Estudar em Harvard, nos Estados Unidos, sempre foi o sonho do executivo Leandro Bertoni. E esse projeto se concretizou neste ano. Com 40 anos de idade e ocupando o cargo de gerente geral da unidade de subestações da multinacional ABB, ele tirou uma semana para se aperfeiçoar na instituição que sempre aparece nas primeiras posições dos mais relevantes rankings de escolas de negócios. “Por muito tempo foi um sonho inalcançável”, diz o executivo, formado em engenharia elétrica pelo Mackenzie e com dois MBAs no currículo, um na Fundação Getulio Vargas (FGV) e outro na FIA.

Em posição de liderança na empresa atual, Bertoni não conseguiria fazer um curso de longa duração no exterior. Por isso optou por um programa curto, focado em estratégia de negócios. “Escolhi Harvard porque tem um método baseado em estudos de caso, passa rapidamente pela teoria e estimula o raciocínio dos alunos para a resolução de problemas”, comenta.

Escolher bem a escola é algo importante, avalia Rafael Souto, CEO da Produtive, consultoria especializada em transição de carreira. “Além de olhar para as instituições de primeira linha, é importante pesquisar a referência da escola na área de estudo do curso que se quer fazer”, afirma, com uma ressalva. “Uma escola média, que não esteja nas primeiras posições dos rankings, pode valer a pena se ela tiver consistência naquela área”.

O coach Andre Freire, sócio-diretor da consultoria de recrutamento Exec, afirma que uma escola de primeira linha traz peso ao currículo do executivo, mesmo que o curso seja de curta duração. “Soa muito bem para o recrutador, porque reflete uma pessoa que busca se reciclar”, diz. Para ele, ao optar por um curso fora, o profissional ganha a oportunidade de ter aulas com professores renomados, além de ter a possibilidade de fazer um networking global.

A diversidade cultural foi um dos aspectos que mais chamaram a atenção de Flavio Stecca, diretor de tecnologia da Movile, quando saiu do Brasil para se atualizar. Depois de fazer um mestrado e um MBA no Brasil – o primeiro pela Unicamp e o segundo pela FGV -, ele cursou três programas nos Estados Unidos, sendo que o mais recente foi este ano, em Stanford, na Califórnia.

Antes disso fez cursos rápidos no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e em Harvard. “O Brasil também tem grandes escolas, mas fora do país você vê mais diversidade nas turmas”, diz.

Quando foi para Stanford em julho deste ano, Stecca ficou duas semanas envolvido em um curso focado em três pilares: gente, liderança e estratégia. A turma se reunia às 6h e as aulas só terminavam às 21h.

Não há números sobre a quantidade de executivos que vão ao exterior para fazer cursos de curta duração, mas Souto, da Produtive, tem sua percepção. “Vejo que aumentou a procura das pessoas por cursos rápidos fora do país pela necessidade de estar em contato com o que está sendo desenvolvido no mundo”, diz ele.

Freire, da Exec, diz que o perfil mais comum em cursos de curta duração é semelhante ao de Bertoni e de Stecca, citados nesta reportagem. “São pessoas que já têm uma formação sólida, como um MBA muitas vezes, e chegam a um ponto da carreira em que precisam de reciclagem, para entender novas ferramentas e metodologias diferenciadas”, diz.

A opção pelos cursos curtos se dá porque esses programas atendem as necessidades de aquisição de conhecimento nessa etapa da carreira, além de serem de execução mais fácil.

O que aprender com a Zappos e a holocracia

A reestruturação do desenho organizacional é um tema que ainda vale reflexão. Neste artigo, Rafael Souto permite navegarmos por outras fronteiras nesse dilema das organizações.

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As rápidas transformações no ambiente de negócios trazem inquietações e desafios aos gestores. Um dos temas mais palpitantes na agenda dos executivos tem sido as reflexões sobre desenho organizacional. O desafio é encontrar a melhor forma de trabalhar para superar e sobreviver na era digital.

