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Diversidade é uma ficção no mundo corporativo

O CEO da Produtive, Rafael Souto, faz uma análise de porque é tão difícil tratar a diversidade de forma natural em seu artigo publicado no jornal Valor Econômico.

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O estímulo à diversidade é pauta no mundo dos negócios. Esse tema está no topo entre os assuntos preferidos na agenda socialmente correta do século XXI.

Do ponto de vista ético, parece que não há dúvidas da importância do tema. Tratar as pessoas de forma igualitária, independentemente do gênero, etnia e credo, faz muito sentido.

No âmbito corporativo, não podemos negar a relevância que a palavra traz em sua essência. Prova disso é que vários estudos mostram os ganhos das empresas que lidam melhor com a diversidade, um deles é o resultado financeiro.

O problema é que a diversidade não está na essência da nossa espécie. Precisamos construir essa forma de pensar. Não basta um discurso do presidente da empresa ou uma semana de eventos para transformar o modelo mental construído há milhares de anos.

O fato é que detestamos as diferenças. Nosso impulso natural é buscar por aqueles que parecem mais próximos, pensam e aparentam ser como nós.

O professor e doutor Yuval Harari, em seu brilhante livro “Sapiens”, nos ajuda a compreender a origem dessa extrema dificuldade para lidar com as diferenças.

Há 70 mil anos, convivíamos com vários tipos de humanos. Nós, os sapiens, éramos apenas uma das espécies que habitavam o planeta azul. Os neandertais e os denisovanos também existiam por aqui. As teorias mais consistentes apontam para uma condenação crucial dos sapiens, pois nossos antepassados eliminaram as diversas espécies humanas. Os motivos são os mais variados e transitam por intolerância e competição por alimentos e
territórios.

Se olharmos a história, são evidentes os exemplos de rápida eliminação de pessoas diferentes. Ser tolerante não é a marca registrada dos sapiens. Questões religiosas, opiniões políticas, diferenças na cor da pele e nos dialetos serviram como pretexto, ao longo do tempo, para acabar com os diferentes.

Nossa essência é carregada de preconceitos. A inferência é uma prática comum. A revolução cognitiva nos levou ao topo da cadeia alimentar. Antes dela, éramos seres que competiam com macacos e outros animais em uma posição intermediária. Nossa capacidade de abstração e de linguagem nos levaram a dominar o planeta. Mas nossa habilidade de lidar com diferenças ainda é primitiva.

Quando analisamos as empresas do século XXI também observamos a extrema dificuldade de lidar com o tema. Uma pesquisa do Hay Group com 170 empresas nacionais mostrou que apenas 5% delas procuram saber como os profissionais percebem o ambiente de diversidade no seu dia a dia.

Já nos Estados Unidos, um levantamento da Equilar indicou que somente 13% das empresas da S&P 500 divulgam dados sobre diversidade de gênero e raça. Elas gostam de falar sobre o tema, mas divulgam muito pouco ou quase nada.

É certo que ainda estamos engatinhando no assunto. Também precisamos considerar que os líderes que hoje reinam no poder foram criados em um mundo no qual essa temática não existia.

Se analisarmos a realidade brasileira, os profissionais que hoje estão no topo iniciaram suas carreiras entre as tormentosas décadas de 80 e 90. Nessa época, tínhamos um país com inflação galopante e lutávamos para construir uma economia e uma moeda minimamente razoáveis que permitissem um horizonte de planejamento superior ao dia seguinte.

São líderes formados num regime de escassez. Similares aos sapiens de 70 mil anos atrás, tinham de eliminar oponentes num mercado restrito. Se levarmos em conta o regime político no período da ditadura militar, pensar ou ser diferente era arriscado demais.

Para transformar essa realidade será necessário mais do que palestras e discursos sobre a importância das diferenças. Teremos que investir na formação de novas lideranças que cheguem ao poder com um modelo mental aberto e que de forma genuína acreditem que todos ganham com a diversidade. Esperar que chefes jurássicos conduzam essas mudanças me parece ser mais uma das ficções corporativas.

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Em sua coluna Novas Conexões no jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, aborda como a escolha de líderes afeta a qualidade da organização de forma geral.

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Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.

Carreira 3.0: a era da trabalhabilidade

Em sua coluna no jornal Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o futuro das relações de trabalho e a necessidade de transformação dos profissionais.

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As mudanças do mundo do trabalho são evidentes. Mais do que as mensagens apocalípticas sobre robôs e extinção de funções, as transformações no emprego tradicional são cada vez mais rápidas e potentes. Alguns fatores se destacam nessas alterações.

