O INEVITÁVEL FIM DO PLANO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES


Na coluna Novas Conexões, do Valor Econômico, Rafael Souto aborda os novos modelos de carreira nas empresas.

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O mercado do trabalho passa por mudanças acentuadas iniciadas, principalmente, na década de 1990. Quando analisado, observamos que até esse período as relações de trabalho eram de longo prazo. A gestão da vida profissional ficava por conta da empresa. As pessoas tinham pouco comando sobre seus projetos profissionais.

A carreira era gerida pela organização e a evolução profissional se dava de forma previsível. Os longos ciclos nas organizações e o crescimento por tempo nas funções compunham a lógica de desenvolvimento.  A previsibilidade do crescimento na empresa tornava a carreira linear. A oferta das empresas para os profissionais era baseada no plano de carreira.

Esse plano consistia em definições claras sobre crescimento, deixando explicito que o cumprimento de requisitos levaria a um próximo nível, a uma promoção.

As conhecidas reengenharias dos 1990 colocaram as empresas num novo cenário de competição e necessidade de reduzir custos. Precisaram reorganizar as estruturas para sobreviver. Cortar níveis e fazer organogramas mais enxutos. Essa grande transformação colocou o plano de carreira em cheque. Com um número muito menor de níveis e estruturas ficava difícil cumprir um plano.

O aumento da imprevisibilidade dos negócios também sacudiu a ideia de plano de carreira linear. Hoje, com as constantes mudanças nas estruturas e na forma de operar, as empresas não podem mais garantir os próximos cargos e funções porque não sabem como estarão seus desenhos de negócios. Qualquer promessa de crescimento fica ameaçada por fusões, aquisições e reorganizações cada vez mais frequentes.

Os profissionais também sabem que o mercado de trabalho mudou. Um estudo do COPPEAD-RJ (Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que a maior parte dos executivos acompanham essa transformação. Entendem a limitação de crescimento e as dificuldades do modelo tradicional. No entanto, de forma paradoxal ainda esperam plano de carreira. Desejam que a empresa ofereça uma trilha definida de carreira.

Um estudo do site norte-americado Career Builder revela que uma das expectativas mais frequentes das pessoas é o plano de crescimento na empresa. Embora apenas 34% dos profissionais desejam uma posição de chefia, esperam por um plano de carreira na empresa. Leia-se esperam previsibilidade de crescimento. Uma receita pronta de plantio e colheita. Esperam que a empresa conduza sua vida profissional.

Esse modelo não se mostra mais viável. Vivemos em um período de transição no qual modelos lineares de crescimento já não são mais possíveis. Seguimos tateando na construção de novas formas de crescimento.

Mas, sem o crescimento previsível e linear dos modelos tradicionais, quais são as alternativas?

O primeiro ponto é o conceito de protagonista de carreira. O indivíduo assume o comando de sua carreira. Essa postura de ação e iniciativa é um antídoto para a falta de plano linear. Um profissional que adota uma postura curiosa e investigativa buscará crescimento nas organizações. Mesmo sem um plano definido.

O fato das empresas não conseguirem mais demostrar de forma planejada o crescimento das carreiras não significa que não existam opções. A diferença é que essas funções precisam ser garimpadas. Isso exige uma postura ativa.

Esperar definições da empresa e aguardar o plano de carreira é uma visão ultrapassada e com sério risco de deixar o profissional com a constante sensação de falta de reconhecimento. A dificuldade nessa nova atitude é que ele não faz parte do nosso jeito de pensar carreira. Ainda somos coadjuvantes nesse assunto.  Aguardamos de maneira quase infantil que a organização cuide da vida profissional.

Por outro lado, as organizações também passam por uma mudança na forma de pensar o desenvolvimento de carreiras e precisam desenhar modelos alternativos das mesmas. Se não conseguem oferecer o plano linear de carreira, precisam construir alternativas para movimentos laterais e participação em projetos para permitir oxigenação das atividades e visão do futuro.

Outra iniciativa é investir em diálogos de carreira entre gestor e equipe. Nessa aproximação que visa a evolução do indivíduo, o líder tem como principal papel apoiar no desenvolvimento de sua equipe para que ela esteja pronta para assumir novos projetos na empresa ou até mesmo no mercado. Desenvolver a prontidão para novas atividades quando elas surgirem. Esse modelo é mais imprevisível  e talvez desconfortável, mas parece ser a alternativa para lidar com o fim do plano de carreira.

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