Uma pesquisa sobre as tendências globais de capital humano, realizada pela consultoria Deloitte em 2017, revela que o desafio sobre o desenho organizacional aparece como a principal preocupação para 86% das empresas avaliadas em todo o mundo.

O tema não é novo. Desde o final do século passado, as empresas tentam reorganizar seu jeito de operar para serem mais eficientes e responderem às transformações do mercado com mais velocidade. Exemplo disso foi o surgimento da “reengenharia” nos anos 90, cujo objetivo era otimizar estruturas e reduzir custos.

Tony Hsieh, CEO da Zappos, empresa norte-americana especializada em e-commerce, mergulhou a fundo no jeito de “fazer diferente” e lançou um novo modelo chamado holocracia. Nele, o núcleo da mudança está na eliminação do organograma tradicional baseado em comando e controle. A premissa é que, dessa forma, as pessoas entreguem o seu melhor, sejam felizes, fatores que geram benefícios para o negócio, que, por sua vez, fica mais veloz e impactante para os seus clientes.

No sistema de Hsieh, grupos são criados com base na capacidade de contribuição das pessoas e operam em círculos com entregas definidas, o que os torna autogerenciáveis. Apesar do poder ser descentralizado, nesse modelo, afirmar que chefes não existem é mentira. Cada grupo de trabalho tem líderes. No entanto, as regras de funcionamento são definidas por meio de princípios democráticos. Ou seja, cada grupo faz parte de uma cadeia de atividades conectadas aos objetivos do negócio.

O faturamento anual da Zappos é estimado em US$ 2 bilhões. Uma prova de que mudanças profundas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas nas estruturas não são restritas a pequenas empresas tecnológicas fundadas por donos com cabelos coloridos.

Isso também não quer dizer que a Zappos tenha encontrado a fórmula perfeita e não lide com os efeitos colaterais do seu modelo. Existem relatos de disputas ferozes pelo poder nos círculos de trabalho. A necessidade de regras de funcionamento e revisões constantes nos processos também podem eliminar a agilidade.

Mesmo assim, o mundo disruptivo da Zappos é distante para a maioria das empresas e pode ser que esse formato também não sirva para elas. Mas, o fato é que teremos de repensar a forma de trabalhar e desenvolver a carreira das pessoas.

Nos modelos vigentes, em boa parte das empresas, ainda encontramos o sistema de comando e controle. Uma hierarquia definida com chefes autoritários e funcionários chamados de colaboradores, mas que, na verdade, são peças em um entediante jogo de manda quem pode e obedece quem tem juízo.

Esse sistema fundado na filosofia militar é um completo centro de desperdício de talentos. O colapso se torna ainda mais evidente ao pensarmos no desenvolvimento das carreiras. Quando esse modelo surgiu, prometia ser um plano de carreira previsível no tempo e baseado em promoções como uma escada rolante de crescimento automático.

Hoje, isso não é mais possível, seja pela constante mudança nas estruturas ou pelo próprio enxugamento dos níveis. A promessa de crescimento linear sucumbiu. Então, ficamos com o pior dos mundos: sem conseguir entregar o crescimento que as pessoas esperam e presos em organogramas engessados, caros e limitantes.

Talvez possamos nos inspirar na Zappos para construir sistemas híbridos. Se a extinção do organograma parece distante, podemos pensar em alternativas que permitam com que as pessoas participem de projetos por sua capacidade de contribuição. Mesmo que a função descrita na pirâmide seja mantida, mas que sejam criadas participações em grupos de trabalho. Esses círculos podem oxigenar a carreira, fazendo com que o profissional conheça novas áreas e contribua além do seu silo. É um meio para impulsionar os indivíduos rumo ao protagonismo de suas histórias.

Para evoluirmos nessa direção, temos de eliminar os chefes que usam o poder para determinar e intimidar, e escolhem a arrogância para gerir e abafar talentos. E encontrar líderes que sabem que as pessoas não os pertencem e com capacidade de transformar. Mostrar que movimentos laterais também podem ser boas estratégias de carreira e que existem inúmeras formas de contribuir muito além do organograma.