O primeiro é a reorganização das empresas. Lançadas numa era de ampla competição, precisaram reduzir níveis hierárquicos e repensar o jeito de operar. Esses constantes cortes de estrutura limitam a oferta de posições e tornam o emprego mais escasso. A consequente exigência aumenta e a oferta de posições fica mais restrita.

Outro fator foi o colapso da oferta do plano de carreira, que morreu. O sequenciamento de cargos pelo decurso do tempo é um modelo antigo e impossível de ser mantido. Cada indivíduo terá o desafio de construir o caminho de sua jornada profissional. Fazer articulações e sobreviver no tempestuoso mundo corporativo. Não há mais crescimento por tempo de casa. Não há mais rota, trilha ou plano linear. A incerteza dos negócios impede a criação de modelos previsíveis de crescimento profissional. Só resta ao profissional buscar seu desenvolvimento para estar pronto quando a oportunidade surgir.

Outra mudança significativa tem relação com a longevidade. Estamos vivendo cada vez mais e precisaremos encontrar alternativas para continuar produzindo, além do emprego tradicional. O mantra do século passado: “estude para ter um bom emprego” é incompleto neste novo pensar na carreira. O emprego é um ciclo finito na vida do indivíduo. O trabalho é mais duradouro. Encontrar formas alternativas de produzir é um desafio de todos. Isso impõe uma mudança de modelo mental.

Pensar a trabalhabilidade é descobrir alternativas para encontrar ocupação e gerar renda. Não somente o modelo clássico do empreendedor, embora esse também o seja. Buscar atividades em tempo parcial, colaboração baseada em resultados, atividades de consultoria, docência ou qualquer outra maneira de estar ativo.

Nessa direção surge o conceito que chamo de Carreira 3.0. É a fase mais aguda do protagonismo de carreira. Numa época em que o trabalho será cada vez mais colaborativo e conectado, a gestão da carreira cabe integralmente ao indivíduo. Ele é o agente principal na missão de buscar trabalho e se desenvolver. Aumentar a prontidão para as demandas que vão surgindo. Explorar de maneira ativa as oportunidades no mercado. Pensar além do emprego e estar aberto a novos modelos.

As ideias antigas de emprego e empregabilidade devem ficar na lembrança. Afinal, pensar somente em emprego é coisa dos anos 70, quando encontrar uma boa empresa era a realização de todo profissional, que tinha a sua vida cuidada pela organização até a aposentadoria. Era a carreira 1.0.

Já nos turbulentos anos de 1990, surgiu a ideia de empregabilidade. O desafio era ser atrativo para o mercado. Pensar em outras empresas. Mas, o modelo vigente ainda era do emprego. O que mudou foi o início do protagonismo em que o indivíduo passou a assumir uma responsabilidade maior no controle de sua carreira. A fantasia do emprego para a vida toda foi questionada. Esse modelo de empregabilidade já está ultrapassado. Essa fase, que denomino de carreira 2.0, foi um avanço se pensarmos no mercado de 30 anos atrás. Hoje, é conceito dissonante das tendências do trabalho contemporâneo.

Com esse conhecimento, precisamos fazer um honesto check-up de modelo mental. Se ainda estivermos presos nos conceitos de emprego e empregabilidade, corremos um sério risco de ficarmos obsoletos. Mais preocupante do que o impacto da inteligência artificial nos empregos é o risco de ficarmos defasados muito mais rápido do que a chegada das temíveis máquinas.

Não importa se teremos automação, revoluções digitais ou rebelião de drones. Os profissionais atentos a trabalhabilidade e dispostos a explorar alternativas sempre terão espaços. A carreira 3.0 é uma mudança do jeito de programar a vida no trabalho. Essa é a verdadeira revolução que cabe a cada um de nós liderar.

A deprimente hora de agradar o chefe

Em seu novo artigo para o jornal Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, discorre sobre as estratégias de alinhamento que bloqueiam a inovação das empresas.

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Não há dúvidas de que fazer propaganda do próprio trabalho é importante. O chamado marketing pessoal conta muito na hora de crescer na carreira. Os profissionais que vivem com a ingênua ideia de que crescerão somente por resultado e habilidades técnicas passam imersos numa sensação de que são carregadores de piano. Acham que trabalham muito e não são reconhecidos. São apáticos na sua autopromoção e pagam um preço alto por isso. Ficam estagnados.

No entanto, esse jogo político parece que vem ultrapassando limites da razoabilidade. As estruturas organizacionais cada vez mais enxutas e instáveis funcionam como lenha na fogueira das vaidades. Reforçam comportamentos nos quais as pessoas precisam defender suas áreas e seus cargos com unhas e dentes.