Veja o artigo no site do Valor Econômico

Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

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O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.

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Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.

Carreira 3.0: a era da trabalhabilidade

Em sua coluna no jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o futuro das relações de trabalho e a necessidade de transformação dos profissionais.

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As mudanças do mundo do trabalho são evidentes. Mais do que as mensagens apocalípticas sobre robôs e extinção de funções, as transformações no emprego tradicional são cada vez mais rápidas e potentes. Alguns fatores se destacam nessas alterações.

O primeiro é a reorganização das empresas. Lançadas numa era de ampla competição, precisaram reduzir níveis hierárquicos e repensar o jeito de operar. Esses constantes cortes de estrutura limitam a oferta de posições e tornam o emprego mais escasso. A consequente exigência aumenta e a oferta de posições fica mais restrita.

Outro fator foi o colapso da oferta do plano de carreira, que morreu. O sequenciamento de cargos pelo decurso do tempo é um modelo antigo e impossível de ser mantido. Cada indivíduo terá o desafio de construir o caminho de sua jornada profissional. Fazer articulações e sobreviver no tempestuoso mundo corporativo. Não há mais crescimento por tempo de casa. Não há mais rota, trilha ou plano linear. A incerteza dos negócios impede a criação de modelos previsíveis de crescimento profissional. Só resta ao profissional buscar seu desenvolvimento para estar pronto quando a oportunidade surgir.

Outra mudança significativa tem relação com a longevidade. Estamos vivendo cada vez mais e precisaremos encontrar alternativas para continuar produzindo, além do emprego tradicional. O mantra do século passado: “estude para ter um bom emprego” é incompleto neste novo pensar na carreira. O emprego é um ciclo finito na vida do indivíduo. O trabalho é mais duradouro. Encontrar formas alternativas de produzir é um desafio de todos. Isso impõe uma mudança de modelo mental.

Pensar a trabalhabilidade é descobrir alternativas para encontrar ocupação e gerar renda. Não somente o modelo clássico do empreendedor, embora esse também o seja. Buscar atividades em tempo parcial, colaboração baseada em resultados, atividades de consultoria, docência ou qualquer outra maneira de estar ativo.

Nessa direção surge o conceito que chamo de Carreira 3.0. É a fase mais aguda do protagonismo de carreira. Numa época em que o trabalho será cada vez mais colaborativo e conectado, a gestão da carreira cabe integralmente ao indivíduo. Ele é o agente principal na missão de buscar trabalho e se desenvolver. Aumentar a prontidão para as demandas que vão surgindo. Explorar de maneira ativa as oportunidades no mercado. Pensar além do emprego e estar aberto a novos modelos.

As ideias antigas de emprego e empregabilidade devem ficar na lembrança. Afinal, pensar somente em emprego é coisa dos anos 70, quando encontrar uma boa empresa era a realização de todo profissional, que tinha a sua vida cuidada pela organização até a aposentadoria. Era a carreira 1.0.

Já nos turbulentos anos de 1990, surgiu a ideia de empregabilidade. O desafio era ser atrativo para o mercado. Pensar em outras empresas. Mas, o modelo vigente ainda era do emprego. O que mudou foi o início do protagonismo em que o indivíduo passou a assumir uma responsabilidade maior no controle de sua carreira. A fantasia do emprego para a vida toda foi questionada. Esse modelo de empregabilidade já está ultrapassado. Essa fase, que denomino de carreira 2.0, foi um avanço se pensarmos no mercado de 30 anos atrás. Hoje, é conceito dissonante das tendências do trabalho contemporâneo.

Com esse conhecimento, precisamos fazer um honesto check-up de modelo mental. Se ainda estivermos presos nos conceitos de emprego e empregabilidade, corremos um sério risco de ficarmos obsoletos. Mais preocupante do que o impacto da inteligência artificial nos empregos é o risco de ficarmos defasados muito mais rápido do que a chegada das temíveis máquinas.

Não importa se teremos automação, revoluções digitais ou rebelião de drones. Os profissionais atentos a trabalhabilidade e dispostos a explorar alternativas sempre terão espaços. A carreira 3.0 é uma mudança do jeito de programar a vida no trabalho. Essa é a verdadeira revolução que cabe a cada um de nós liderar.

A deprimente hora de agradar o chefe

Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, discorre sobre as estratégias de alinhamento que bloqueiam a inovação das empresas.

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Não há dúvidas de que fazer propaganda do próprio trabalho é importante. O chamado marketing pessoal conta muito na hora de crescer na carreira. Os profissionais que vivem com a ingênua ideia de que crescerão somente por resultado e habilidades técnicas passam imersos numa sensação de que são carregadores de piano. Acham que trabalham muito e não são reconhecidos. São apáticos na sua autopromoção e pagam um preço alto por isso. Ficam estagnados.

No entanto, esse jogo político parece que vem ultrapassando limites da razoabilidade. As estruturas organizacionais cada vez mais enxutas e instáveis funcionam como lenha na fogueira das vaidades. Reforçam comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa defesa de território produz vários efeitos colaterais. O isolamento entre as áreas é um dos mais evidentes. Diretores que trocam gentilezas entre si, operam nos bastidores como se estivessem numa guerra fria. Constroem castelos nas suas áreas e torcem para o fracasso do outro. As equipes ficam reféns desse movimento. Um ninho de cobras armado no topo.

Um recente estudo da consultoria McKinsey mostra que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de dezesseis para sete, em grandes empresas nos últimos dez anos.

O que aparentemente seria uma redução de burocracia e ganhos de agilidade representa, na prática, mais trabalho e menos estrutura para execução. As responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para fazer está menor.

Nem precisamos ir longe nessa análise. Basta conversar com os gestores de empresas, principalmente os que ocupam posições de média gestão. Os gerentes vivem o pior dos mundos. Distantes das decisões estratégicas e pressionados pela operação, precisam dar conta do que ninguém consegue.

Longe de ser uma relação política saudável, observo que a toxidade das companhias cresce em cada reestruturação.

O professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, escreveu um ensaio chamado “O Cansaço das Demandas”. O excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação de estar sempre devendo, enfraquece a criatividade e deixa as pessoas funcionando no modo zumbi. Simplesmente atendem demandas e tentam sobreviver na empresa.

O efeito mais perverso dessa onda de sobrecarga e medo é a necessidade de estar sempre em sintonia com o chefe. Uma das palavras preferidas no jargão corporativo é “alinhamento”. Na prática, significa concordar com o que está sendo decidido. Do contrário, pegue sua mochila e vá embora.  Você será taxado como rígido e desalinhado com os objetivos corporativos.

Como consequência, os profissionais estão cada vez mais especializados em mapear as ideias do chefe e dar respostas que o agradem. Arriscam pouco e aguardam as decisões serem tomadas para acompanhar a onda. São seguidores das maiorias e evitam divergências. Agem como um jogador de xadrez que analisa os movimentos para escolher a próxima jogada. O desafio é manter o poder. Dessa forma, ficam alinhados e conseguem se sustentar até o próximo corte de despesas.

Vários líderes se surpreendem quando jovens afirmam que não querem ocupar posições de chefia. Um levantamento do site americado Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. São filhos de uma geração que concedeu mais liberdade e possibilidades de escolhas. Mesmo que sejam inundados por fantasias sobre o trabalho, conseguem ler a toxidade das empresas. Muitas vezes fogem iludidos para empresas com tobogãs na recepção e animais de estimação circulando nos corredores. Mas, o fato é que não querem um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua caminhada rumo à cúpula, é importante ter claro que irão consumir boa parte do seu tempo em reuniões cheias de política e conchavos. A arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. À noite, tome um forte analgésico e tente dormir. Amanhã cedo tem nova reunião e a pauta é inovação.