Essa defesa de território produz vários efeitos colaterais. O isolamento entre as áreas é um dos mais evidentes. Diretores que trocam gentilezas entre si, operam nos bastidores como se estivessem numa guerra fria. Constroem castelos nas suas áreas e torcem para o fracasso do outro. As equipes ficam reféns desse movimento. Um ninho de cobras armado no topo.

Um recente estudo da consultoria McKinsey mostra que o número de níveis hierárquicos caiu, em média, de dezesseis para sete, em grandes empresas nos últimos dez anos.

O que aparentemente seria uma redução de burocracia e ganhos de agilidade representa, na prática, mais trabalho e menos estrutura para execução. As responsabilidades ficaram maiores e a quantidade de pessoas para fazer está menor.

Nem precisamos ir longe nessa análise. Basta conversar com os gestores de empresas, principalmente os que ocupam posições de média gestão. Os gerentes vivem o pior dos mundos. Distantes das decisões estratégicas e pressionados pela operação, precisam dar conta do que ninguém consegue.

Longe de ser uma relação política saudável, observo que a toxidade das companhias cresce em cada reestruturação.

O professor da Universidade de Berlim, Byung Chul Han, escreveu um ensaio chamado “O Cansaço das Demandas”. O excesso de responsabilidades e a dificuldade de atendê-las vão criando sobrecargas. A sensação de estar sempre devendo, enfraquece a criatividade e deixa as pessoas funcionando no modo zumbi. Simplesmente atendem demandas e tentam sobreviver na empresa.

O efeito mais perverso dessa onda de sobrecarga e medo é a necessidade de estar sempre em sintonia com o chefe. Uma das palavras preferidas no jargão corporativo é “alinhamento”. Na prática, significa concordar com o que está sendo decidido. Do contrário, pegue sua mochila e vá embora.  Você será taxado como rígido e desalinhado com os objetivos corporativos.

Como consequência, os profissionais estão cada vez mais especializados em mapear as ideias do chefe e dar respostas que o agradem. Arriscam pouco e aguardam as decisões serem tomadas para acompanhar a onda. São seguidores das maiorias e evitam divergências. Agem como um jogador de xadrez que analisa os movimentos para escolher a próxima jogada. O desafio é manter o poder. Dessa forma, ficam alinhados e conseguem se sustentar até o próximo corte de despesas.

Vários líderes se surpreendem quando jovens afirmam que não querem ocupar posições de chefia. Um levantamento do site americado Career Builder mostra que apenas 34% dos jovens querem cargos de liderança. Um dos motivos é que eles não querem perder suas identidades. São filhos de uma geração que concedeu mais liberdade e possibilidades de escolhas. Mesmo que sejam inundados por fantasias sobre o trabalho, conseguem ler a toxidade das empresas. Muitas vezes fogem iludidos para empresas com tobogãs na recepção e animais de estimação circulando nos corredores. Mas, o fato é que não querem um modelo de liderança baseado no comando, controle e intenso jogo político.

Aos que seguem sua caminhada rumo à cúpula, é importante ter claro que irão consumir boa parte do seu tempo em reuniões cheias de política e conchavos. A arte de agradar o chefe será uma das mais valorizadas. À noite, tome um forte analgésico e tente dormir. Amanhã cedo tem nova reunião e a pauta é inovação.

Acesse o artigo também no site do Valor Econômico

Sai o ‘outplacement’, entra o trabalho colaborativo

O Valor Econômico desta segunda-feira, 12, traz reportagem sobre o novo serviço exclusivo da Produtive no Brasil, o Outplacement 3.0. O CEO da Produtive, Rafael Souto, fala sobre essa nova metodologia. Confira:

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Por Stela Campos

Quando o emprego anda escasso, cresce a procura por serviços de recolocação profissional, o chamado outplacement. Contratado pelas empresas que estão demitindo como um benefício para os profissionais desligados ou pelo próprio executivo, esse tipo de assessoria se popularizou muito com a crise no país.

As empresas que atuam na área estão inovando a forma de assessorar esses profissionais em sua transição de carreira, baseados no princípio da construção de redes de trabalho colaborativo. Ao invés de apenas ajudar o profissional a encontrar um novo emprego, a ideia é conectar o assessorado com outros executivos e estimular a criação de negócios, investimentos, ideias e conteúdo.

“Não se trata apenas de fazer networking, mas de produzir um trabalho em conjunto”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado. Na sua empresa, o novo serviço se chama “Outplacement 3.0” e inclui a criação de grupos onde executivos, de diferentes setores, se reúnem para elaborar projetos conjuntos. Os encontros presenciais acontecem duas vezes ao mês e contam com a mediação de um consultor da Produtive. Além disso, eles vão estender as conversas em uma plataforma virtual para troca de ideias, estudos e para a elaboração de planos de negócios.

O objetivo, segundo Souto, é que eles unam as suas competências para descobrir alternativas ao emprego tradicional. “Na verdade, estamos trabalhando com o conceito de ‘trabalhabilidade’, que significa buscar outras formas de renda. Muitas vezes é difícil para eles começarem a fazer isso sozinhos”, explica.

A consultoria também está trabalhando com o posicionamento digital do candidato em redes sociais profissionais como o LinkedIn. “Não se trata de produzir um currículo virtual, mas de administrar a imagem do candidato por meio da produção de conteúdos relevantes”, diz Souto.

O serviço de outplacement surgiu nos anos 50 nos Estados Unidos e, no princípio, funcionava como uma ajuda para o profissional que queria retornar para o mercado, mas precisava aprender a se portar em entrevistas de emprego, a preparar o currículo ou uma carta de apresentação. A partir dos anos 90, os executivos passaram a mudar mais de emprego e a dominar esses procedimentos, então começaram a exigir uma assessoria mais ampla das companhias que faziam a transição de carreira. “Elas se tornaram mais ativas na busca de vagas para esses profissionais”, diz Souto.

Atualmente, o foco é ajudar o executivo a se posicionar em um mundo onde o emprego formal não parece ser mais a única possibilidade de trabalho, especialmente para quem já passou dos 50 anos de idade.

Acesse a matéria do Valor Econômico na íntegra. 

O INEVITÁVEL FIM DO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES

Na coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, Rafael Souto aborda os novos modelos de carreira nas empresas.

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O mercado do trabalho passa por mudanças acentuadas iniciadas, principalmente, na década de 1990. Quando analisado, observamos que até esse período as relações de trabalho eram de longo prazo. A gestão da vida profissional ficava por conta da empresa. As pessoas tinham pouco comando sobre seus projetos profissionais.

A carreira era gerida pela organização e a evolução profissional se dava de forma previsível. Os longos ciclos nas organizações e o crescimento por tempo nas funções compunham a lógica de desenvolvimento.  A previsibilidade do crescimento na empresa tornava a carreira linear. A oferta das empresas para os profissionais era baseada no plano de carreira.

Esse plano consistia em definições claras sobre crescimento, deixando explicito que o cumprimento de requisitos levaria a um próximo nível, a uma promoção.

As conhecidas reengenharias dos 1990 colocaram as empresas num novo cenário de competição e necessidade de reduzir custos. Precisaram reorganizar as estruturas para sobreviver. Cortar níveis e fazer organogramas mais enxutos. Essa grande transformação colocou o plano de carreira em cheque. Com um número muito menor de níveis e estruturas ficava difícil cumprir um plano.

O aumento da imprevisibilidade dos negócios também sacudiu a ideia de plano de carreira linear. Hoje, com as constantes mudanças nas estruturas e na forma de operar, as empresas não podem mais garantir os próximos cargos e funções porque não sabem como estarão seus desenhos de negócios. Qualquer promessa de crescimento fica ameaçada por fusões, aquisições e reorganizações cada vez mais frequentes.

Os profissionais também sabem que o mercado de trabalho mudou. Um estudo do COPPEAD-RJ (Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que a maior parte dos executivos acompanham essa transformação. Entendem a limitação de crescimento e as dificuldades do modelo tradicional. No entanto, de forma paradoxal ainda esperam plano de carreira. Desejam que a empresa ofereça uma trilha definida de carreira.

Um estudo do site norte-americado Career Builder revela que uma das expectativas mais frequentes das pessoas é o plano de crescimento na empresa. Embora apenas 34% dos profissionais desejam uma posição de chefia, esperam por um plano de carreira na empresa. Leia-se esperam previsibilidade de crescimento. Uma receita pronta de plantio e colheita. Esperam que a empresa conduza sua vida profissional.

Esse modelo não se mostra mais viável. Vivemos em um período de transição no qual modelos lineares de crescimento já não são mais possíveis. Seguimos tateando na construção de novas formas de crescimento.

Mas, sem o crescimento previsível e linear dos modelos tradicionais, quais são as alternativas?

O primeiro ponto é o conceito de protagonista de carreira. O indivíduo assume o comando de sua carreira. Essa postura de ação e iniciativa é um antídoto para a falta de plano linear. Um profissional que adota uma postura curiosa e investigativa buscará crescimento nas organizações. Mesmo sem um plano definido.