Acesse o artigo também no site do Valor Econômico

Sai o ‘outplacement’, entra o trabalho colaborativo

O Valor Econômico desta segunda-feira, 12, traz reportagem sobre o novo serviço exclusivo da Produtive no Brasil, o Outplacement 3.0. O CEO da Produtive, Rafael Souto, fala sobre essa nova metodologia. Confira:

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Por Stela Campos

Quando o emprego anda escasso, cresce a procura por serviços de recolocação profissional, o chamado outplacement. Contratado pelas empresas que estão demitindo como um benefício para os profissionais desligados ou pelo próprio executivo, esse tipo de assessoria se popularizou muito com a crise no país.

As empresas que atuam na área estão inovando a forma de assessorar esses profissionais em sua transição de carreira, baseados no princípio da construção de redes de trabalho colaborativo. Ao invés de apenas ajudar o profissional a encontrar um novo emprego, a ideia é conectar o assessorado com outros executivos e estimular a criação de negócios, investimentos, ideias e conteúdo.

“Não se trata apenas de fazer networking, mas de produzir um trabalho em conjunto”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado. Na sua empresa, o novo serviço se chama “Outplacement 3.0” e inclui a criação de grupos onde executivos, de diferentes setores, se reúnem para elaborar projetos conjuntos. Os encontros presenciais acontecem duas vezes ao mês e contam com a mediação de um consultor da Produtive. Além disso, eles vão estender as conversas em uma plataforma virtual para troca de ideias, estudos e para a elaboração de planos de negócios.

O objetivo, segundo Souto, é que eles unam as suas competências para descobrir alternativas ao emprego tradicional. “Na verdade, estamos trabalhando com o conceito de ‘trabalhabilidade’, que significa buscar outras formas de renda. Muitas vezes é difícil para eles começarem a fazer isso sozinhos”, explica.

A consultoria também está trabalhando com o posicionamento digital do candidato em redes sociais profissionais como o LinkedIn. “Não se trata de produzir um currículo virtual, mas de administrar a imagem do candidato por meio da produção de conteúdos relevantes”, diz Souto.

O serviço de outplacement surgiu nos anos 50 nos Estados Unidos e, no princípio, funcionava como uma ajuda para o profissional que queria retornar para o mercado, mas precisava aprender a se portar em entrevistas de emprego, a preparar o currículo ou uma carta de apresentação. A partir dos anos 90, os executivos passaram a mudar mais de emprego e a dominar esses procedimentos, então começaram a exigir uma assessoria mais ampla das companhias que faziam a transição de carreira. “Elas se tornaram mais ativas na busca de vagas para esses profissionais”, diz Souto.

Atualmente, o foco é ajudar o executivo a se posicionar em um mundo onde o emprego formal não parece ser mais a única possibilidade de trabalho, especialmente para quem já passou dos 50 anos de idade.

Acesse a matéria do Valor Econômico na íntegra. 

O INEVITÁVEL FIM DO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES

Na coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, Rafael Souto aborda os novos modelos de carreira nas empresas.

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O mercado do trabalho passa por mudanças acentuadas iniciadas, principalmente, na década de 1990. Quando analisado, observamos que até esse período as relações de trabalho eram de longo prazo. A gestão da vida profissional ficava por conta da empresa. As pessoas tinham pouco comando sobre seus projetos profissionais.

A carreira era gerida pela organização e a evolução profissional se dava de forma previsível. Os longos ciclos nas organizações e o crescimento por tempo nas funções compunham a lógica de desenvolvimento.  A previsibilidade do crescimento na empresa tornava a carreira linear. A oferta das empresas para os profissionais era baseada no plano de carreira.

Esse plano consistia em definições claras sobre crescimento, deixando explicito que o cumprimento de requisitos levaria a um próximo nível, a uma promoção.