O fato das empresas não conseguirem mais demostrar de forma planejada o crescimento das carreiras não significa que não existam opções. A diferença é que essas funções precisam ser garimpadas. Isso exige uma postura ativa.

Esperar definições da empresa e aguardar o plano de carreira é uma visão ultrapassada e com sério risco de deixar o profissional com a constante sensação de falta de reconhecimento. A dificuldade nessa nova atitude é que ele não faz parte do nosso jeito de pensar carreira. Ainda somos coadjuvantes nesse assunto.  Aguardamos de maneira quase infantil que a organização cuide da vida profissional.

Por outro lado, as organizações também passam por uma mudança na forma de pensar o desenvolvimento de carreiras e precisam desenhar modelos alternativos das mesmas. Se não conseguem oferecer o plano linear de carreira, precisam construir alternativas para movimentos laterais e participação em projetos para permitir oxigenação das atividades e visão do futuro.

Outra iniciativa é investir em diálogos de carreira entre gestor e equipe. Nessa aproximação que visa a evolução do indivíduo, o líder tem como principal papel apoiar no desenvolvimento de sua equipe para que ela esteja pronta para assumir novos projetos na empresa ou até mesmo no mercado. Desenvolver a prontidão para novas atividades quando elas surgirem. Esse modelo é mais imprevisível  e talvez desconfortável, mas parece ser a alternativa para lidar com o fim do plano de carreira.

Os dinossauros exigem mudanças na CLT

Mais do que reformar a CLT, é preciso reciclar o modelo mental. Veja a análise de Rafael Souto em seu novo artigo para o Valor Econômico.

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A legislação trabalhista brasileira precisa de mudanças por não refletir a evolução do mercado de trabalho. Fez sentido nos anos de 1940 onde os princípios rígidos baseados na hipossuficiência dos trabalhadores eram necessários. Hoje, ela atrapalha o desenvolvimento e dificulta novas construções de trabalho num mundo completamente diferente de quando surgiu. Parece que caminhamos para uma reforma nesse cambaleante e pouco legítimo governo. Mas, mesmo enfiado na lama, articula mudanças que são necessárias. Atualizar a legislação é um passo importante para modernizar o sistema. É uma reciclagem fundamental para colocar as leis em sintonia com os novos tempos. E é assim que funciona: a sociedade avança e o ordenamento jurídico precisa responder às expectativas das pessoas.

No entanto, temos uma outra reforma de alta complexidade para fazer. É uma transformação na forma de gerir pessoas. Uma mudança no modelo mental sobre o trabalho. Nossos líderes do seculo XXI foram criados num sistema baseado no binômio comando e controle. Cresceram num sistema de regras rígidas onde o poder e a hierarquia eram o centro da administração das empresas.

Há pouco espaço para negociação nesse jeito de administrar. As decisões sobre pessoas são impostas. Um funcionário que nega uma promoção para um cargo que não faz sentido no seu projeto de vida tem alto risco de ser taxado de desinteressado ou sem ambição. Negar uma chance de “ouro” na visão da empresa é quase um crime em muitas organizações. No sistema de controle rígido e paternalista, que ainda reina no mercado, as decisões são determinadas de cima para baixo. A negociação é uma palavra que não existe na prática.

Falar em mudança de legislação trabalhista é apenas uma parte da transformação. Construir diálogos verdadeiros em que as pessoas possam, de fato, protagonizar suas trajetórias é o caminho mais árduo. Exige uma outra forma de pensar na cúpula das empresas. A exemplo, se a pessoa quiser ter um negócio próprio em paralelo ao emprego formal, será tratada como traidora ou sem foco por muitas empresas.

Com a evolução do mercado de trabalho, os profissionais também passaram a exigir mais espaço e protagonismo na condução de suas carreiras. A ideia de equilíbrio entre os diversos papéis que temos na vida passou a fazer parte das reflexões sobre carreira. As pessoas querem trabalhar em equilíbrio com sua vida pessoal. É o chamado desenho de vida. Essa transformação no papel do trabalho determina outra abordagem nas discussões de carreira. Uma promoção pode não ser desejada se estiver em conflito nesse desenho de vida.

Uma recente pesquisa de doutorado, conduzida pela pesquisadora Manoela Ziebell, mostrou que 46% das pessoas que pediram demissões de empresas o fizeram por falta de clareza sobre as perspectivas na organização. Com estruturas cada vez mais enxutas, os modelos tradicionais de plano de carreira sucumbiram. Isso exige uma liderança que seja aberta ao diálogo e capaz de construir alternativas de evolução na empresa que façam sentido com os projetos de vida do funcionário. Era fácil prever o crescimento nas estruturas antigas, cheias de níveis. Bastava o tempo de trabalho que a promoção linear aconteceria. Com organogramas reduzidos, o líder precisa promover reflexões com seu colaborador para juntos projetarem a carreira. É uma abordagem diferente e necessária.

Para adicionar mais lenha nessa fogueira, temos um grupo significativo de profissionais que falam em modernidade, mas ainda esperam o tradicional plano de carreira. Jovens que têm discursos futuristas, mas não querem explorar alternativas, são tão tradicionais quanto os chefes mais antiquados. Precisam de educação para a carreira.

É nesse profundo cenário de transformação que estamos discutindo a necessária reforma da CLT. Junto com a legislação, precisamos nos reciclar e substituir o modelo de comando e controle formatado através de plano de carreira, retenção e carregado de estereótipos por uma abordagem de diálogos de carreira, escolha, construção, protagonismo, indivíduo e engajamento.

Essa mudança na forma de pensar as relações de trabalho dará sustentação para uma evolução verdadeira. Sem ela, seremos dinossauros segurando placas pedindo mudanças na legislação trabalhista.

As descabidas teorias sobre o fim dos empregos

Em seu novo artigo publicado na edição de 30 de março do Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, discorre sobre as teorias, muitas vezes equivocadas e pessimistas, que rondam a sociedade. Entre elas, estão as de empregos.

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Nossa espécie tem um apetite voraz para produzir teorias apocalípticas. Cresci com a ideia de que o petróleo acabaria no planeta antes da virada do milênio. Hoje, as reservas de petróleo se mostram muito maiores do que as previsões apontavam.

Em 2005, o furação Katrina fez estragos profundos em New Orleans. Não faltaram alarmistas para afirmar que as temporadas seguintes seriam muito piores. O fato não se confirmou. É verdade que sofremos com alterações climáticas. Questiono, no entanto, as tentativas quase sempre equivocadas de prever o futuro. Escuto teorias sobre elevação do mar em 100 anos, quando temos dificuldade de prever o clima na próxima safra agrícola. Definitivamente somos pouco efetivos em olhar o futuro.

Na mesma família de futurologia aparecem estudos sobre os rumos do emprego no planeta. O economista Jeremy Rifkin é um dos expoentes na ideia de que o emprego vai desaparecer. Fez um ensaio detalhado sobre o desemprego estrutural num livro chamado o “Fim dos Empregos”, de 1996. Ele mostrou que, ao longo do tempo, em função da tecnologia, competitividade dos negócios e crescentes custos com pessoal, o emprego tende a evaporar.

Não faltam artigos, livros e estudos nessa direção. O Fórum Economico Mundial de Davos tratou da chamada quarta revolução industrial. Fez uma estimativa de que devem ser perdidos até cinco milhões de empregos até 2020 nas quinze maiores economias do mundo, em função do avanço de tecnologia que substitui humanos.

Poucas vozes surgem como contraponto dessa onda pessimista. Entre elas, destaco três pesquisadores britânicos: Alex Cole, Ian Stewart e Debapratim. Em seu mais recente estudo, o trio afirmou que a tecnologia cria mais empregos do que extingue. Dizem que o principal fator para o erro nas previsões é justamente a imprevisibilidade dos negócios. Também citam que as mudanças são menos rápidas como achamos.

Quando observo o mercado de trabalho, tendo a concordar com o estudo desses britânicos, com destaque para dois aspectos.

O primeiro deles é uma separação conceitual entre emprego e trabalho. O emprego tradicional terá sempre seu espaço. Está na base do capitalismo e tende a crescer em momentos de aquecimento econômico. No entanto, é naturalmente um ciclo finito na carreira de cada profissional. Dessa forma, é necessário construir alternativas de trabalho. Pensar em emprego para a vida toda é algo inviável. Com o aumento de longevidade, é necessário construir estratégias de trabalho para continuar produtivo e gerando receita quando o período do emprego tradicional se encerrar. Como atividades empreendedora, de docência e de consultoria. Nesse sentido, o emprego pode ter fim na vida de uma pessoa, mas o trabalho seguirá existindo na economia.

A segunda reflexão é sobre às atividades profissionais. Não faltam publicações que citam carros autônomos, inteligência artificial, big data e outras tendências que nos fazem parecer jurássicos. Esse tom de jornada nas estrelas pouco ajuda na reflexão prática sobre estratégias de carreira. Algumas profissões podem ser extintas, mas a grande maioria vai sendo transformada com o tempo.