As conhecidas reengenharias dos 1990 colocaram as empresas num novo cenário de competição e necessidade de reduzir custos. Precisaram reorganizar as estruturas para sobreviver. Cortar níveis e fazer organogramas mais enxutos. Essa grande transformação colocou o plano de carreira em cheque. Com um número muito menor de níveis e estruturas ficava difícil cumprir um plano.

O aumento da imprevisibilidade dos negócios também sacudiu a ideia de plano de carreira linear. Hoje, com as constantes mudanças nas estruturas e na forma de operar, as empresas não podem mais garantir os próximos cargos e funções porque não sabem como estarão seus desenhos de negócios. Qualquer promessa de crescimento fica ameaçada por fusões, aquisições e reorganizações cada vez mais frequentes.

Os profissionais também sabem que o mercado de trabalho mudou. Um estudo do COPPEAD-RJ (Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que a maior parte dos executivos acompanham essa transformação. Entendem a limitação de crescimento e as dificuldades do modelo tradicional. No entanto, de forma paradoxal ainda esperam plano de carreira. Desejam que a empresa ofereça uma trilha definida de carreira.

Um estudo do site norte-americado Career Builder revela que uma das expectativas mais frequentes das pessoas é o plano de crescimento na empresa. Embora apenas 34% dos profissionais desejam uma posição de chefia, esperam por um plano de carreira na empresa. Leia-se esperam previsibilidade de crescimento. Uma receita pronta de plantio e colheita. Esperam que a empresa conduza sua vida profissional.

Esse modelo não se mostra mais viável. Vivemos em um período de transição no qual modelos lineares de crescimento já não são mais possíveis. Seguimos tateando na construção de novas formas de crescimento.

Mas, sem o crescimento previsível e linear dos modelos tradicionais, quais são as alternativas?

O primeiro ponto é o conceito de protagonista de carreira. O indivíduo assume o comando de sua carreira. Essa postura de ação e iniciativa é um antídoto para a falta de plano linear. Um profissional que adota uma postura curiosa e investigativa buscará crescimento nas organizações. Mesmo sem um plano definido.

O fato das empresas não conseguirem mais demostrar de forma planejada o crescimento das carreiras não significa que não existam opções. A diferença é que essas funções precisam ser garimpadas. Isso exige uma postura ativa.

Esperar definições da empresa e aguardar o plano de carreira é uma visão ultrapassada e com sério risco de deixar o profissional com a constante sensação de falta de reconhecimento. A dificuldade nessa nova atitude é que ele não faz parte do nosso jeito de pensar carreira. Ainda somos coadjuvantes nesse assunto.  Aguardamos de maneira quase infantil que a organização cuide da vida profissional.

Por outro lado, as organizações também passam por uma mudança na forma de pensar o desenvolvimento de carreiras e precisam desenhar modelos alternativos das mesmas. Se não conseguem oferecer o plano linear de carreira, precisam construir alternativas para movimentos laterais e participação em projetos para permitir oxigenação das atividades e visão do futuro.

Outra iniciativa é investir em diálogos de carreira entre gestor e equipe. Nessa aproximação que visa a evolução do indivíduo, o líder tem como principal papel apoiar no desenvolvimento de sua equipe para que ela esteja pronta para assumir novos projetos na empresa ou até mesmo no mercado. Desenvolver a prontidão para novas atividades quando elas surgirem. Esse modelo é mais imprevisível  e talvez desconfortável, mas parece ser a alternativa para lidar com o fim do plano de carreira.

Os dinossauros exigem mudanças na CLT

Mais do que reformar a CLT, é preciso reciclar o modelo mental. Veja a análise de Rafael Souto em seu novo artigo para o Valor Econômico.