Se observamos as novas profissões, podemos concluir que são carreiras tradicionais que sofreram mutações. O marketing digital, por exemplo, é uma evolução das áreas tradicionais de marketing. Assim como as novas atividades na área de logística tiveram origem das atividades ligadas às áreas de materiais e distribuição.

Os contadores foram durante algum tempo considerados como profissionais ultrapassados. De fato, os contabilistas de calça caqui e suspensório deram lugar aos profissionais de controladoria que hoje são altamente valorizados.

O desafio do futuro das profissões é fazer uma leitura sobre tendências de cada área. Buscar o “gap” de oportunidade é a chave para manter a competitividade no mercado de trabalho. As novas carreiras são evoluções das atividades profissionais existentes. Poucas são realmente disruptivas e fazem áreas desaparecerem.

Para descobrir quais são as tendências, é necessário curiosidade e controle sobre a carreira. O brilhante estudioso Mark Savikas afirma que os mais adaptáveis assumem a gestão de sua carreira, são curiosos na busca de informações e novas experiencias e têm a clareza de que são os responsáveis pelo seu sucesso profissional.

Os meninos de Jeri e o novo paradigma de carreira

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Artigo de Rafael Souto, CEO da Produtive, publicado na edição de 02 de março do jornal Valor Econômico, em sua coluna Novas Conexões:

Os ventos do Ceará criaram um local perfeito para a prática de esportes com vela. Esse paraíso chama-se Jericoacara. E lá, conheci uma história fascinante sobre construção de carreira e de vida.

Alguns meninos nascidos em Jeri e que cresciam olhando a prática de windsurf se interessaram pelo tema. Os movimentos inquietantes das velas que voavam sobre o mar verde e trêmulo maravilhavam eles.

Um dia, esses meninos conheceram um italiano praticante do esporte chamado Maurizio Guzella, e passaram a ajudá-lo a transportar os seus equipamentos. A partir daí, começaram a viver o esporte. Rapidamente evoluíram. Praticavam todo o dia. Sentiam vibração e energia únicas. Logo começaram a se destacar em campeonatos e decidiram fazer suas vidas conectadas ao  surfe no vento.

Hoje, esses jovens figuram entre os campeões mundiais de windsurf. Algumas técnicas que foram criadas nas águas de Jeri são referência para os melhores atletas do planeta.

A incrível história dos meninos que nunca haviam subido numa prancha e se tornaram destaque num esporte de alta técnica serve como base para uma reflexão sobre um novo olhar para carreira.

Um grupo internacional formado por pesquisadores de carreira chamado Life Design International Research Group, que possui representantes da Bélgica, França, Itália, Portugal, Brasil, Suiça, Holanda e EUA, trabalha há alguns anos na construção de um novo pensar sobre gestão de carreira.

Em sua essência, a discussão está baseada nas profundas mudanças do século XXI, notadamente na transformação da economia global que alterou a relação dos indivíduos com o trabalho. Enquanto no século passado a previsibilidade e a estabilidade eram constantes, hoje vivemos um período de alterações rápidas e transições frequentes. O impacto da tecnologia altera rapidamente as perspectivas e os movimentos de carreira. As trajetórias estáveis, lineares e previsíveis faziam parte de um mundo que não existe mais.

O conjunto de alterações econômicas também gerou uma significativa mudança na percepção dos indivíduos sobre sua carreira.

A questão do equilíbrio entre as interações e atividades de trabalho e as interações e atividades relativas à família está se tornando fundamental nas reflexões das pessoas acerca de suas competências e aspirações. O gerenciamento das relações entre os diversos domínios da vida tornou-se uma preocupação central para inúmeros profissionais.

Uma das principais consequências das inter-relações entre os diferentes domínios da vida é que não podemos mais falar com convicção em desenvolvimento de carreira. Devemos vislumbrar “trajetórias de vida”, nas quais os indivíduos progressivamente projetam e constroem suas próprias vidas, incluindo seus percursos profissionais. Não são apenas os jovens que se confrontarão com a grande questão: o que eu vou fazer da minha vida? Ela está posta para todos, quando confrontados com uma série de grandes transições nas suas vidas, ocasionadas por mudanças na saúde, no emprego e nas relações pessoais.

Os diversos papéis que temos na vida são o tema central das reflexões de carreira. O percurso profissional faz parte desse contexto. A construção desse desenho de vida passa a ser o desafio de cada profissional.

A identificação de nossos “bens-chave” é a parte nuclear desse projeto. Quando pensamos em valores que nos dão sentido, estamos definindo nosso autoconceito que será norteador do projeto de vida. Para definir com precisão esses valores, precisamos frequentemente nos questionar e compreender nossa narrativa de carreira. Na brilhante teoria do professor Mark Savickas, a capacidade de narrar a própria história é uma forma única e profunda de aproriar-se de si mesmo. A trajetória nos ajuda a compreender nossos temas de vida.