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A legislação trabalhista brasileira precisa de mudanças por não refletir a evolução do mercado de trabalho. Fez sentido nos anos de 1940 onde os princípios rígidos baseados na hipossuficiência dos trabalhadores eram necessários. Hoje, ela atrapalha o desenvolvimento e dificulta novas construções de trabalho num mundo completamente diferente de quando surgiu. Parece que caminhamos para uma reforma nesse cambaleante e pouco legítimo governo. Mas, mesmo enfiado na lama, articula mudanças que são necessárias. Atualizar a legislação é um passo importante para modernizar o sistema. É uma reciclagem fundamental para colocar as leis em sintonia com os novos tempos. E é assim que funciona: a sociedade avança e o ordenamento jurídico precisa responder às expectativas das pessoas.

No entanto, temos uma outra reforma de alta complexidade para fazer. É uma transformação na forma de gerir pessoas. Uma mudança no modelo mental sobre o trabalho. Nossos líderes do seculo XXI foram criados num sistema baseado no binômio comando e controle. Cresceram num sistema de regras rígidas onde o poder e a hierarquia eram o centro da administração das empresas.

Há pouco espaço para negociação nesse jeito de administrar. As decisões sobre pessoas são impostas. Um funcionário que nega uma promoção para um cargo que não faz sentido no seu projeto de vida tem alto risco de ser taxado de desinteressado ou sem ambição. Negar uma chance de “ouro” na visão da empresa é quase um crime em muitas organizações. No sistema de controle rígido e paternalista, que ainda reina no mercado, as decisões são determinadas de cima para baixo. A negociação é uma palavra que não existe na prática.

Falar em mudança de legislação trabalhista é apenas uma parte da transformação. Construir diálogos verdadeiros em que as pessoas possam, de fato, protagonizar suas trajetórias é o caminho mais árduo. Exige uma outra forma de pensar na cúpula das empresas. A exemplo, se a pessoa quiser ter um negócio próprio em paralelo ao emprego formal, será tratada como traidora ou sem foco por muitas empresas.

Com a evolução do mercado de trabalho, os profissionais também passaram a exigir mais espaço e protagonismo na condução de suas carreiras. A ideia de equilíbrio entre os diversos papéis que temos na vida passou a fazer parte das reflexões sobre carreira. As pessoas querem trabalhar em equilíbrio com sua vida pessoal. É o chamado desenho de vida. Essa transformação no papel do trabalho determina outra abordagem nas discussões de carreira. Uma promoção pode não ser desejada se estiver em conflito nesse desenho de vida.

Uma recente pesquisa de doutorado, conduzida pela pesquisadora Manoela Ziebell, mostrou que 46% das pessoas que pediram demissões de empresas o fizeram por falta de clareza sobre as perspectivas na organização. Com estruturas cada vez mais enxutas, os modelos tradicionais de plano de carreira sucumbiram. Isso exige uma liderança que seja aberta ao diálogo e capaz de construir alternativas de evolução na empresa que façam sentido com os projetos de vida do funcionário. Era fácil prever o crescimento nas estruturas antigas, cheias de níveis. Bastava o tempo de trabalho que a promoção linear aconteceria. Com organogramas reduzidos, o líder precisa promover reflexões com seu colaborador para juntos projetarem a carreira. É uma abordagem diferente e necessária.

Para adicionar mais lenha nessa fogueira, temos um grupo significativo de profissionais que falam em modernidade, mas ainda esperam o tradicional plano de carreira. Jovens que têm discursos futuristas, mas não querem explorar alternativas, são tão tradicionais quanto os chefes mais antiquados. Precisam de educação para a carreira.

É nesse profundo cenário de transformação que estamos discutindo a necessária reforma da CLT. Junto com a legislação, precisamos nos reciclar e substituir o modelo de comando e controle formatado através de plano de carreira, retenção e carregado de estereótipos por uma abordagem de diálogos de carreira, escolha, construção, protagonismo, indivíduo e engajamento.

Essa mudança na forma de pensar as relações de trabalho dará sustentação para uma evolução verdadeira. Sem ela, seremos dinossauros segurando placas pedindo mudanças na legislação trabalhista.