Com profunda simplicidade e intuição, os meninos de Jericoacoara parecem ter feito escolhas que mesclaram com precisão a ideia da construção de vida.

Não podemos mais usar a visão segmentada sobre carreira na qual trabalho e vida pessoal eram tratados de forma isolada e separada.

A construção da vida é o novo paradigma para entender a carreira no século XXI.

Veja a publicação no Valor Econômico.

Superqualificados e frustrados com a carreira

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Artigo de Rafael Souto publicado na edição de 2 de fevereiro do jornal Valor Econômico:

Tenho observado um número cada vez maior de profissionais com boa formação e experiência frustrados com sua carreira e o reconhecimento no mercado de trabalho.

Um dos temas de maior insatisfação é a relação entre investimento acadêmico e crescimento profissional.

Vários estudos mostram que o investimento em educação traz resultados positivos para o desenvolvimento da carreira profissional. Uma pesquisa da Fundação Getúlio Vargas (FGV) aponta que cada ano de estudo concluído chega a representar 15% de incremento salarial.

Em um levantamento realizado pela minha equipe, em 2015, com 400 executivos, verificamos que os profissionais com cursos de mestrado e doutorado tinham ganhos, em média, 27,2% superiores.

A questão que precisamos enfrentar e que me parece estar no centro da frustração é o tempo de retorno desses cursos para a carreira. O resultado não é rápido. As empresas não concedem aumento porque alguém terminou uma pós-graduação. A formação dá melhor preparação para realizar atividades. O reconhecimento e o impacto na carreira vêm com o passar dos anos. O profissional ganha musculatura na carreira e pode produzir melhores resultados. A consequência desse alto desempenho poderá ser um novo cargo ou aumento de salário.

Outro tema de frustração são os cursos internacionais. Fazer uma formação no exterior é, sem dúvida, um investimento relevante na carreira. Residir por um período em outro país é um diferencial para a trajetória profissional. A visão multicultural e o domínio de idiomas também chegam com a bagagem dessa experiência.

Novamente o dilema é o tempo de retorno. Muitos esperam ser recebidos no desembarque do aeroporto com um grande emprego e um salário robusto. Visão equivocada. A vivência internacional é um dos elementos mais valorizados na carreira, mas o resultado não é imediato.

A frustração está na expectativa de retorno no curto prazo. Construir uma formação robusta não serve para embelezar o currículo, e sim para trazer conhecimentos que possam gerar resultados.

Outro efeito colateral é a ideia de que o conhecimento acadêmico sólido é por si só fator de crescimento. Sabemos que a carreira se desenvolve com um conjunto de elementos, entre eles, habilidades sociais e aspectos emocionais.

Outro risco que amplia o drama dos superqualificados é a arrogância. Achar que a formação diferenciada garante emprego rápido e com o melhor salário possível não se mostra uma estratégia vencedora. Ao contrário, a humildade para iniciar em uma empresa ou recomeçar após uma demissão é fundamental. Novamente a carga robusta de conhecimento poderá triunfar ao longo do tempo.

A experiência profissional também pode ser um drama dos mais qualificados. Aqueles executivos mais experientes que não se sujeitam a salários inferiores quando estão desempregados ou que não querem reduzir o cargo que ocupavam. Ficam paralisados no status do cartão de visitas que ostentavam. Reclamam que sua qualificação não tem espaço no mercado e transferem a crítica para as empresas, quando na verdade incorrem em um erro estratégico de posicionamento.

Por outro lado, muitas empresas têm medo dos profissionais muito preparados e não aceitam contratá-los. É  a famosa frase no desfecho de um processo seletivo: “você é muito qualificado para a posição”. Essas organizações têm receio de que quando a economia se fortalecer irão perder o profissional. Em vez de usar o talento disponível para construir uma trilha de crescimento, preferem a mediocridade. Falam de inovação, mas não têm nenhuma ousadia para contratar. São empresas destinadas a fazer sempre da mesma forma e que, certamente, pagarão um preço alto pela inércia e falta de criatividade para lidar com um mundo de negócios em rápida transformação.

Ainda estamos na creche quando o tema é a gestão de carreiras. De um lado muitos profissionais carregando fantasias sobre reconhecimento e evolução no trabalho. No outro polo, líderes pouco preparados para dialogar e com uma visão ultrapassada sobre desenvolvimento profissional. A caminhada é investirmos em educação para a carreira para que essas questões sejam discutidas e as distancias reduzidas.